Transformation digitale : posez-vous les bonnes questions ?

Twitter a eu dix ans cette semaine. Cet article ne concerne pas Twitter, mais il m'a fait réaliser combien de temps je travaillais dans le domaine des médias sociaux (cela fera neuf ans la semaine prochaine).

Je suis raisonnablement convaincu que j'ai obtenu mon premier rôle social parce que je faisais justement du social quand tout est devenu populaire. Cela arrive souvent dans le marketing. Quelque chose de nouveau arrive et nous montons tous à bord, jusqu'à ce que tout le monde le fasse et qu'il soit progressivement subsumé par un autre domaine de marketing. Dans le cas de Twitter, un mélange légèrement bancal de relations publiques et de CRM.

La transformation numérique est probablement la plus importante de ces « nouvelles choses brillantes » à avoir frappé le monde du marketing au cours des cinq dernières années, et elle est inhabituelle en ce sens qu'elle tente en fait de connecter le marketing avec d'autres parties de l'entreprise.

C'est devenu le sexe adolescent du monde numérique ; Tout le monde en parle, mais on ne sait jamais vraiment jusqu'où quelqu'un est vraiment allé. Il existe maintenant des centaines d'articles et de livres blancs (j'en ai écrit quelques-uns moi-même), axés sur les trois domaines clés de la DT : les personnes, les processus et la technologie.

Comme pour les médias sociaux, il arrive un moment où les gens commencent à se rendre compte que, hé, peut-être devrions-nous avoir un objectif clair en tête ici ?

Beaucoup de ressources sont investies dans des projets de transformation, certains réussissent, mais dans de nombreux cas, ils sont légèrement décousus. Obtenir la nouvelle technologie est probablement la partie la plus facile. La mise en place des nouveaux processus prend du temps, mais peut être effectuée avec une formation régulière et une approche par étapes.

La partie humaine est probablement la plus difficile, car elle nécessite non seulement de nouvelles compétences, mais aussi souvent un changement culturel.

Et voici le hic. La différenciation qui fait des entreprises des entreprises numériques prospères.

A titre d'exemple, regardons Barclays.

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Barclays a beaucoup investi dans le digital, avec une approche multicanal et multiplateforme. Et juste pour que vous sachiez que ce n'est pas moi qui méprise l'entreprise, elle a fait du très bon travail. Je peux désormais accéder facilement à mes finances via n'importe quel appareil ; J'ai rarement besoin de visiter une succursale. Je ne reçois plus de mises à jour papier et je peux facilement envoyer des paiements directement depuis mon téléphone. Les services et les ressources sont fournis avec succès dans une variété de formats.

Mais il y a un écart. Et dans le cas des services financiers, cela a permis à une nouvelle vague d'entreprises fintech axées sur le numérique de combler un vide sur le marché.

Des entreprises comme ZhongAn, Wealthfront, Klarna et Ebury. Tous ont quelque chose en commun. Ils proposent tous des solutions rapides et sur mesure . Et la personnalisation signifie que vous êtes obligé de vraiment creuser dans vos données clients disponibles et d'agir rapidement.

Les structures commerciales traditionnelles existent pour une raison. Ils permettent à toute entreprise donnée de fournir ses services au client d'une manière au moins semi-acceptable. Mais trop souvent, lorsque nous abordons la transformation numérique, nos objectifs sont de développer les activités existantes plutôt que d'exploiter de nouvelles opportunités.

Nous utilisons le numérique pour fournir nos services de manière plus efficace, mais cela ne signifie pas que les services eux-mêmes sont réellement meilleurs.

L'orientation client est un terme qui est beaucoup utilisé, et personnellement, je pense que c'est en grande partie le résultat de la culture. Se soucier réellement de ce que vous faites et de ce que les gens en pensent va un long chemin. Et cela ne veut pas dire que les entreprises qui tentent de se transformer s'en moquent. Seulement que leur concentration est souvent sur la mauvaise chose.

La taille y est pour quelque chose. Les start-ups en particulier disposent de certains luxes. Si je démarre une entreprise, je peux, dans des limites raisonnables, choisir les outils exacts que je veux pour gérer mon entreprise et embaucher les personnes qui me semblent les mieux adaptées pour m'aider à la gérer. Des personnes qui ont déjà des compétences idéales. Mais une grande partie de cela peut être compensée par l'investissement, donc cela doit se résumer à l'attitude.

Selon une étude de Cisco, quelque « 45 % des entreprises ont des conseils d'administration qui ne sont pas concernés par la perturbation numérique »

Dans la finance en particulier, cela semble être aggravé. Les recherches suggèrent qu'une majorité de cadres supérieurs de la banque n'ont même pas entendu parler des plus grandes startups fintech, et encore moins s'en préoccupent.

Bref, ils ne voient aucune raison de changer.

Mais les startups de ce monde savent qu'elles n'ont plus affaire à des audiences monocanal qui insistent pour que leurs e-mails soient imprimés. Les services doivent être fournis facilement sur plusieurs interfaces, conformément à l'intention du client. Ils doivent découvrir ce que veut un nouveau type de client et le leur donner rapidement.

Inversement, ils ont aussi le luxe du temps. Si vous partez de zéro, il y a beaucoup de place pour prototyper des produits, les tester, lancer des MVP et réitérer.

Les entreprises qui ont affaire à un modèle existant n'ont rien de tout cela. Ils ont des gens occupés qui ont déjà du mal avec les délais. Qui a le temps de prendre du recul et de vraiment réfléchir à la manière dont les services sont fournis ? Cela devient aggravé lorsque l'accent est mis sur les résultats à court terme. Il faut une personne rare pour se présenter devant le conseil d'administration et dire avec confiance : nous allons perdre de l'argent au cours des six prochains mois. Mais après cela, nos revenus augmenteront considérablement.

Ce type de leadership semble faire cruellement défaut dans de nombreux secteurs, mais il est prouvé que les choses sont en train de changer. Les meilleurs leaders numériques ont tendance à avoir quelques traits communs et le principal d'entre eux est la capacité de voir de la valeur dans des domaines inexplorés.

Il y a quelques années, j'ai eu une conversation au cours de laquelle on m'a dit avec véhémence que Twitter ne pouvait pas faire d'argent pour mon entreprise. Parce qu'il n'y a nulle part où entrer les détails de la carte de crédit sur Twitter. C'est un cas extrême, et j'espère, un cas qui a changé (d'ailleurs, Twitter a rapporté un peu moins d'un million de livres cette année-là) à mesure que ces nouveaux types de chefs d'entreprise ont pris de l'importance.

Cela n'implique pas toujours le type de pivot complet que de nombreuses startups prennent. Je ne m'attends pas à ce que Barclays se transforme en Uber à aucun moment, mais cela implique de vraiment comprendre les commentaires des clients rapidement et à grande échelle.

Il y a tellement de facteurs en jeu ici que cela menace déjà de devenir un roman, mais je pense que la considération clé ici est que lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, outils - et oui, les gens - tout doit être fait avec un œil sur le client. Les données et les preuves anecdotiques des tests utilisateurs doivent être constamment collectées et utilisées.

La transformation numérique consiste à adapter votre entreprise à ses objectifs, donc que vous vous fixiez des objectifs ou que vous les mettiez déjà en œuvre, n'ayez pas peur de repartir à zéro. Le numérique devrait améliorer vos services, mais demandez-vous d'abord : est-ce que ce sont les services dont mon client a vraiment besoin ?

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