Comment ce fondateur a bâti une entreprise à 7 chiffres tout en gardant un emploi à temps plein
Publié: 2022-03-01Roc Pilon n'avait que 19 ans lorsqu'il a transformé sa passion pour l'haltérophilie et l'entraînement en une entreprise. Il a lancé Gymreapers, une entreprise d'équipements et de vêtements qui fabrique des produits abordables et élégants pour les amateurs de gym et les athlètes. Dans cet épisode de Shopify Masters, Roc partage son approche méthodique pour créer une entreprise de plusieurs millions de dollars, tout en travaillant à temps plein.
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- Magasin: Gymreapers
- Profils sociaux : Facebook, Twitter, Instagram
- Recommandations : The Millionaire Fastlane : déchiffrez le code de la richesse et vivez riche toute votre vie, Brightpearl,
Système d'exploitation entrepreneurial. Traction : maîtrisez votre entreprise
Premières leçons de gestion d'entreprise
Félix : Vous avez lancé cette entreprise à partir de rien alors que vous n'aviez que 19 ans ?
Roc : J'avais une grande passion pour le fitness – l'haltérophilie – et je voyais le changement du commerce électronique se produire, et les modèles directs aux consommateurs se développaient avec Shopify. Je voulais comprendre comment y entrer et je n'avais pas de réelles ressources pour commencer.
Félix : Vous étiez passionné par l'industrie, aviez-vous une idée des produits que vous vouliez produire à l'époque ?
Roc : Je me suis mis à la dynamophilie et à l'haltérophilie quand j'avais 14 ans et je suis tombé amoureux de certaines marques qui existent depuis des années, comme Animal Pak, Universal Nutrition et bodybuilding.com, qui est en fait basé à Boise, Idaho. C'était en 2011, 2012. Je commençais à prendre conscience de ces marques et de ce qu'elles faisaient. J'ai fini par déterminer au fil du temps que c'est vraiment là que je veux me concentrer et faire quelque chose. Ayant créé la marque Gymreapers, je ne savais pas vraiment ce que je voulais en faire. J'avais demandé à mon tatoueur de simuler un dessin et de le sérigraphier sur des chemises et j'ai commencé à les sortir de ma malle. Je travaillais plus chez BBcom et j'ai réalisé : "Hé, personne ne fait vraiment attention à l'équipement."
Grâce à mon powerlifting, à mon haltérophilie et à mon histoire, je connaissais les ceintures d'haltérophilie, les genouillères, les sangles de poignet et les produits que j'utilisais dans le gymnase - je n'utilisais tout simplement pas ma marque. Cela a pris quelques années, mais j'ai réalisé que je devais fusionner ces deux aspects, et c'est la direction qui s'est plantée.
Félix : Avez-vous déjà douté que vous seriez capable de réussir dans une industrie à 19 ans, en concurrence avec des entreprises à plus grande échelle ?
Roc : Absolument. Au départ, ce qui m'a pris si longtemps pour entrer sur le marché de l'équipement, c'est parce que j'ai continué à essayer de forcer les vêtements. Le problème était que je ne comprenais pas les marges. Je fabriquais une chemise pour sept, huit dollars parce que je n'avais pas de bons MOQ, et je la vendais pour 20. Après les dépenses publicitaires, les coûts, les frais généraux, vous ne faites pas vraiment de profit pour pouvoir réinvestir. Lorsque j'ai regardé d'autres segments du marché de l'haltérophilie et du fitness, en particulier parce que vous regardez les leaders de l'industrie, c'était comme regarder Goliath et penser : "Comment vais-je pouvoir être compétitif et obtenir quelque chose de durable. Cela a dissuadé pendant longtemps. Au fil du temps, c'est devenu : « Je n'ai pas vraiment d'autre choix. » Je n'avais pas une tonne de ressources. Je n'avais pas les moyens d'aller à l'université et je me disais : « Ma seule L'une de mes capacités uniques dans ce domaine était que je connaissais si bien l'industrie. Je savais ce qu'était une bonne genouillère et je savais comment les coutures devaient être et les matériaux. C'était mon avantage pour être en mesure de rivaliser sur une plate-forme avec ces grandes marques.
Félix : Beaucoup d'entrepreneurs peuvent se marier à la vision de leur entreprise. Parlez-nous de la façon dont vous avez abordé cela lors du démarrage.
Roc : Totalement. Je pense que chaque enfant veut avoir une ligne de vêtements. Si vous êtes un entrepreneur, vous pensez d'abord : « Oh, je pourrais juste lancer une ligne de vêtements. La réalité du vêtement, l'industrie du vêtement, le marketing qui le sous-tend - très peu de marques construisent vraiment une ligne de vêtements durables. Ma conviction et mon processus de réflexion au départ pendant les deux premières années étaient que je regardais ce que je voulais, mais pas ce dont le marché avait besoin. L'un des bons livres pour cela est "The Millionaire Fastlane" de MJ DeMarco. Après avoir lu ce livre, il parle de la façon dont les livres ont du sens ou un bon produit a du sens. Vous devez avoir une bonne barrière à l'entrée, vous devez avoir un besoin du marché, vous avez besoin d'avoir le timing, juste des facteurs différents, n'est-ce pas ? L'acronyme est SENS.
Après avoir lu ces choses et en avoir appris davantage sur les marges, je travaillais pour ce gars qui avait une énorme entreprise, il m'enseignait les états des profits et pertes, les marges brutes et la finance derrière les affaires. J'ai pu prendre le nom de la marque et le concept que j'avais - parce que le concept était bon - et l'appliquer sur un modèle commercial qui fonctionnerait. Vous devez laisser aller cet ego, ce "C'est comme ça que je veux que ce soit." Vous devez pivoter et évoluer en fonction de la situation du marché et de ses besoins. Aujourd'hui, nous serions connus pour notre équipement haut de gamme, la qualité, l'apparence, toutes ces choses qui entrent en ligne de compte, mais maintenant nous commençons à produire plus de vêtements parce que notre marché le demande, ils en ont besoin. Ce changement s'est produit, mais il a fallu sept presque huit ans. Ce délai devait se produire et nous avons dû commencer avec une gamme de produits différente.
Pourquoi être votre client idéal n'est pas toujours… idéal
Félix : Vous avez mentionné quelque chose d'intéressant, dans le sens où vous êtes votre client idéal, mais cela a créé une hyperfocalisation sur ce que vous vouliez par rapport à ce dont le marché avait besoin. Comment parvenez-vous à cet équilibre entre le propriétaire de l'entreprise et le client idéal ?
Roc : C'est une chose tellement délicate. Trouver un produit adapté au marché et avoir le bon timing est quelque chose de difficile. Il y a un peu de chance en jeu, mais ce que vous avez mentionné, en regardant le plus grand gars de votre catégorie et en disant : "Hé, je vais faire ce qu'ils font." Vous ne connaissez pas les avantages uniques ou les plates-formes ou quoi que ce soit d'autre qu'ils utilisent qui ont permis à leur produit de générer autant de revenus ou d'avoir autant de succès. Ce à quoi je suis retourné et ce sur quoi j'ai construit ma thèse était: "De quoi ai-je besoin?" Je faisais de la dynamophilie à ce stade depuis probablement huit ans, je faisais de la compétition et mes genoux me tuaient. J'avais une douleur extrême à la rotule et je cherchais toujours la meilleure genouillère. J'avais traversé à peu près tout sur le marché. Rien ne me démarquait en termes de marque, et ils étaient tous très chers aussi.
À cette époque, je gagnais environ 13 dollars de l'heure en travaillant au service client, donc dépenser 100 dollars pour des genouillères, c'est une fortune. En regardant tous ces facteurs entrant en jeu, j'ai pu choisir quelque chose dont j'avais besoin. J'ai pu faire des recherches pour savoir si d'autres personnes en avaient besoin, en regardant le volume des ventes, les tendances de Google. Que font les trois à cinq premières marques de ce secteur en termes de volume ? J'ai également pu découvrir où il est produit. S'ils fabriquent à l'interne, quelles sont les chances que je puisse rivaliser avec eux là-bas, par opposition à l'importation ?
J'avais regardé d'autres idées et produits avant. Je ne veux pas donner l'impression que j'ai franchi la porte avec succès le premier jour. J'ai commencé Gymreapers en 2014 et je n'ai vraiment lancé les genouillères que fin 2016. Pendant cette période, j'essayais d'autres idées. J'avais analysé de manière déductive, au fil du temps. Après l'échec, après l'échec, vous reconstituez, "D'accord, produit adapté au marché", et étant moi-même un client idéal, cela simplifie un peu les choses.
Félix : Quels sont les exemples de domaines de produits qui ont échoué dans le passé ?
Roc : Je vais parler de quelques produits différents. J'avais lancé une société de suppléments dans le passé et c'était purement basé sur l'idée que d'autres personnes voulaient ce produit. C'était un supplément d'anxiété, et je l'avais fait avec un partenaire. Il m'a apporté l'idée et au fil du temps, nous l'avons façonnée. L'un des problèmes était la saturation du marché et l'efficacité des suppléments. C'est subjectif la plupart du temps avec les suppléments, surtout si vous avez affaire à quelque chose de basé sur la performance. Au fil du temps, j'ai pu me rendre compte, "Ce produit n'est pas fait pour, un, le consommable, ou deux, en le laissant subjectivement." Si vous mettez nos genouillères aujourd'hui et que vous commencez à vous entraîner avec elles, vous sentirez immédiatement la différence. Même chose avec le soutien qu'une ceinture vous donne.
J'essaie de ne pas faire de produits qui ont des résultats subjectifs, car il est facile de se tenir derrière un produit dont on peut dire : "Ça va marcher. Ça a marché pour 1 000 personnes avant vous et ça marchera pour 1 000 personnes après vous." Je ne dirais pas leur erreur, mais apprendre les leçons que j'ai vécues.
L'autre lance des produits. Je l'ai fait plusieurs fois, j'ai l'impression de ne pas pouvoir retenir la leçon. Vous devez lancer des produits qui ont les bonnes marges et comprendre les marges afin de pouvoir en faire évoluer une entreprise. C'est une chose de vendre un produit et de créer une vente, c'en est une autre de pouvoir comprendre que vous devriez avoir une marge de 40 % afin de pouvoir réaffecter le capital à plus d'inventaire, car votre demande d'inventaire augmentera si vous commencez à obtenir traction, et être en mesure de créer une entreprise à partir de cela. Je dirais que ces deux-là font partie de mes plus grosses erreurs dont je dois constamment me souvenir lorsque nous avançons dans le développement de nouveaux produits et de nouvelles idées.
Sur la tarification pour la rentabilité
Félix : Quelle est votre analyse coût/bénéfice lorsqu'il s'agit de déterminer la marge lors du développement d'un nouveau produit ?
Roc : Cela fonctionnerait pour la plupart des marques, mais ce que j'essaie de rechercher, c'est une marge de 40 % après le coût du produit et les frais de vente. Cela ne tient pas compte des dépenses publicitaires ou des frais généraux, mais si je pouvais avoir une marge de 40 %, je serais heureux.
"La plupart du temps, les gens ne comprennent pas leurs marges, alors ils deviennent des entrepreneurs indépendants. Ils n'ont pas assez pour sortir de l'entreprise, ils travaillent dans l'entreprise plutôt que dessus."
Disons simplement qu'au lieu de fabriquer un produit pour 8 $ et de le vendre pour 20, je n'ai pas la marge nécessaire pour engager des dépenses de vente qui évolueraient parce que le bénéfice de 12 $ que je fais va être aspiré dans les publicités Facebook presque immédiatement. Il est très rare que vous obteniez des CPA aussi bas. Si j'avais un produit à 50 $ que j'ai fabriqué pour 7 $, s'il me coûte 25 $ pour acquérir un client, j'ai une marge non seulement pour allouer plus d'inventaire, mais aussi pour pouvoir faire évoluer mes opérations commerciales. La plupart du temps, les gens ne comprennent pas leurs marges, alors ils deviennent des entrepreneurs indépendants. Ils n'ont pas assez pour sortir de l'entreprise, ils travaillent dans l'entreprise au lieu d'y travailler et ne comprennent pas leurs marges. Ce n'est pas que vous devez être énorme, vous devez juste être constamment en ligne avec les bons chiffres. Certains produits seront des coups de circuit et d'autres pourraient être des ratés, mais les coups de circuit se vendent systématiquement pour les ratés.
Par exemple, je pourrais avoir un produit Hero qui se vend 10 000 unités par mois, mais je porterai alors un produit auxiliaire qui a moins de marge mais qui est toujours acheté ensemble sous forme de package. Ce sont des choses que vous factorisez ensemble. Comprendre les chiffres est essentiel pour sortir de l'entreprise et y travailler.
Félix : Quelle est votre méthodologie pour déterminer le prix correct auquel lancer un produit ?
Roc : Une bonne calculatrice pour cela est si vous le multipliez par 5. C'est une assez bonne norme, et cela vaut que vous vendiez sur votre site Web ou sur Amazon. La vente au détail pourrait être un peu différente. Nous ne faisons pas trop de vente au détail, mais 5X. Si je fabrique un produit pour 10 dollars, je veux le vendre pour 50. C'est juste un calcul mathématique.
Vous m'avez demandé comment je souscris un produit. C'est similaire à la façon dont vous garantissez un actif, comme un actif immobilier. Vous prenez votre PDSF, disons qu'il est de 50 dollars, et disons simplement que vos frais sont pris en compte. Il peut s'agir de savoir si vous utilisez un trois PL, si vous avez des frais de vente, tout le monde engage des frais de vente via leur Shopify ou ailleurs. Ensuite, vous tenez compte du coût de votre produit. Après ce point, j'essaie d'être presque toujours autour de 40 %. Si c'est moins de 30, je vais probablement passer au produit suivant. Cela ne veut pas dire que c'est un produit mort, mais si je fais évoluer une entreprise, j'ai besoin d'avoir des produits avec de bonnes marges au départ, car c'est ainsi que je vais continuer à faire évoluer l'entreprise. Peut-être que lorsque nous sommes à grande échelle - disons simplement que nous avons des dizaines de milliers de biais, je peux revenir sur ces produits car j'ai la part de marché et la marque établie pour que ces produits à faible marge se déplacent davantage.
Généralement, j'essaie de cibler une marge d'environ 40 %, et je déduis du PDSF les frais de vente et le coût du produit.
Félix : Vous avez lancé l'entreprise avec 5 000 $ à investir. Quels sont les domaines les plus précieux auxquels vous avez alloué ces fonds ?
Roc : Absolument. Pour préfacer cela, j'ai travaillé. J'avais un emploi à temps plein. Je ne veux pas donner l'impression que j'en avais 5 000 et c'est tout ce dont j'avais besoin. Je travaillais chez bodybuilding.com, je gagnais 14 dollars de l'heure au maximum, et je vivais avec mon père dans une caravane. Mon père a tout perdu pendant la récession. Il m'a fallu six mois pour économiser 5 000 $. Ces 5 000 ont été investis dans ma première commande de genouillères. Mais pendant tout ce temps, j'avais un emploi à temps plein pour couvrir mes frais de subsistance. J'ai déménagé peu de temps après ou pendant le processus de cette ordonnance.
"Nous étions une entreprise de plusieurs millions de dollars avant que je ne quitte mon emploi, et c'est parce que je la dirigeais si peu que j'avais tellement systématisé."
Pour couvrir mon loyer, le paiement de ma voiture, ma facture de téléphone portable, je travaillais à plein temps jusqu'à il y a deux ans et demi. Nous étions une entreprise de plusieurs millions de dollars avant que je ne quitte mon emploi, et c'est parce que je la gérais si peu que j'avais tellement systématisé. Ce que cela m'a permis de faire, c'est de continuer à réinvestir tout le capital dans l'entreprise. Ces 5 000 $, lorsque j'ai passé cette commande, j'ai pu obtenir 500 ou 1 000 genouillères. J'ai retourné ce produit et j'ai pris tout ce capital - tout profit que j'ai réalisé - je l'ai utilisé pour continuer à faire des commandes de plus en plus importantes, puis je suis passé au produit suivant.
Je ne voulais pas rester coincé sur des manches aux genoux. Ensuite, nous avons fabriqué des coudes et des ceintures de levage, et cela a poussé horizontalement. Ce processus a pris quatre ans avant que je quitte mon emploi. Nous en sommes arrivés au point où nous gagnions en revenus bruts, toutes les deux semaines ce que je gagnais annuellement à mon travail, et je me disais : "D'accord, j'ai construit suffisamment de douves. Mon entreprise peut me payer, elle peut réinvestir en lui-même à un taux connu, et il peut supporter toutes ses dépenses existantes." Ce sont les trois choses que votre entreprise doit être en mesure de faire avant de pouvoir quitter votre emploi. Cela permet juste une tranquillité d'esprit et vous permet de continuer à réinvestir. Une fois que c'est à cette échelle, vos systèmes et vos processus sont arrêtés et vous connaissez vos chiffres, il n'y a donc pas de conjecture. Ce n'est pas comme si je devais espérer avoir des ventes.
C'est beaucoup plus de travail, cependant. Je me levais à 7h00, je travaillais de 8h00 à 17h00 et j'allais au gymnase de 6h00 à 7h30, 20h00. J'ai obtenu mon diplôme pendant cette période, donc si j'avais des cours du soir, je travaillerais sur Gymreapers de 8h00 à 13h00. J'ai fait ça de manière illusoire pendant trois ans et demi, quatre ans, mais c'est ce qu'il a fallu pour arriver à cette échelle. Je ne veux pas donner l'impression que je viens de commencer avec cinq mille dollars. Je pense que vous pouvez commencer avec 5 000 et que vous devriez mettre cet argent dans l'inventaire, car si vous ne l'avez pas, vous ne pouvez pas le vendre.
Bâtir une entreprise à l'épreuve de la récession
Félix : Qu'est-ce qui vous a poussé à bout et vous a encouragé à vous lancer dans l'entreprise ?
Roc : Je pense que c'est plusieurs facteurs. Un, regarder mon père perdre tout pendant la récession - il avait un flux de revenus. Lorsque vous êtes sur le marché de l'habitation en bois d'oeuvre en 2008, ce n'est pas la bonne industrie. En voyant cela se produire, vous comprenez que les bons marchés ne durent pas toujours. On ne sait jamais ce qui se passe au coin de la rue, seul le paranoïaque survit est un célèbre dicton commercial, et cela résonne tout le temps dans ma tête. J'avais rencontré un mentor peu de temps après avoir quitté BB.com. J'ai quitté BB.com et il m'avait convaincu que vous deviez avoir ces trois facteurs dans votre entreprise. Vous devez avoir une aversion pour le risque, mais aussi une croissance agressive, et vous devez comprendre vos chiffres.
"Vous devez avoir une aversion pour le risque, mais aussi une croissance agressive, et vous devez comprendre vos chiffres."
Il avait construit un immense empire de self-stockage, son nom est AJ Osborne. Aujourd'hui, c'est probablement des centaines et des centaines de millions de self stockage. Je travaillerais avec lui et il m'avait montré la finance derrière les affaires. J'étais avec ces gars pendant trois ans. C'est là que j'ai travaillé à plein temps pendant que je construisais des Gymreapers. Être entouré de ces gars-là, cela m'a donné le sens des affaires dont vous avez besoin pour pouvoir maintenir et développer une entreprise qui résiste aux récessions, aux mauvais moments, que nous avons vus au début de COVID, et aux facteurs qui pourraient vous protéger.
J'ai aussi des intérêts dans l'immobilier, donc j'ai investi dans l'achat de biens immobiliers, en commençant par pirater un duplex et en le faisant à plusieurs reprises au fil des ans. J'avais aussi besoin du financement bancaire, ce qui est vraiment difficile à obtenir quand on est un entrepreneur autofinancé et qu'on ne tire que des revenus de son entreprise. Avoir un travail qui montre un W2 a toujours facilité l'entrée dans une banque et l'obtention de prêts bancaires, et j'ai pu construire un portefeuille immobilier en parallèle tout en y travaillant. Cela m'a également permis d'obtenir une marge de crédit commerciale. Nous n'exploitons pas vraiment une ligne de crédit, nous n'avons grandi sur aucun crédit, mais c'est quelque chose qui m'a frappé. C'est comme, "Hé, tu dois avoir ça aligné parce que quand tu en as besoin, tu ne peux jamais l'obtenir, et quand tu n'en as pas besoin, c'est toujours disponible." Établir ces relations, avoir une aversion au risque et penser à ce qui vous attend est ce qui vous maintient en vie et vous permet de grandir.
Félix : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les mesures anti-récession que vous avez intégrées à l'entreprise ? Ont-ils eu un impact significatif lorsque le covid a frappé ?
Roc : C'est très courant lorsque vous commencez à voir un peu de succès. Disons simplement que vous gagnez 100 000 $ par mois en revenus. Si vous êtes nouveau dans ce domaine et que vous n'avez jamais gagné ce genre d'argent auparavant, et qu'il s'agit de revenus bruts, il est évident que vous avez vos dépenses professionnelles qui le traversent, la pensée initiale est Lambo rêves. Allons chercher une nouvelle voiture, allons dépenser, dépenser, dépenser. Ce qui m'a frappé, c'est qu'il faut créer et récolter des actifs. Les passifs sont quelque chose que vous ne devriez même pas regarder. Si vous voulez acheter une belle voiture, achetez-la comptant, mais quand vous avez assez d'argent pour acheter une belle voiture comme celle-là, vous l'investirez probablement simplement parce que vous comprenez le pouvoir d'un dollar.
Je connais le coût d'un dollar dépensé en dehors de mon entreprise par rapport à l'intérieur de celle-ci, et donc je n'irais jamais acheter une Lamborghini. Si vous avez ces habitudes, lorsque vous gagnez 30 000 dollars de revenus par mois, 100 000 dollars par mois ou 2 millions de revenus par mois, cela évolue proportionnellement et votre entreprise en bénéficie proportionnellement. C'était l'une des choses les plus importantes, car il serait si facile d'aller acheter une Rolex à la seconde où vous voyez le succès, mais cette Rolex est votre prochain bon de commande, c'est votre prochain produit, c'est votre prochain employé.
La prochaine étape consiste simplement à réinvestir dans la marque et vos systèmes. La plupart des entreprises ont du mal à évoluer car elles n'ont jamais développé de systèmes de gestion des stocks ou embauché les bonnes personnes pour gérer leurs stocks. Dans les marques basées sur CPG où il y a inventaire, inventaire, il s'agit d'investir dans le bon système - qui, aujourd'hui, nous utilisons BrightPro, et ils ont extrêmement bien réussi à nous aider à évoluer. Ce n'est pas un système bon marché, il a besoin de personnel pour fonctionner et il y a constamment des flux entrants et sortants. Investir dans ces types de systèmes nous a permis d'évoluer et de durer de sorte que lorsque nous essayons de prévoir ou de voir ce qui se passe, il n'y a pas de conjecture. Parfois, il est facile de placer un bon de commande sur la base d'une supposition, mais vous ne réalisez pas le coût de votre capital aspiré dans l'inventaire par rapport à son allocation ailleurs dans l'entreprise qui serait mieux.
Fondamentalement, investir dans vos systèmes de gestion des stocks et comprendre vos chiffres sont primordiaux pour réussir. Sinon, vous aurez du mal à évoluer. Quand j'ai commencé, je ne me souciais pas vraiment des chiffres parce que ce n'est pas la partie excitante, ce n'est pas les ventes. Plus vous réalisez à quel point la marge brute compte, quelles sont vos dépenses d'exploitation, quel devrait être votre revenu net, mieux c'est. Si vous avez un revenu net élevé, vous devriez réinvestir dans votre entreprise, vous voulez probablement être autour de 15 à 20 %, et non 30 %.
Ces chiffres vous parlent, mais si vous ne savez pas comment les lire, vous ne saurez pas vraiment ces choses pour pouvoir évoluer, pour être à l'épreuve de la récession. Si vous avez des dépenses d'exploitation élevées et que vous vous payez beaucoup trop et que vous payez trop d'impôts - pour ne pas vous mettre trop dans les mauvaises herbes, mais vous pourriez embaucher plus de gens, réduire votre déduction QBI, parce que ce n'est pas de ce que vous faites, il s'agit de ce que vous gardez. En embauchant plus de personnes, votre déduction QBI serait réduite et vous obtiendriez cet avantage.
Il y a de petits facteurs que vous ne réalisez pas tant que vous n'y êtes pas, et si vous n'y faites pas attention, c'est la mort par 1 000 coupures, et ces choses sont propulsées très rapidement dans les mauvais moments. Vous pouviez le voir au début de COVID. Le gouvernement a fait un bon travail de stimulation et un travail décent pour faire bouger tout le monde, mais on ne sait jamais ce qui nous attend.
Pourquoi devriez-vous comprendre vos petites données pour réaliser des profits à grande échelle
Félix : Vous aviez mentionné que les chiffres n'étaient pas le principal domaine d'intérêt au début, mais au fur et à mesure que vous avez évolué, vous avez réalisé qu'il était temps de redoubler d'efforts, ce qui, je pense, est important pour les ventes à ces débuts. À quel moment avez-vous décidé qu'il était temps de commencer à vous concentrer sur les chiffres ?
Roc : Totalement. Une partie de cela n'est pas que je n'avais pas réalisé l'importance des chiffres, mais c'est tout simplement incroyable d'obtenir votre première vente. Je me souviens d'avoir fait la première vente et d'avoir dit "Oh, mon Dieu, ça va marcher." Aujourd'hui, nous avons une comptabilité interne, nous avons également une comptabilité externe. Je reçois constamment des chiffres quotidiens, hebdomadaires et mensuels - nous planifions constamment à l'avance. Quand j'ai commencé, je devais aller dans QuickBooks ou Xero et faire toute ma comptabilité, faire toute ma comptabilité d'inventaire, passer des bons de commande et aligner mes dépenses. C'était la seule chose sur laquelle je voulais tergiverser. Je ne voulais pas faire ce travail. L'une des premières choses que j'ai faites a été d'engager un cabinet comptable externe qui le fait spécifiquement pour les entreprises de commerce électronique. Je les ai payés entre 300 $ et 800 $ par mois. Bien sûr, cela semble beaucoup à l'époque, non ?
C'est pourquoi vous gardez votre travail de jour, afin que vous puissiez le débourser, mais ce qu'ils font, c'est qu'ils sont capables de faire vos calculs pour vous. Vous pouvez commencer à voir à l'intérieur de votre entreprise et vous devriez étudier un état des profits et pertes. Il y a de bonnes vidéos sur YouTube pour en savoir plus à ce sujet. Ensuite, vous pouvez commencer à regarder votre entreprise et dire : "Eh bien, attendez. J'ai 10 produits et seuls deux d'entre eux génèrent des revenus réels dans les ventes." Ensuite, cela pourrait vous conduire à éliminer d'autres produits que vous pensiez bien fonctionner. Cela pourrait vous amener à créer de nouveaux produits qui correspondent à ceux qui ont du succès. Tant que vous comprenez votre entreprise, vous pouvez commencer à analyser de manière déductive où les chiffres guident vos prochaines décisions commerciales. Il vaut mieux commencer quand on est petit, car ce n'est pas aussi complexe.
Si vous allez voir les dossiers financiers publics de n'importe quelle entreprise publique, un, ça va être trop ennuyeux, et deux, vous ne pourrez pas vraiment comprendre le mouvement de ce qui se passe. Si vous réalisez un chiffre d'affaires de 300 000 à 500 000 dollars par an, vous pouvez voir où va chaque dollar de l'entreprise. Disons simplement que votre revenu net est très élevé, donc sur 500 000 $ de revenus, vous gagnez entre 200 et 250 000 $. Si vous allez embaucher un responsable du commerce électronique ou quelqu'un pour aider aux opérations pour 50 000 par an, votre revenu net ne disparaît pas, n'est-ce pas ? Mais maintenant, vous faites venir quelqu'un d'autre huit heures par jour ou quelle que soit la structure de travail que vous souhaitez mettre en place, ou vous allez contacter une agence, mais vous obtenez cette aide pour votre entreprise. Si vous savez ce qui génère vos revenus et vos ventes, c'est là que je ciblerais cette aide et c'est ainsi que vous pouvez commencer à évoluer.
Comprendre vos chiffres dès le début facilite la mise à l'échelle. Nous devenons assez précis non seulement avec les prévisions, mais aussi avec la planification fiscale, le développement de nouveaux produits, tous ces facteurs jouent dans le P&L à la fois aujourd'hui, dans un an, dans deux ans et au-delà. Les choses peuvent aller si vite, mais nous pouvons vivre aujourd'hui en pensant à demain et ce n'est pas une question de "Je me demande si je suis rentable ou je me demande quand je pourrai me payer ?" Ces choses ne devraient pas être des questions, elles devraient être des choses que vous planifiez.
Félix : Y a-t-il certaines questions que vous posez et que vous aimeriez pouvoir voir sur un tableau de bord que vous n'avez pas encore capturées ?
Roc : L'une des choses qui a été la plus difficile pour nous - et nous avons récemment fait venir une CPA en interne et elle est incroyable - mais l'une des choses avec lesquelles j'aurais du mal est l'impact de savoir si mon nouveau produit va fonctionner ou non et quel serait le coût d'opportunité de ces dollars dans ce nouveau produit par rapport à un autre produit. Tout est un coût d'opportunité, et ce que vous essayez de faire, c'est d'identifier le retour sur investissement le plus élevé afin de pouvoir continuer à faire évoluer votre marque et être compétitif.
Nous aurons bientôt 21 employés ici. À mesure qu'il évolue, non seulement le coût d'opportunité du produit augmente, mais j'apprends également à connaître mes frais généraux. Quels sont les avantages que nous offrons, nos besoins en espace, toutes ces choses sont prises en compte, et je n'aurais jamais pu prévoir cela. Je n'ai jamais pu voir quelle quantité X de biais ou quelle quantité X de ventes par jour entraînerait nos frais généraux et nos baisses. Aujourd'hui, il y a des marges d'erreur, mais nous sommes en mesure de voir assez précisément à quel niveau de croissance quelles exigences seront nécessaires. Nous pouvons planifier à l'avance, planifier à l'envers et faire des ajustements presque en temps réel, et cela se fait simplement via Excel et des tonnes de feuilles de calcul Excel. Cela a été la chose la plus difficile à prévoir. Évidemment, j'aimerais pouvoir évaluer le succès d'un produit avant son lancement, mais ces choses se résument à ce à quoi ressemble le marché.
Félix : Vous avez mentionné que lors de l'embauche, vous devez vous concentrer sur un domaine cible, puis embaucher spécifiquement pour celui-ci. Comment avez-vous su qu'il était temps de commencer à agrandir votre équipe ?
Roc : Cela s'est passé en deux phases. Au départ, alors que nous évoluions, je travaillais pas mal avec des agences. C'est ainsi que j'ai pu travailler à plein temps. J'étais venu dans une agence de marketing numérique et j'ai pu obtenir les services pour un forfait mensuel pour faire Google, Facebook et tout ça. C'est ainsi que nous avons vraiment commencé à évoluer. Ma première embauche en interne a eu lieu lorsque j'ai embauché ma sœur. Elle a été avec moi dès le départ, et elle m'aidait à faire mes valises, à faire de la photographie. Aujourd'hui, elle est notre designer en chef. Elle aime trois emplois, mais elle est designer principale et photographe. C'est une personne très créative et elle est d'une grande aide, mais ma première embauche officielle en interne a été notre responsable du commerce électronique, et je pense que c'était la bonne décision.
La raison pour laquelle je suis allé là-bas, c'est que j'ai pris mon emploi du temps quotidien, l'ai écrit sur un bloc-notes, et je suis passé de 8h00 à l'heure à laquelle j'ai arrêté de travailler, comme 18h00, 19h00. Je suivais ce que je faisais toutes les heures, toutes les 30 minutes, et je parcourais la liste. Une grande partie de mon temps a été consacrée à expédier des produits et à communiquer avec les fournisseurs, ou à travailler sur notre site Web et à essayer de lancer le marketing par e-mail, à essayer de faire plus de choses SEO, à mettre en place nos listes, à gérer ce processus de site Web. Lorsque j'ai embauché notre responsable du commerce électronique, je lui ai confié la responsabilité de Shopify, plus Klaviyo, plus tout ce qui appartenait aux médias, et c'était difficile au début. C'était un travail quotidien, essayer de mettre en place des systèmes, mettre en place des procédures, lui apprendre, parce que c'est un sujet marginal avec lequel la plupart des gens n'ont pas vraiment l'occasion de commencer leur carrière.
Au fil du temps, il est devenu de mieux en mieux. C'est une bête maintenant, et nous avons ces systèmes qui ont évolué. Le responsable du commerce électronique m'a sorti du travail quotidien dans l'entreprise en tant que personne qui s'en occupait, et j'ai ensuite pu me concentrer dessus. C'était à ce moment-là, "Maintenant, j'ai résolu mon problème de vente, maintenant je dois résoudre mon problème d'inventaire", et où j'ai parlé de la gestion des stocks. La prochaine embauche était un expéditeur, un gars est venu aider avec l'entrepôt, puis notre directeur des opérations.
Félix : Une fois que vous avez embarqué quelqu'un, combien de temps vous a-t-il fallu avant de pouvoir vous décharger complètement ?
Roc : Son rôle était probablement le plus difficile. Il n'est entré dans aucune structure. L'entreprise était dirigée dans ma tête et je n'avais pas créé de SOP. Le sien était le plus difficile à enseigner. C'était vraiment des essais et des erreurs comme sauter de la falaise et construire en descendant. Je l'ai mis en charge de Shopify le premier jour et j'ai dit : "Bricoler", puis chaque initiative revenait comme : "D'accord, hé, nous devons..." J'essaie juste de penser à l'un des les premiers. Nous avons implémenté Sezzle, qui est l'achat maintenant, payez plus tard, et c'est avant que tout le monde ait acheté maintenant, payez plus tard. L'une de ses tâches serait, hé, de les vérifier tous, Klarna, Afterpay, tous, et il a passé des appels avec chacun d'eux.
Il est perspicace et il m'apporte le résultat de ce qu'il pense être le meilleur, je m'assois avec lui et nous prenons une décision, puis nous pourrions avoir un lancement de produit. Il travaille sur les listes. C'est comme l'épreuve du feu. S'il a des questions, il est assis juste à côté de moi. Nous avons un aménagement de bureau ouvert. Je n'aime pas la segmentation bureau par bureau. J'aime que tout le monde soit ouvert, donc c'est comme une communication constante, tout va plus vite. Je n'aime pas la bureaucratie d'un aménagement de bureau traditionnel. Tout va vite et il a pu poser des questions et il a appris tout seul au fil du temps, et il n'y avait pas de formation formelle.
Felix : À quoi ressemble votre processus de développement de produits ? Comment décidez-vous d'aller de l'avant ou non avec une idée de produit ?
Roc : Nous examinons les besoins de nos groupes démographiques cibles. C'est comme deux entreprises, n'est-ce pas ? Nous avons notre équipement, puis nous avons nos vêtements. Pour l'équipement, nous examinerons l'haltérophilie, l'haltérophilie, l'haltérophilie, la musculation, le CrossFit, l'entraînement des hommes forts et juste les amateurs de fitness normaux. Pour les vêtements, nous examinerons les hommes, les femmes et les tendances. Chaque segment a ses propres besoins en produits. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.
We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.
How to use content to build your word of mouth reputation
Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?
Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.
When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.
As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.
Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.
Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.
What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.
Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.
Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?
Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.
The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.
This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.
Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?
Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.