Développer une liste de diffusion de 20 000 (sans produit à vendre)

Transcription

Félix : Aujourd'hui, je suis rejoint par Will Afroconda de Gnarbox. Gnarbox développe des produits pour révolutionner l'expérience de gestion multimédia. A été lancé en 2015 et basé à Santa Monica, en Californie. Bienvenue Will.

Will : Merci Félix, merci de m'avoir invité.

Félix : Oui, alors dites-nous en un peu plus sur le produit, vous savez. J'ai donné ce rapide argument d'ascenseur, mais quel est le produit qui vous a mis sur la carte ?

Will : Oui, donc Gnarbox est en fait un périphérique de sauvegarde robuste pour les créateurs de contenu qui préfèrent voyager sans ordinateur portable. Vous savez que l'idée et la prémisse sous-jacentes sont essentiellement la création d'un petit ordinateur optimisé pour la sauvegarde de photos et de vidéos. Ainsi, tout créateur de contenu n'a pas besoin d'emporter son ordinateur portable avec lui. Et avec un wifi à bord, vous pouvez réellement utiliser votre téléphone ou votre iPad dans nos applications mobiles dédiées pour gérer réellement les fichiers, voir les fichiers, voire commencer les modifications. Vous pouvez ainsi préparer vos espaces de travail pour votre retour sur votre ordinateur. C'est sur le terrain que nous nous épanouissons.

Félix : Compris, aviez-vous de l'expérience dans le démarrage d'entreprises ou la création de produits ?

Will : Non, en fait. Je n'ai pas.

Félix : C'est un produit assez technique pour commencer. Vous parlez de logiciel, vous parlez de matériel, vous parlez de quelque chose qui contient beaucoup de données précieuses pour les clients. Où avez-vous même… comment avez-vous même commencé à décider de suivre cette voie ?

Will : Ouais, je pense que comme tout entrepreneur, c'était une question d'essais et d'erreurs. Vous savez, nous avons commencé avec une idée, et par nous je veux dire moi et l'autre fondateur Tim Fees. Nous avons juste commencé à imaginer des trajets vers et depuis Las Angeles et les montagnes de la Sierra orientale et nous étions en train de suivre ce processus d'enregistrement de données dans les montagnes. Photographie de paysage, vidéographie et sur le chemin du retour, chaque fois que nous étions juste dans ce fouillis d'ordinateurs essayant d'échanger des images, de créer des sauvegardes, de préparer des espaces de montage partagés. Ainsi, lorsque nous sommes rentrés chez nous et que nous sommes allés à notre neuf à cinq le lundi matin, nous étions au moins suffisamment composés pour commencer le montage le soir. Et préparer une vidéo et les photos que nous voulions capturer ces moments que nous créions le week-end.

Sur ces disques, nous avons commencé à proposer des applications mobiles pour essayer d'améliorer nos expériences de partage. Mais vraiment, ce que nous avons trouvé comme étant le plus gros problème, et en essayant de créer des applications mobiles et des applications Web, et toutes sortes de mauvaises idées, je l'admets. Nous avons vraiment réalisé que le plus gros problème que nous avions était que dans la sauvegarde sur le terrain, l'exigence d'avoir un ordinateur et d'être limité sur l'alimentation de la batterie, et d'essayer simplement de retirer les fichiers des caméras et sur le net aussi rapidement et court que possible. Nous nous sommes concentrés sur cela et sur ce flux de travail. Il nous a fallu un an, vraiment, avant de proposer le concept de Gnarbox. Côté technologie nous nous sommes rencontrés… c'était notre quatrième fondateur en fait, il y en avait un troisième et il est parti en cours de route. Grâce à l'une de ces expériences d'application, un nouveau technologue a rejoint notre équipe.

Et il est venu avec une expérience en matériel et a introduit le concept de, vous savez ce qui se passe si nous prenons, disons, un Beagle Bone ou une tarte aux framboises et commençons à le pirater ensemble pour créer ce périphérique de sauvegarde. Ensuite, nous avons commencé à concevoir les exigences strictes de celui-ci, et nous l'avons fait. Nous avons créé un grand défi. Comment fait-on un pack d'ordinateur dans sa poche, tout en étant étanche, vous savez ? C'est une puissance calorifique élevée. Tout en étant complètement étanche, vous emprisonnez toute cette chaleur. Nous avons fabriqué une pièce de quincaillerie vraiment complexe. Ouais, je veux dire, a vraiment pris une armée. A pris toute la communauté. Tous ceux que nous avons rencontrés dans notre réseau pour le faire décoller du premier coup. Et Gnarbox 1.0 a été lancé sur Kickstarter et a eu un assez grand succès. Plus de 500k amassés en 30 jours, essentiellement à partir d'un concept. Il nous a fallu deux ans pour le mettre sur le marché, ce qui a pris beaucoup de retard. Mais après cela, oui, nous avons vendu près de 10 000 unités de ce premier en moins d'un an. C'était donc assez impressionnant de voir la demande du marché.

Félix : Oui, vous n'aviez donc aucune expérience dans le lancement de produits. Il semblait que votre partenaire avec qui vous faites ces trajets n'avait pas non plus d'expérience, mais vous aviez un co-fondateur que vous avez amené qui avait de l'expérience.

Will : Exactement. Ouais, il essayait toujours de trouver ce co-fondateur technologique à mettre en place, et vraiment nous aider à concevoir le système et vous savez, finalement nous avons fait venir de plus en plus de personnes et avons construit une équipe maintenant, jusqu'à 23 personnes . Et principalement des ingénieurs logiciels et matériels.

Félix : Oui, je pense qu'il est important que vous soyez partenaire ou que vous construisiez une équipe ou votre première, vos premières embauches vont combler ces lacunes que vous avez. Comment avez-vous trouvé votre… parce que la partie qui vous manquait était le non-comment technique. Comment vous avez pu construire ce truc. Comment avez-vous trouvé ce partenaire pour combler ce vide ?

Will : Oui, nous étions sur startupers.com, je crois. Et juste faire genre, speed dating avec des technologues. Et à travers ces conversations, nous avons vraiment commencé à affiner notre vision et ce que nous voulions faire et à ce moment-là, c'était très proche d'être comme, hé, nous allons fermer le livre sur nos idées ici et peut-être passer à autre chose. Puis, lorsque nous avons rencontré notre fondateur et commencé à élaborer la feuille de route matérielle, nous avons réalisé qu'il s'agissait d'une moquerie… une réponse significative qui nous a aidés à financer nos opérations en plus de répondre à un besoin du marché.

Félix : Ce site Web sur lequel vous alliez, qui s'appelait startupers.com ?

Will : Ouais, je crois que c'était… Je veux dire, c'était il y a un moment. Je crois que c'était startupers.com. C'était une façon de rencontrer d'autres personnes qui essayaient de faire des trucs.

Felix : Ouais, en gros, si startupers.com n'existe plus, l'idée est qu'il y a une sorte de partenaire, co-fondateur de sites de rencontres où vous pouvez essayer de trouver des correspondances. Alors qu'est-ce que vous cherchiez ? Comment déterminez-vous… surtout si c'est quelqu'un qui était là depuis le tout début. Comme ces lecteurs que vous faisiez, la phase d'idéation, et vous amenez quelqu'un un peu plus tard mais toujours considéré comme un co-fondateur. Que recherchez-vous chez ce type de personne pour vous assurer qu'elle s'intégrera bien à l'équipe existante ?

Will : Ouais, je pense qu'au tout début, c'est culturel, c'est une valve partagée, un enthousiasme et un dévouement. Parce que vous prenez d'énormes engagements, des sacrifices et du temps. Donc, évidemment, vous devez répondre à certaines exigences technologiques, avoir certains niveaux d'expérience. Qu'il s'agisse de mettre des produits sur le marché auparavant ou de faire partie d'équipes et d'organisations qui l'ont déjà fait. Ou peut-être s'il s'agit d'un logiciel, basé ou enraciné dans des espaces et des langues similaires. Mais pour nous, oui, parce que nous avons fini par nous tourner vers le matériel, c'était une combinaison. Je pense que plus que tout, il s'agissait d'avoir de l'expérience et d'avoir un ajustement culturel et de dévouement. C'était une passion commune pour le problème auquel nous étions tous confrontés. Et c'est vraiment ce qui nous a tous réunis.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Et est-ce quelque chose que vous pouvez simplement découvrir par la conversation ou y a-t-il d'autres moyens que vous recommandez aux gens de… des choses que les gens peuvent faire pour s'assurer qu'il y a un bon ajustement avant cet engagement ?

Will : Eh bien, oui. Parfois, c'est un acte de foi parce que cela peut créer des problèmes et vous savez, vous divisez les capitaux propres et il y a beaucoup d'histoire dans les organisations et les start-ups et le travail particulier des fondateurs a… ils ont des retombées. C'est une chose qui arrive définitivement et vous voulez en être vraiment conscient. Je pense que vous vivez dans un environnement si à haut risque et sauvage que vous devez en quelque sorte suivre votre instinct. Et à travers un certain nombre de conversations, c'est ainsi que nous avons pris cette décision. Nous avons eu des conversations où, en 10 minutes, il y avait tant d'idées que nous allons résoudre tant de nos problèmes dans le cadre de notre vision. Vous connaissez? Nous avions juste cette passion partagée pour la résolution de problèmes et la résolution de ce problème particulier que nous avions, et nous trouvions des solutions significatives lors de ces premières conversations.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Quelles sont certaines choses que vous pouvez faire pour limiter les choses comme les chutes ou les désaccords ou les inadéquations plus tard… après avoir commencé à travailler ensemble, puis des années plus tard, les choses ne fonctionnent pas. Y a-t-il des choses qui peuvent être faites pour atténuer cela?

Will : Eh bien, je suis sûr qu'il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles ces chutes se sont produites. Ce n'est que ma première entreprise, donc je n'imaginerais pas… Je n'ai pas une tonne d'expérience pour comprendre comment atténuer les retombées. C'est la personnalité, c'est la culture. Peut-être que la vision et le chemin de votre parcours de votre organisation vont changer avec le temps et si ce n'est pas une vision partagée, alors peut-être qu'il y a des retombées.

Je dirais qu'empêcher cela signifie simplement rester… vous savez, avoir une communication très forte, nous sommes de grands partisans d'avoir des réunions de leadership et des stand-up hebdomadaires parce que comme nous nous dispersons dans nos propres branches de responsabilités, vous pourriez perdre le contact les uns avec les autres heures supplémentaires. Et assurez-vous simplement de gagner du temps et de bloquer du temps pour garder vos relations saines. C'est vraiment important. Et je suis en fait entré en contact avec quelqu'un qui a fourni des conseils aux équipes de direction, juste pour s'assurer que les tensions ne soient jamais trop élevées, n'est-ce pas ? Ce n'était pas quelqu'un que nous avons fini par faire venir, mais le concept qui existait était révélateur d'être comme si vous deviez garder vos relations solides afin de mener à bien la vision jusqu'au bout sans ces retombées.

Donc, juste faire du team building de base et des relations de base et nous pratiquons la communication non violente dans notre organisation. Nous avons une organisation délibérément développementale qui se charge de certaines de ces pratiques et études plus modernes pour s'assurer que nous communiquons efficacement, calmement et rationnellement.

Félix : Oui, il semble que vous soyez certainement actifs pour vous assurer qu'il y a une communication solide avec ces réunions de leadership, ces stand-ups. Que se passe-t-il pendant… que voulez-vous vous assurer qu'il se passe pendant ces réunions pour vous assurer que la communication est forte, que tout ce qui doit être là est à l'air libre ?

Will : Ouais ouais. Vous savez, nous avons deux systèmes différents. Nous avons donc un stand-up hebdomadaire d'environ 30 minutes, puis toutes les deux semaines, nous faisons une heure à une heure et demie de déjeuner. Et ce sont des blocs de temps assez fréquents. Parfois, la gamme de sujets peut aller de choses que nous essayons de mettre en œuvre dans l'organisation, les niveaux culturels internes. Peut-être que nous évoquons des décisions de haut niveau comme la collecte de fonds, les embauches et les incendies, même. Toutes ces décisions, budgétisation et prévisions vraiment percutantes se présentent. Mais dans toutes ces réunions, nous avons un espace pour une discussion ouverte. Avec cela, vous pouvez évoquer n'importe quoi comme "Hé, j'ai ce problème particulier dans mon équipe". Ou, "Je pense qu'en tant qu'équipe de direction, nous devons améliorer cela." Et, "Hé, nous manquons de ce type de communication." Ou juste si vous avez un sujet spécifique ou un problème que vous pouvez aborder dans cet espace, c'est un espace sûr. Et nous sommes certainement conscients qu'il s'agit d'un coffre-fort et vraiment non chauffé et calme… juste avoir du temps qui lui est alloué, n'est-ce pas ? En être conscient et y adhérer est vraiment ce qu'il faut.

Félix : J'ai compris. Maintenant, si au cours de l'une de ces réunions, plusieurs personnes sont super passionnées par un problème qu'elles pensent que l'entreprise devrait se concentrer sur la résolution, comment pensez-vous de la priorisation ? Comment décidez-vous sur quoi l'entreprise doit se concentrer?

Will : Oui, je veux dire que nous avons un arriéré de choses sur lesquelles travailler. Et ce que nous faisons, c'est… nous cartographions en quelque sorte nos tensions, nos tensions organisationnelles et nos priorités et nous essayons simplement de les résoudre dans un… nous consacrons en fait un certain temps quelques fois par an juste pour évoquer les tensions et les hiérarchiser. . Grâce à ces réunions hebdomadaires et bihebdomadaires, nous réduisons en quelque sorte cette liste et, évidemment, les choses se gâtent. Comme, "Hé, cet accord est sur la table, c'est le sujet de discussion le plus chaud." Et cela devient le premier point de l'ordre du jour de la réunion. Et juste s'assurer que cette réunion existe et nous sommes à un point où la plupart des fondateurs bloquent chaque minute de leur journée pour être juste… dans leurs propres calendriers, juste pour être aussi organisés et efficaces que possible avec leur temps parce qu'il est facile de… sans une bonne planification chaque semaine de se perdre un peu et de perdre de vue ces priorités.

Alors oui, juste un suivi. Il y a un très bon article créé, et créé par The Ready. C'est un poste moyen. Et ça s'appelle le OS Canvas, et c'est juste un moyen vraiment cool de cartographier les tensions, les priorités dans toute l'organisation, en considérant votre organisation comme un système d'exploitation. Et c'est l'outil que nous avons utilisé pour gérer en quelque sorte les priorités. Parce qu'il ne fait qu'un simple classement en pourcentage, et vous pouvez obtenir les commentaires de toute l'organisation à ce sujet. Tout, de la structure à l'espace. Alors, que se passe-t-il au bureau, aux objectifs et aux valeurs, à la politique et à la gouvernance, à la stratégie et à l'innovation, au développement des personnes, à la motivation, aux finances et aux prévisions, aux objectifs, et cette toile conserve une cartographie visuelle active du vraiment, le rouge jaune vert dans notre organisation. Et les rouges ont généralement la plus haute priorité.

Felix : J'ai compris, donc l'OS Canvas, si quelqu'un veut le vérifier, nous mettrons tout cela en lien dans les notes de l'émission. Maintenant, je veux revenir au tout début. Je pense qu'une chose que vous avez mentionnée était que vous aviez… ce problème que vous essayiez de résoudre et que vous avez proposé différentes solutions. Doit-il s'agir d'une application, doit-il être matériel, que doit-il être ? Pouvez-vous en dire un peu plus à ce sujet? Parce que je pense que c'est une situation dans laquelle les autres se trouvent et où ils reconnaissent qu'il y a un problème, et ils y arrivent avec une solution, mais ce n'est peut-être pas la bonne. Comment saviez-vous sur quelle solution vous devriez vous concentrer pour résoudre exactement le même problème ?

Will : Ouais, tu sais. Donc, l'une des choses qui nous a poussés, c'était les capacités financières. Alors peut-être avons-nous eu une bonne idée dans le mélange pour résoudre un problème qui se trouvait dans notre espace général d'étude, qui était le flux de travail. Et nous étions vraiment concentrés sur le début de cet élément de partage. Donc, prendre du contenu, et j'ai déjà créé mon contenu maintenant, comment puis-je le faire passer d'un ordinateur à un environnement où je tire le meilleur parti de mon contenu. À cette époque, Instagram émergeait et est vraiment devenu une application si puissante que je suis heureux que nous n'ayons pas emprunté cette voie. Mais, c'était une volonté d'abandonner une idée. Dire simplement : « C'est impossible compte tenu de nos ressources actuelles ». Est-ce une façon de voir les choses, comme si j'ai le financement, ai-je les moyens technologiques, ai-je l'équipe ou l'expertise ou l'expérience pour pouvoir créer cette idée.

Félix : Alors c'est presque comme le processus d'élimination pour vous les gars ?

Will : Oui, il y a eu un petit processus d'élimination pour nous. Et puis l'autre côté est comme est-ce qu'il y a un besoin pour ça? Donc, si nous avions prouvé qu'il n'y avait pas de demande pour cela, vous savez, nous n'aurions pas emprunté cette voie. Kickstarter a fourni une très bonne opportunité de prendre une idée, en gros de créer un prototype tout en éclairant la lune, en gardant nos emplois à temps plein et en travaillant toute la nuit et finalement en supprimant ces emplois une fois que nous avons commencé à obtenir des réponses rapides des investisseurs. Qui, c'était le premier retour. Par exemple, nous avions des idées d'applications que nous avions lancées, lancées, lancées, lancées, nous avions des idées Web, des idées de cloud, lancées, lancées, lancées, sans piqûres. Et vous savez, dès que nous avons mis en place ce concept de matériel et que nous étions vraiment convaincus que c'était une solution appropriée, et que nous avions une voie claire vers le financement, même nous avions Kickstarter-

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Will : … et avait une voie claire vers le financement avec, étant donné que nous avions Kickstarter sur lequel compter pour cela, de nombreuses plateformes de financement participatif d'ailleurs. C'est devenu un terrain beaucoup plus facile. Une fois que nous avons fait un prototype, nous sommes allés à notre première réunion d'investisseurs, avons montré que nous pouvions sauvegarder des fichiers et les diffuser sur un téléphone avec un transcodage 4K en utilisant le hack [beetle bone], et nous avons obtenu de l'argent sur place, alors c'est devenu ça premier point de retour. Avec cet argent, nous avons pu terminer le prototype et commencer à mettre en place la fabrication. Nous sommes allés sur Kickstarter, et c'était le deuxième point de retour. C'était comme, oui, nous sommes sur la bonne voie ici.

Félix : Oh, vous avez donc des investisseurs avant même d'aller sur Kickstarter.

Will : Ouais, juste pour faire décoller quelques trucs. C'était [des petits anges]. Mais c'était le premier retour qu'on nous a donné. C'était comme si un investisseur investirait dans ce concept. Pourrions-nous obtenir de l'argent de nos amis family angel de nos réseaux avec ce concept et avec cette équipe technologique ?

Félix : J'ai compris, alors vous proposiez différentes idées, comment vous êtes-vous retrouvé devant des investisseurs potentiels ? Où alliez-vous pitcher vos idées ?

Will : Nous sommes allés à… L'essentiel était, évidemment, les réseaux personnels, mais à Los Angeles, il y a beaucoup d'opportunités, Pasadena Angel, un tas d'autres groupes d'anges avec lesquels nous nous sommes mis en réseau et, oui, je veux dire, ne jamais cesser de parler. sur vos projets et ne ménager aucun effort, c'est vraiment ce qui nous a amenés à trouver les bons investisseurs. Nos principaux investisseurs, aujourd'hui, sont en fait venus par l'intermédiaire d'un de nos amis à qui nous avons lancé l'idée parce que nous savions qu'il était connecté, et il se trouvait qu'il était sur un vol de retour d'un voyage d'affaires et le gars assis à côté de lui est arrivé à être un investisseur providentiel vraiment passionné par les caméras.

Il a dit : « Hé, j'ai un ami qui construit quelque chose, un appareil informatique à Los Angeles », et il a obtenu sa carte, lui a donné sa carte et nous a mis en contact par e-mail. Son groupe a été notre principal investisseur à ce jour, donc c'est à travers une série.

Felix : Ouais, je suppose que la persévérance et le pitch constant ont certainement payé pour vous les gars. Pouvez-vous nous expliquer le cycle typique que vous devez suivre pour entrer dans une pièce et faire ce pitch qui, dans votre cas, a abouti à un investissement ? Cela ressemble à beaucoup de réseautage impliqué. Quelles ont été les étapes typiques avant d'entrer dans la salle, de s'asseoir avec un investisseur et d'avoir la possibilité d'obtenir potentiellement un investissement ?

Will: Eh bien, je veux dire, vous devez absolument avoir un bon argumentaire prêt, c'est certainement quelque chose sur lequel nous avons toujours travaillé, affiné et itéré. Ensuite, il s'agissait de marteler notre réseau personnel en premier. Aller en ligne et simplement postuler n'a pas toujours été le meilleur moyen, même des choses comme les stars de la technologie et peut-être les groupes les plus reconnus qui existent, il ne nous a jamais semblé suffisant de remplir une candidature, il s'agissait donc vraiment d'obtenir une introduction . Trouver quelqu'un qui savait.

Nous avons parcouru nos cercles collégiaux. J'ai regardé à travers ces réseaux d'anges et juste des amis qui peuvent être dans des banques d'investissement ou des espaces de capital-risque ou de capital-investissement. Cela a beaucoup aidé au début, mais oui, ça s'est vraiment passé comme de vieux patrons. Vous connaissez? Comme de vieux amis de papas, souvent. Seuls leurs réseaux d'affaires ont été utiles. Amis de la famille, oncles, et juste, comme je l'ai dit, être si persistant jusqu'à ce que finalement, tu tombes sur la bonne personne. Lorsque vous saviez que vous aviez rencontré la bonne personne, vous aviez l'introduction au VC, vous aviez votre e-mail, votre pile de pitch, vous aviez configuré la NDA, yada yada, les avez eus au téléphone aussi vite que possible et avez essayé de mettre en place une réunion en personne le plus rapidement possible par la suite.

Pouvoir les rencontrer, parce qu'au tout début, ils investissent dans les gens, ils investissent dans une croyance dans le problème et la solution, mais surtout dans les gens. J'ai entendu cela tant de fois, qu'il s'agit simplement de s'assurer que vous avez la passion, le dévouement et l'expertise, ou du moins la vision et la capacité d'obtenir l'expertise dont vous avez besoin. Cartographier, "Hé, votre argent va à ça, me donner les bons développeurs et je le sais pour cette raison", c'était ce qui concluait les affaires. Nous étions dans des pièces avec des BC et nous étions dans des pièces qui présentaient des émissions et toutes sortes de choses différentes, mais finalement ça a vraiment secoué de [bricoler] ensemble un tas d'anges et d'argent familial et de bureaux familiaux a fini par être la façon dont nous avons fini up, mais c'est juste parce que c'est qui était dedans. C'était qui était en nous. Cela aurait pu être un chemin différent si nous avions une idée différente et des personnes différentes.

Félix : Y avait-il certaines choses que vous ne faisiez peut-être pas lorsque vous avez commencé à présenter cela à la fin, plus près peut-être même aujourd'hui, que vous voulez vraiment vous assurer de toucher tout ce que vous présentez pour votre produit, votre entreprise, à un investisseur ?

Will : Ouais, reste simple. Être capable d'articuler très clairement qui et quoi pour ce produit crée et juste tout, je pense, dans mon esprit, car j'ai traversé le CES maintenant de nombreuses années et de nombreux spectacles et expositions, ceux que tout le monde gravite toujours vers ne sont que des idées simples que vous pouvez obtenir immédiatement en quelques mots. Le nôtre est "un appareil de sauvegarde robuste pour les créateurs de contenu qui préfèrent voyager sans ordinateur portable". Le simple fait de pouvoir dire cela à plusieurs reprises, il y a des gens qui graviteront autour de ce message et d'autres non.

Diriger fort avec cela et avoir une vision claire et articulée pour votre produit et votre organisation, c'est la racine de tout cela. Nous répondons à d'autres messages pour différents publics. Comme il y a un contexte différent pour le pitch, vous devez styliser le reste de votre deck pour l'adapter à votre public. C'est aussi important. Vous n'avez pas toujours qu'un seul deck, c'est toujours une itération constante.

Félix : Au fil du temps, avez-vous reconnu qu'il y avait des questions courantes que les investisseurs se posaient ?

Will : Ouais, ouais. C'était il y a un certain nombre d'années, donc heureusement, ce n'est pas au premier plan de ma mémoire. Ouais, différents types d'investisseurs si vous étiez intéressé par différentes choses. Lorsque vous êtes dans des réunions avec des BC, il y avait beaucoup plus d'argent et de planification d'entreprise que lorsque j'étais dans les bureaux Angel et Family, ce qui concerne la vision et l'équipe. J'étais parfois choqué lors des réunions de VC lorsque vous receviez ces… Ils vous poussaient, vous mettaient la pression et vous sondaient, comme: "D'accord, seriez-vous prêt à abandonner votre conseil d'administration?" Et nous sommes comme, "Qu'est-ce que tu es?" [inaudible] position si elle venait pour le mieux, l'organisation qu'elle pose pose des questions difficiles telles que "Êtes-vous prêt à céder à ma domination ?" Ce sont des expériences intéressantes à vivre au début, surtout quand vous vous dites : « Mec, nous ne sommes que trois en ce moment. Nous essayons de faire de cette chose une chose. Pourquoi est-ce même important, mais bien sûr, je suppose. Si vous allez me donner l'argent et me laisser faire, alors j'y réfléchirai.

Félix : Ouais.

Will : Les autres bureaux veulent voir une démo. Ils voulaient voir ce que nous disions être une chose. Une fois que nous avons eu ce prototype opérationnel, il nous a été beaucoup plus facile de présenter et de faire évoluer le financement.

Félix : Lorsque vous avez essayé d'accéder à ces sociétés de capital-risque plus tôt avec les investisseurs providentiels, y avait-il des gardiens impliqués qui vous ont rendu difficile l'accès à la salle ?

Will : Je ne pense pas qu'il y ait eu beaucoup de bloqueurs. Honnêtement, parfois, ils envoyaient un junior [inaudible] dans notre bureau, faisant même une rafle de Los Angeles ou quoi que ce soit, s'ils venaient de la Bay Area. Nous avons eu des gens qui sont passés par notre bureau et ils ont en quelque sorte agi comme des gardiens, comme: «Hé, ce n'est pas encore tout à fait prêt. Une fois que vous arrivez à ce stade, parlez-nous à nouveau. Ça c'est passé. C'était super. Ils nous ont fait part de leurs commentaires sur notre produit, nous savions ce qu'ils recherchaient. C'était peut-être un type spécifique d'expérience d'application et nous n'avions pas entièrement vérifié cela au début.

Nous sommes finalement entrés dans l'argent avant d'aller plus loin avec beaucoup de VC.

Félix : J'ai compris. Vous avez mentionné que cela se faisait, tout cela se faisait lorsque vous avez jeté votre 9 à 5 et que tout le monde faisait cela à côté. Selon vous, quelle était l'utilisation la plus précieuse de votre temps à l'époque où ce n'était que les nuits et les week-ends où vous pouviez consacrer ce temps ?

Will : Ouais, la majorité du temps étant consacré au développement de prototypes et à la traduction de ce prototype en argumentaire. Ce pitch nous a aidés à financer le Kickstart qui nous a ensuite aidés à financer le prochain cycle de financement qui a financé la fabrication qui a commencé à nous rapporter des revenus. Ces revenus et la vision des futurs produits, le 2.0 qui passe maintenant par son Kickstarter et qui entrera en fabrication très bientôt, vont nous aider à financer notre série B. C'est une sorte de cycle et nous essayons juste de le développer jusqu'à un point de rentabilité. Ouais, c'est un peu le voyage là-bas.

Au début, ce n'était que prototype, prototype, prototype. Avoir ce bien tangible change totalement votre position à la table.

Félix : Maintenant, le processus de développement du prototype, vous avez mentionné qu'en y revenant, vous aviez un co-fondateur, on dirait qu'il savait comment construire ce genre de choses, mais vous autres n'aviez pas ce genre d'expérience. Étiez-vous concentrés sur le développement du pitch, du marketing et des ventes derrière ? Comment le travail s'est-il fractionné ?

Will : Ouais, donc le travail a été divisé dès le début quand nous nous sommes consacrés au prototype. Patrick, qui est notre troisième co-fondateur technique, s'est consacré au développement matériel. En fait, Tim vient d'apprendre à coder tout seul, et nous avons eu quelques mentors et assistants indépendants qui ont consacré du temps à cela. Nous avions un peu de financement, donc certains des défis les plus difficiles, comme le démarrage de notre wifi, nous avons pu en sous-traiter certains. Patrick s'occupait en quelque sorte du matériel embarqué de bas niveau, des logiciels. Je faisais beaucoup de marketing, de construction de pitch aux côtés de Tim et Patrick également. C'était collaboratif. Une partie de la conception UX et essayant d'éponger les expériences utilisateur et les applications.

Je viens d'un milieu de recherche sur les consommateurs, donc essayer de cartographier les idées et les problèmes des consommateurs avec des expériences et des solutions d'applications tangibles était ce à quoi je me suis consacré très tôt.

Félix : À quel moment avez-vous quitté votre emploi de jour en même temps ou quand avez-vous réalisé que vous deviez faire ça, faire ce saut ?

Will : Ouais, nous avons eu assez d'argent et Patrick et Tim l'ont fait au début parce qu'ils codaient tellement. J'ai juste gardé le mien jusqu'à un mois avant Kickstarter juste parce que je le pouvais. Je travaillais aussi à distance donc ça m'a aidé.

Félix : Préparez-vous ensuite pour ce lancement sur Kickstarter. Parlez-nous de ça. Qu'avez-vous fait avant le lancement ?

Will : Ouais, je veux dire, Kickstarter est définitivement une bête. Il a une recette. Il y a certainement une feuille de route pour y parvenir, vous pouvez consulter de très nombreux Kickstarter et de très nombreux articles de blog, livres et guides maintenant à reconstituer. Environ 90, 120, confortablement je dirais 120 jours de préparation pour obtenir un Kickstarter opérationnel. Vous avez votre vidéo, vous avez votre pitch design. Vous avez votre titre et une courte description de votre produit doit être composée. L'imagerie et le prototypage de votre produit, donc les impressions 3D, etc., puis le soumettre à Kickstarter, obtenir des commentaires. Faites-le approuver et lancez-le avec des influenceurs et un plan marketing complet.

Je pense que l'un des éléments clés est en fait de créer une communauté qui s'y engage. Le fait de compter sur votre Kickstarter pour développer votre audience n'est certainement pas la bonne façon de le faire. Vous devez développer et construire un public que vous pouvez amener dans le Kickstarter. C'était une grande partie de ce sur quoi nous nous sommes concentrés pendant les 180 jours, je dirais, avant d'aller au Kickstarter. Nous avions une petite communauté Instagram de créateurs passionnés. Nous avions un hashtag partagé. Nous [inaudible], cette communauté d'environ 10 000 personnes, avait une liste de diffusion d'environ 20 000 personnes entrant dans notre Kickstarter qui connaissaient toutes l'idée de Mailbox.

Nous les avons interrogés pour les impliquer dans l'expérience utilisateur et le développement de produits. En ayant des gens impliqués, ils ont été les premiers à nous soutenir au cours des deux premiers jours, et vous devez passer une bonne journée. Sans une bonne journée, votre Kickstarter ne fonctionnera pas bien. Nous n'avons pas dormi pendant trois jours et nous avons mis en place un centre d'appels dans notre maison, dans notre bureau de garage, et avons appelé toutes les personnes que nous connaissions. Grâce à tout ce réseau, une sorte de présentation que nous avons eue pendant une année entière, sur le concept d'essayer simplement d'obtenir de l'argent, nous avons rencontré tellement de personnes qui nous ont été amenées et dans notre vision que gagner le soutien le premier jour était un beaucoup plus facile.

Je passe beaucoup de temps avec les premiers fondateurs et les gens, les entrepreneurs, qui sortent avec leurs idées, ils ont très peur de partager leur idée de peur que quelqu'un la vole. C'est une peur totalement rationnelle, mais cela ne vous aidera certainement pas avec un Kickstarter, et cela rendra certainement plus difficile l'obtention de financement, la croissance d'une communauté, la construction d'un réseau et même l'obtention de commentaires. Nous en avons parlé à tous ceux que nous pouvions et les avons inscrits. C'était le facteur de différence.

Félix : 10 000 abonnés sur Instagram, 20 000 e-mails. C'est une énorme communauté à avoir avant même d'avoir un produit. Qu'est-ce qui les a poussés à vouloir vous suivre même s'il n'y avait rien qu'ils puissent obtenir de vous pour l'instant ?

Will : Ouais, ils étaient juste passionnés par ce qui nous passionnait. Je pense que nous avons été fondés sur un ensemble de valeurs et un mode de vie partagés, et c'est ce qu'était cette communauté. Fondamentalement, nous repostions les photos des personnes qui étaient taguées dans notre boîte et nous ne faisions que contribuer, collaborer et nous parlions à tous. Nous publions ces sondages, obtenons des commentaires sur les produits et discutons avec des particuliers. L'un des premiers membres de la communauté, quelqu'un qui a commencé à nous suivre simplement parce qu'il aimait notre page Instagram, est maintenant l'un de nos ingénieurs logiciels. Quand nous avons déposé une demande d'emploi, il a postulé, c'était le premier stagiaire que nous ayons jamais fait venir de l'université, et quand il a obtenu son diplôme, nous l'avons embauché.

Félix : C'est génial. Ces 20 000 e-mails que vous avez collectés, y avait-il une incitation à les faire rejoindre ? Comment avez-vous collecté les e-mails ?

Will : C'était une combinaison de choses, cadeaux, sondages, parrainer un ami. We did one giveaway going in that was taking that core community and just inviting their friends to get an incentive to win a drone, it was a DGI10 and two at the time. Yeah, we just bought it and put it up for a giveaway to help grow that base, but through that email list then we started messaging and surveying and bringing all of those people into the product development experience.

Felix: I like that, so you guys didn't have a product, you're in pre-launch phase, but that shouldn't stop you from having some kind of incentive for people to want to be a part of it. You first started off with kind of baiting them with a product that might not be exactly the same thing as yours, but it certainly tried the same audience. You guys got a drone and that's obviously going to be a very similar audience to the people that will want to buy your product, they join the email through those giveaways and then from there you were able to pull them more into your universe through surveying. What we're sending them to keep them engaged and get them to learn more about what was to come?

Will: Yeah, we just did surveys. Mostly just, “Hey, here's just ranking problems you may be having, telling us what cameras you have. What's your current workflow or backup solution or editing suite,” to gather base data for demographic info, and then having them, I don't know, we would kind of present questions about how they may rank certain feature sets. Whether they were looking for being able to back up and edit on their phone, or, sorry, back up in the field or edit on their phone.

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Will: Or sorry, back up, sorry back up in the field or edit on their phone. Whether it's a photo or video that they wanted. Did they want to continue to edit on their computer, or go to them, we would just come up with every feature we were thinking about creating. Then we'd have people rank and comment on it. It was kind of like a crowdsourcing. We knew pretty much what we wanted to build, but then we would kind of add some objective data to it and just get some numbers to back up and prioritize features so to speak through this community of creators.

Felix: Can you think of something from the survey or data that you collected from the survey that might have led you guys astray. Like the data seemed to say one thing, but then didn't actually play out in reality?

Will: You know I don't think anything really led us astray from the data. There was an audience that was participating in the surveys that gave us information that would either enforce or not certain hypotheses that we had. We will made our own decision sometimes based on what we thought was the correct answer. It wasn't like we went straight off the data. We used it as a weighted part to being forced or not. Certain questions we may have had, but some of the struggles we had was just we tried to bite off more than I think we could chew. That was not a problem of surveys. That was just a problem and I mean this specifically for the first product. I just mean that as a problem of time and resources and just understanding of the technology still. Just like the time it really takes to make something like this that's as hardware and software intensive.

There could have been things we did in the user experience or the feature sets that maybe were pared done enough that, or given more time or thought or testing for example that were vetted to maybe get better reviews there. There were definitely a handful of bad reviews. There were a lot of great reviews and understanding our audience and understanding our resources versus feature sets was something that took us time to hone in on and we really learned a lot from the first product development stages and release. We're so dialed on it now for what we're doing for 2.0. Way more comfortable at scoping and part of what was just the flux and instability as we're growing the organization.

We were adding developers as we were still trying to get a product to market. Once we had that really core group of software team together like we do today, the structure in place and all the resources we need, whether it's actually having a proper in-house UIUX designer, a [inaudible] master. All these important members of a good software team. Having a set culture and way of scoping and scoring and managing agile. All of these things really weren't in place in the early days. It was kind of wild west. Having that in place is so critical.

Felix: Yes and speaking of that and so after the first Kickstarter, I think this was the story that you were telling us which was that you guys shipped that first 3500 units of the Gnarbox and it didn't exactly go as planned. Can you tell us what happened?

Will: Yes, there was a number of problems. First problems at the warehouse level. We had problems shipping out to EU and we had orders got lost. We lost money on inventories that took us six months to claim. Somewhere like $50,000.00 in inventory that was completely lost, that had to file insurance claims on. It took time to get that money back and yada yada. Then the angry customers come from that, because they didn't have their products and we didn't know where they were. It was just a number of mistakes there that we just bent over backwards and did everything we could for our customers to kind of save our image there. The other problem we faced was some of the early units having these kinds of battery failures, just early bug, first units that we thought we had solved. It took us probably four months to solve the initial problem, but there were still a few units out there. Maybe like a hundred total, but still, it's a hundred angry people.

Like I said we bent over backwards. We gave them full replacements. We overnighted them units all around the world and lost some money in the process, but built some loyal customers. One of the saving grace is of those two problems and actually our third problem just being not delivering exactly what every consumer envisioned the product would do. We put out Gnarbox 1.0 and people were assuming it did X,Y and Z, even if we were saying it did A,B and C. They saw it as one thing and we saw it as a different thing. Having that alignment between your customers and your product is just everything. We missed out on that a little bit with the first one. We just didn't meet every single person's expectations which is just a lack of understanding of what exactly they saw it as to them. Also our ability to deliver that in a timely manner.

Those were the three problems and kind of our saving grace through a lot of that was A. Frequent software updates. We were just pounding through software updates from our updates. That was super, super helpful. We were working 24 hours a day it felt like for the first three to six months, just to get the code up to snuff for the people who did have units. Then the second thing was customer support. A couple of us set up an Intercom service, you know awesome app and just live chat and e-mail. We got people on the phone on long conversations and every angry customer that came in. It was just our goal, Tim and I and a couple of the other members of the team on the marketing and support team were just on that thing all day and night. Talking to customers and I think that made a big difference to kind of saving face and building loyalty, because that's what you have to do to come out with.

If you don't have a community that gets behind your product and sure we lost some people along the way. I bet you some of those people came back and back our second generation just because they had conversations with us. We gave them a return willingly.

Félix : Oui. One of the things that you said that I really like is that whoever is closest to the customer wins. Qu'est-ce que cela signifie pour vous?

Will: Oh that's everything. That means a few things to me. We've dedicated full-time roles in our organization and are continuing to double down on customer research. Constant frequent active participation from every member of the product and marketing teams with a weekly dedicated meeting to review observations in the market that builds a large customer research database with I think, we have hundreds of nuggets if not in the thousands now and a nugget to us is just like anything from a statement we heard in the user experience research interview, on a one-on-one conversation, that we saw a Facebook comment and we're all just ready and seeing those things and documenting and databasing them. Translating who it was. What type of person they are. The persona that we may have denoted them. Maybe they're a professional photographer. Maybe they're a beginner photographer.

Maybe they're a hobbyist, wedding photographer. All sorts of different personas. Documenting them in a huge database and being able to quantify problems, quantify solutions and prove that hypotheses that we have set in our product. Then building solutions that are well tested, so app features, marketing messages get tested in focus groups. Just doubling down on focus groups and beta testing this 2.0 product. Iterating on software and user experiences. There's just so many ways to do that. The Intercom is definitely a huge role of it, is just having active frequent conversations with anybody who wants to chat. People would come in and I'll have the conversation just about the best SD card for their cameras. It has nothing to do with Gnarbox, but they feel comfortable talking to us about getting advice for their camera workflow.

That's what we want. We want people to see us as thought leaders. We want to make sure we're top of mind. That's a common term you may hear. Just whether it's through e-mails and blog posts. Articles that maybe you published on your website or across the web. Having a meaningful knowledge base is all part of good customer support system. All of that just builds into one beautiful picture for just staying close to the customer. I think delivering a product that actually meets the customer needs in the face of competition is the final output of all that. The reviews you get back and all of that will build and the word of mouth marketing you get and that early referencing of your product delivery is going to be what makes or breaks the future of the organization. If you're not close to your customer early on, then you're not going to make it.

Felix: You mentioned that you use Intercom to help manage a lot of this feedback communication with the customer. Any other apps or tools or services that you rely on to help run the business?

Will: Our customer database is run through Airtable, but that's just internal. We're a big [inaudible], but interacting with customers Intercom is our kind of way of doing that.

Félix : J'ai compris. What about the website? How is that, was that designed in-house or did you guys hire a design company for this?

Will: We went through a few stages on the website and we're about to go through another in the process of re-designing the website for kind of the future product that's about to come out. The first time around we hired a highly regarded in the Shopify community. They merged so it was Rocket Code originally and then they merged with VV Excel out of Santa Monica and they're in Santa Monica and Rocket Code is in Columbus, Ohio. Really awesome incredible designers, but this time around, we've hired a full-time UIUX designer for our applications and he comes from a background, one of his previous roles is not in application, but in web, part of merchandising design, Shopify as well. He's actually now creating our website in-house which is awesome and we just have some hired guns to code it.

Felix: Very cool, so you mentioned that you guys are going through another redesign? What is the purpose of the redesign? What are you guys focused on trying to solve?

Will: Yes, totally, so the first one, our first go-round with Gnarbox 1.0 was about creating just a single page, like a single landing page buying experience, one pager. The evolution now of both the product and the organization is just adding way more dimensions to it, so we're no longer providing a single product and a single app but we are developing the Gnarbox 2.0. We're still going to be delivering the Gnarbox 1.0. We have a suite of accessories including battery chargers, replaceable batteries. High end card readers specifically designed for photographers and videographers. Our device has an SD card reader, but many of our users are CF shooters or C Fast 2.0 shooters or XQD shooters as well. Providing shielded USB 3.1, USBC type C readers is an essential part of the whole product experience. That's something that we didn't have the first time around.

UHS2 readers, so having the map speed opportunities for our users to just kind of come to one place and buy what they need for their mobile work flow solutions. Then we're also building an ecosystem of mobile applications, so not only do we have one app called Gnarbox, but we're actually developing multiple apps. The change that we have is now we have the need for a storefront, not just buy now. Which we bypassed the store before in the first go round of the code with 1.0. It was just one thing to buy. From a single SKU to a multi-SKU environment and a multi software experience environment we just need to have more landing pages.

We want to build out our own custom knowledge base. We kind of had plugged in the Intercom one and now we're migrating to a custom built off of Zendesk. We're kind of mixing and matching some tools to custom design a lot of different experiences on the website both for pre-purchase and post-purchase. Yes, there's just a need to re-architect the entire experience.

Felix: Awesome, so thank you so much for your time Will, gnarbox.com. Gnarbox.com is the website. Et après? What do you want to see the business be at this time next year?

Will: I'll tell you, so this time next year we'll be going into the first full holiday cycle with 2.0 on the market, so that's going to be a super critical time. Our big trade show every year is PhotoPlus Expo. You can check us out this year. That's late October in New York City. We'll be pumping 2.0 pretty hard. There's some stuff in the background that I just can't share. I'm excited for next year. We'll continue to be finding partnerships and opportunities to bring more meaningful app experiences and hardware experiences, but yes next year. You know our goal in 2019 by the end of it is really to just become a profitable organization and relying on e-commerce and direct consumer and proper customer support is going to be one of the big keys to success.

I think seeing a big translation from selling off Amazon and BMH and trying to sell more direct to consumer with upsell involved in that with our accessories is part of what I think is going to make us a successful organization and a profitable organization. Oui. Shopify is a big part of that.

Félix : Génial. Thank you so much for your time, Will.

Will: Thanks Felix, appreciate it.

Felix : Merci d'avoir écouté un autre épisode de Shopify Masters, le podcast de commerce électronique pour les entrepreneurs ambitieux propulsé par Shopify. Pour obtenir votre essai exclusif prolongé de 30 jours, visitez shopify.com/masters.