Comment un nom de domaine peut créer une crédibilité commerciale

En achetant des haut-parleurs coûteux, Andrew Lissimore a cherché à les acheter directement auprès du fabricant. Après avoir noté une feuille de prix, Andrew s'est rendu compte qu'il y avait une marge saine et une opportunité de vendre en ligne.

Lorsque sa première vente a eu lieu quelques semaines plus tard, Andrew savait qu'il tenait quelque chose.

Dans cet épisode de Shopify Masters, vous apprendrez comment Andrew Lissimore a obtenu le nom de domaine Headphones.com, comment il a marqué une fonctionnalité sur CNET et ce qu'il a fait pivoter dans les écouteurs des haut-parleurs.

Nous avons décidé de construire nos règles pour les clients que nous voulons vraiment et ensuite de faire des exceptions pour les personnes qui en profitaient mais il n'y en a vraiment pas beaucoup.

Branchez-vous pour apprendre

• Pourquoi vous n'avez pas besoin de voir tout le chemin vers vos objectifs pour commencer
• Comment ils ont créé un forum et l'ont utilisé pour augmenter le trafic et les ventes
• Comment ils ont pu obtenir un domaine d'un million de dollars comme   Headphones.com sans payer un million de dollars

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• Boutique : Headphones.com
• Profils sociaux : Twitter, Instagram
• Recommandations : Uncog.com (agence marketing), Klaviyo (application Shopify), Tidio (application Shopify), Trustpilot, Out of the Sandbox, EasyShip, Excelify, Refersion, Zapier

Transcription

Felix : Aujourd'hui, je suis rejoint par Andrew Lissimore de headphones.com. Headphones.com vend des écouteurs ultra haut de gamme pour les personnes qui veulent entendre à quoi ressemble réellement la musique, et a été lancé en 2016 et basé à Vancouver, en Colombie-Britannique, et est maintenant une entreprise de 5 millions de dollars par an. Bienvenue, Andrew, dans l'émission.

André : Merci beaucoup. Super d'être ici.

Félix : Génial. Super de vous avoir. Alors, racontez-nous comment vous avez démarré cette entreprise. Nous parlions en direct de la façon dont il y a Headphones.com, Headphone.com, quelle était l'origine de cette entreprise ?

André : Ouais. Nous n'avons pas commencé avec tous ces domaines incroyables. L'origine de l'entreprise est en fait une sorte d'histoire amusante. Je venais d'être un directeur de logiciel dans une entreprise de retour dans une entreprise à Austin, au Texas, et j'ai eu des problèmes de visa et j'ai dû rentrer chez moi. Et j'ai eu, maintenant ma femme, puis ma copine, qui rechignait à l'idée que j'achète une paire d'enceintes hors de prix.

Andrew: Et donc je réfléchissais à des moyens d'acquérir ces haut-parleurs sans payer le prix fort. Et ça semble fou maintenant que j'y pense, mais mon idée était d'appeler l'entreprise et de voir si je pouvais obtenir une remise de revendeur, et obtenir une liste de prix de revendeur, et aussi obtenir 30 ou 40% de réduction sur le haut-parleur. Et la société, pour une raison folle, a dit oui. Et donc j'ai eu les haut-parleurs et ils m'ont envoyé la liste de prix. Et il s'avère que les marges sur tous les autres haut-parleurs étaient vraiment bonnes. Et j'ai donc pensé à les mettre en ligne pour le plaisir et à créer un petit site Web Shopify. Et donc je l'ai fait pendant le week-end. C'était un site Web brutal, puis je l'ai oublié pendant une semaine ou deux. Et puis environ deux semaines plus tard, nous avons obtenu notre première vente. Et quelqu'un a fait suffisamment confiance à ce site Web pour acheter une paire de haut-parleurs à 999 $. Alors c'est comme ça que ça a commencé.

Félix : C'est incroyable. J'ai l'impression que lorsque nous pensons à la création d'entreprises, nous pensons à l'entrepreneuriat, nous voyons cette énorme montagne à gravir, que toutes ces barrières à l'entrée nous permettent de trouver un moyen, de ne pas nous faufiler, de le traverser, de le franchir, de trouver toutes ces différentes façons de créer presque ces obstacles dans nos têtes sur la façon de commencer. Vous venez de trouver cette grille tarifaire, et les barrières étaient super basses, de grandes marges bénéficiaires. Vous avez mis en place un site très rapidement. Était-ce choquant pour vous de voir à quel point il était facile de démarrer au moins l'entreprise ?

Andrew : Ouais, je suppose qu'il y a deux étapes pour commencer. L'un est le genre de travail interne qui consiste à prendre la décision folle de créer un site Web sans même aucune garantie de succès, mais juste le sentiment qu'il n'y a aucune chance de succès. C'était donc la première chose. Et ce n'était pas choquant que ce soit facile car Shopify était déjà un très bon logiciel en 2016 et il était assez facile à mettre en place. Mais le fait qu'une personne nous ait acheté quelque chose, c'était complètement fou. Et le fait que ce soit si facile m'a époustouflé. Et si cela ne s'était pas produit si rapidement, nous n'aurions probablement pas eu la motivation ou la confiance nécessaires pour continuer.

Félix : J'ai compris. Alors, avez-vous eu de l'expérience avec le commerce électronique en particulier ? Pourquoi avez-vous décidé de dire : "D'accord, je vois..." Vous voyez qu'il y a de belles marges à faire. Pourquoi votre esprit a-t-il immédiatement dit : "Essayons de vendre ceci en ligne ?"

Andrew : Non, je n'avais aucune expérience en commerce électronique à l'époque. Je ne suis pas vraiment sûr de ce que je pensais. Je pense que c'était dans le sens que je voulais ces haut-parleurs et ils sont plutôt difficiles à obtenir au Canada, peut-être que d'autres personnes veulent ces haut-parleurs aussi. Et donc j'ai juste, je les ai vomi. Je n'y ai pas trop réfléchi au début, vraiment. Je sais que les gens écrivent un plan d'affaires et dressent un tableau blanc sur l'ensemble de leur stratégie commerciale parfois avant de faire leur premier véritable pas sur le marché. Et j'ai fait tout le contraire. Je les ai juste vomi et je n'y ai pas trop pensé. Je n'ai dit à personne que je le faisais parce que je ne voulais pas dire, "Hé, je démarre une entreprise." Et puis avoir toute la pression et les attentes qui vont avec. Alors je l'ai juste jeté et je l'ai en quelque sorte oublié.

Félix : Alors, diriez-vous que c'est de la chance ou si vous devez recommencer, vous essaieriez toujours d'accéder au marché le plus rapidement et le plus furtivement possible ?

André : Absolument. Donc, tout d'abord, je dirais que c'était de la chance, mais je pense que c'est une chance que nous ayons appris que je pense que la meilleure façon d'aller sur le marché est de le faire de la manière la moins chère et la plus discrète possible. Parce que ce que je vois maintenant... Beaucoup de gens me demandent des conseils sur la façon de démarrer une entreprise comme celle-ci. Et la plupart du temps, je pense qu'il est confortable pour les gens de s'asseoir et de réfléchir à des idées, de parler d'idées, de réfléchir à ce que cela va donner sur le marché et de réfléchir à la concurrence. Si j'avais fait cela, j'aurais pensé à Amazon et Best Buy, et à toutes ces entreprises et il n'y a aucune chance que j'aurais commencé.

Félix : Tu t'en serais dissuadé parce qu'il y a trop de concurrence ?

André : Absolument. Ouais. Si quelqu'un m'avait demandé si c'était une bonne idée avant que je ne me lance, j'aurais répondu : "Certainement pas. C'est une mauvaise idée."

Félix : J'ai compris. Je vois ce que tu dis. Je pense que ce que vous voulez dire, c'est que vous voulez les aspects de vitesse de cela. Vous ne vous donnez pas le temps de deviner votre décision d'aller là-dedans. Donc, vous avez également mentionné essayer d'entrer le moins cher possible, pourquoi cette partie est-elle importante ? Disons que quelqu'un a un budget à dépenser, qu'il a de l'argent à dépenser, y a-t-il toujours un avantage à s'assurer que vous ne dépensez pas d'argent ? Qu'y a-t-il une sorte de raison de faire cela?

André : Ouais. Donc, la raison en est que juste au cas où vous vous tromperiez, il est bon de pouvoir prendre encore quelques swings. Il s'est donc avéré que nous avions raison la première fois, donc je pense que nous avons eu beaucoup de chance avec ça. mais si nous n'avions pas raison, la bonne chose est que nous n'avions pas trop investi et il aurait été très facile de pivoter et d'essayer autre chose. Je pense que si vous avez, disons 10 000 $, nous n'avions pas cela. Ma femme dont je vous ai déjà parlé était frugale avec les enceintes. C'est une comptable conservatrice, ce qui est en fait très utile lorsqu'un entrepreneur démarre une entreprise, et elle est un excellent garde-fou sur certaines des choses que nous voulons faire.

Andrew : Mais nous n'aurions pas pu dépenser une somme d'argent considérable pour démarrer l'entreprise, ce qui était un avantage car si cela n'avait pas fonctionné, il aurait été très facile de l'essayer avec autre chose. Et aussi vous obtenez un risque vraiment asymétrique lorsque vous êtes en mesure d'essayer quelque chose qui vous coûte très peu, mais qui a un avantage potentiellement énorme comme ce que nous avons vécu car nous n'avons pris que trois ans et nous avons eu beaucoup d'avantage , et nous avions très peu de risques au début, ce qui était, je pense, une excellente façon de démarrer une entreprise.

Félix : J'ai compris. Donc, quand quelqu'un là-bas fait le contraire de cela où il a passé beaucoup de temps, dépensé beaucoup d'argent, qu'est-ce que vous trouvez qu'il y a quelqu'un là-bas qui veut réfléchir à ses actions et voir s'il est gentil d'un pécheur, dans ce cas. Que diriez-vous qu'ils passent trop de temps ou gaspillent trop d'argent lorsqu'ils se lancent pour la première fois ?

Andrew : Je pense qu'en général, et ceci, c'est différent pour différentes personnes, mais ce que je vois beaucoup, ce sont des gens qui veulent que leur entreprise soit belle avant de la lancer. Je pense qu'il est naturel pour nous d'être un peu gênés en plantant notre drapeau dans le sol et en disant : "Hé, j'ai une entreprise maintenant, voici mon entreprise." Et naturellement, nous voulons que cette entreprise ait l'air cool et nous voulons qu'elle sonne cool. Nous voulons qu'il rende le monde meilleur, nous voulons qu'il ait un super bureau, nous voulons un joli logo et tout ça. Donc, je pense que tout naturellement, vous êtes poussé dans cette direction pour essayer de rendre votre entreprise géniale et cela vous empêche de faire les choses qui construisent réellement l'entreprise, comme publier des produits sur un site Web et essayer d'amener les clients à les acheter.

Félix : Exact. Cela a du sens. D'accord. Parlons donc de cette toute première vente. Quelqu'un vous a acheté le produit à marge bénéficiaire élevée que vous veniez de lancer sur un site Web il y a deux semaines. Quelle était la prochaine étape ? Une fois que cela s'est produit, avez-vous immédiatement dit : "Je dois me concentrer sur cela et en faire une entreprise ?" Ou quel était le genre d'étape suivante ?

Andrew : Non, c'était comme un cadran qui va de zéro à 10 et à ce moment-là, le cadran était à 0,5. Et puis nous avons eu la première vente et peut-être que le cadran est passé à deux, puis nous avons eu deux ou trois autres ventes au cours des semaines suivantes et le cadran a continué à grimper jusqu'au point où j'ai commencé à me concentrer de plus en plus sur cela. Parce que je viens en quelque sorte d'un monde où pour créer une véritable entreprise, il faut que ce soit un logiciel et vous devez avoir la capacité de développer quelque chose de vraiment énorme parce que je venais de travailler dans une société de logiciels financée par du capital-risque.

Andrew : Donc, en venant au commerce de détail, je n'avais pas l'impression que c'était une opportunité géante au début. Mais je pensais que cela fonctionnait en ce moment et peut-être que si nous faisions plus de ce que nous faisons, comme ajouter plus de marques qui ressemblent à cette marque, peut-être que cette chose pourrait continuer à se développer et peut-être qu'il y aurait une entreprise là-bas. Mais je ne me l'admettais toujours pas vraiment à ce moment-là. Alors peut-être que ces premières ventes ont fait passer ce cadran à deux ou trois. J'avais besoin de beaucoup plus de conviction pour me lancer et me lancer à pieds joints.

Félix : Exact. Donc je suppose que si vous deviez tout recommencer, quel genre de drapeaux verts chercheriez-vous pour dire, "Oh, continuons, faisons un pas de plus dans cette voie."

Andrew : C'était les soldes. Il y a donc deux choses. Nous sommes donc un peu uniques dans le sens où nous vendons les produits d'autres personnes. Et nous devions donc amener les vendeurs ou les marques à nous dire oui d'un côté, puis nous devions amener les clients à acheter ces produits de l'autre côté. Et amener les vendeurs à dire oui était un énorme défi, mais le drapeau vert était que le premier vendeur à qui j'ai demandé a dit oui, ce qui était super. Si le premier fournisseur auquel j'avais demandé avait dit non, il n'y aurait probablement pas cette entreprise aujourd'hui. Alors ils ont dit oui, et cela m'a donné confiance pour continuer. Et puis ces premières ventes, ce sont des drapeaux verts massifs, surtout quand nous savions... Je savais à quel point notre site Web était horrible, à la fois du point de vue du design et de la crédibilité. Et le fait que quelqu'un ait acheté quelque chose était un très bon signe parce que je pensais que si nous avions un long chemin à parcourir pour en faire une expérience crédible, agréable et bien marquée pour les clients et que nous vendions déjà quelque chose. Cela ressemblait à un drapeau vert significatif.

Félix : J'ai compris. Donc, ces vendeurs pour lesquels vous êtes un détaillant, essentiellement un revendeur, ne veulent-ils pas voir que vous avez des clients ? Ne veulent-ils pas voir que vous avez un "site professionnel" ?

André : Absolument. Ouais. Et oui, c'était un défi constant pour nous d'essayer d'avoir l'air crédible alors que nous n'avions aucune crédibilité. Mais le truc avec le premier était que je n'avais pas encore de site, ce qui était en fait un avantage et il disait : "Nous lançons le 15 juin". Ou quoi que ce soit. Et donc j'ai essayé de le rendre aussi professionnel que possible et j'ai dit: "Nous sommes sur le point de lancer ce truc et nous serions ravis de vous avoir comme l'une de nos premières marques pour notre lancement." Et j'ai passé beaucoup de temps à rédiger des e-mails et des choses vraiment bien écrits pour nous donner l'impression que nous étions une nouvelle entreprise sérieuse sans mentir, mais en omettant définitivement le fait que je travaillais dans mon salon sur un canapé.

Andrew : Alors ils ont dit oui, cette première marque, et puis j'ai réalisé après ça à quel point c'était difficile d'avoir des marques. C'était donc un pur hasard qu'ils aient dit oui. Mais l'une des raisons pour lesquelles nous avons eu headphones.com ou que nous avons travaillé si dur pour obtenir le domaine était parce que nous devions acheter une certaine crédibilité afin d'obtenir la prochaine série de marques parce que nous avions affaire à des sociétés audio légendaires qui avaient des écouteurs qui sont faits à la main en France, ou en Allemagne, ou quoi que ce soit d'autre et vraiment difficile de convaincre ces gars en tant que nouvelle entreprise qu'ils devraient parier sur nous avec leur marque.

Félix : J'ai compris. Oui, alors quel était le délai? Vous avez donc acheté et vendu le tout premier type de produits. C'était en 2016. Quand avez-vous décidé d'acheter headphones.com ?

Andrew : Probablement début 2017 si je me souviens bien.

Félix : Quel était le nom du magasin, je suppose avant ça ? Comment fonctionniez-vous cette année-là ?

Andrew : C'était Premium Sound Canada pour l'année.

Félix : J'ai compris.

Andrew : Oh, allez-y.

Félix : Donc, lorsque vous avez acheté Headphones.com, aviez-vous une large clientèle à l'époque pour renommer avec eux ? Comment avez-vous en quelque sorte fait la transition vers cette nouvelle marque de headphones.com ?

Andrew : Non, nous n'avions pas vraiment une grande clientèle. Et nous pensions à tort que si nous achetions ce domaine, tout serait rose après avoir acheté le domaine et nous nous trompions. Nous avions certainement beaucoup de travail à faire juste après avoir obtenu le domaine, nous pensions que si nous venions d'ouvrir ce truc, nous serions inondés de clients et de commandes. Et notre entreprise Premium Sound Canada n'était pas très importante. Fait intéressant à l'époque, nous avions également une entreprise Amazon où nous faisions FBA. Et à l'époque, je pense que FBA représentait environ 80% de notre activité et Shopify 20%. Et depuis lors, nous l'avons inversé afin que 80% de notre activité soit Shopify et 20% soit Amazon.

Félix : Quelle a été la démarche pour y parvenir ?

Andrew : Il y a eu de nombreuses étapes, mais je pense que la première étape consistait simplement à intérioriser le fait que même s'il était facile de démarrer sur Amazon et qu'il était facile d'évoluer sur Amazon, il y avait quelque chose à propos de la création d'une entreprise où nous possédons les clients. , et nous possédons la marque, et nous avons le contrôle sur l'expérience client que nous pensions être une meilleure idée à long terme. Nous avons donc intériorisé cela, puis nous nous sommes concentrés sur cela dans l'entreprise où nous abandonnions en quelque sorte un flash à court terme dans les ventes de type panoramique sur Amazon afin de créer une entreprise à plus long terme parce que nous savions que nous ne pouvions pas construire une marque sur Amazon, par exemple. Ce serait vraiment difficile et vraiment difficile parce que nous ne pouvions pas commercialiser auprès de nos propres clients ce que nous avions acquis via Amazon. Donc, oui, il a fallu cela et un tas d'initiatives pour essayer d'améliorer nos ventes Shopify. Si vous voulez que j'aborde le marketing et des choses comme ça que nous avons faites qui ont fonctionné et qui n'ont pas fonctionné, je pense que cela a été assez intéressant.

Félix : Ouais, ouais, nous allons certainement intervenir là-dessus dans une seconde. Je veux poser la question suivante : le bon tremplin où vous entrez dans un marché qui existe déjà comme Amazon, puis commencez là-bas, puis transférez davantage de marketing, davantage de ventes vers votre propre plate-forme, votre propre site, votre propre Shopify site dans votre cas, et en vous concentrant dessus ? Ou est-il préférable de se concentrer sur la possession de ces clients dès le début, dès le départ ?

Andrew : Eh bien, cela a fonctionné pour nous et je pense que la raison pour laquelle cela a fonctionné pour nous était que nous n'avions pas vraiment beaucoup d'argent à investir, donc c'était bien d'avoir quelque chose qui a fonctionné tout de suite, qui était Amazon où nous étions un peu d'un revenu et c'était une preuve de concept pour l'entreprise. Et cela a financé notre capacité à développer le reste de l'activité, l'activité Shopify. Cependant, si je recommençais tout et que nous avions un peu d'argent, j'aurais probablement commencé sur Shopify et développé cette entreprise dès le premier jour, car j'ai toujours considéré l'activité Amazon comme un peu une distraction. d'investir dans notre site Web.

Félix : J'ai compris. Vous avez donc mentionné que vous aviez commencé cela alors que vous étiez dans la vente dans une entreprise de technologie. Je suppose que vous avez depuis quitté ce travail et que vous finissez par vous concentrer sur ce travail à plein temps ?

Andrew : Je suis déjà parti quand nous avons commencé.

Félix : Ah d'accord. Parce que vous essayiez de démarrer une entreprise ou quelle était la raison pour laquelle vous étiez parti ?

Andrew : Je suis parti parce que je devais revenir à Vancouver depuis Austin, au Texas, parce que j'avais des problèmes de visa là-bas. Je suis donc revenu à Vancouver et j'ai démarré une entreprise différente avec des amis. Nous démarrions une entreprise de logiciels et c'était ce sur quoi je me concentrais à l'époque. Et puis à un moment donné, j'ai réalisé que ce métier était celui sur lequel je devais me concentrer et j'ai arrêté de faire du logiciel.

Félix : J'ai entendu cette citation récemment, qui est similaire à l'idée de l'importance d'apprendre à dire non en tant qu'entrepreneur. Il y en a d'autres, je pense que l'approche la plus extrême consiste à apprendre quand abandonner. Alors, quand vous avez dit non aux autres opportunités et que vous avez décidé de vous concentrer sur ce temps plein, était-ce une décision difficile à prendre pour vous ? Comment en êtes-vous arrivé à cette décision de dire : "Laissez-moi en quelque sorte quitter cette voie et me concentrer à 100 % sur headphones.com." Dans ce cas?

Andrew : Oui, c'était difficile et je pense que j'ai probablement mis trop de temps à prendre cette décision parce que tous les signes étaient là que c'était la bonne voie à suivre. Mais je pense que c'était juste une question d'ego où je n'avais pas vraiment l'impression que cela pouvait être un vrai business. Rappelez-vous quand nous avons commencé cela, ce n'était pas encore grand et ce n'était pas encore réussi. Et c'était difficile pour moi de dire à tous mes pairs que je dirigeais ce petit magasin Shopify et que c'est ce sur quoi je travaillais. C'était donc bien pour moi d'avoir ce gros projet logiciel sur lequel je travaillais et dont je pouvais parler aux gens, et c'était un peu ce dont nous parlions au début où vous voulez que l'entreprise sonne grande et bonne parce que c'est un pression sociale pour cela, je suppose.

Andrew : Oui, donc je pense que si j'avais pris la décision plus tôt, j'aurais été beaucoup mieux. Mais au moment où j'ai pris la décision, il était vraiment évident que c'était la voie à suivre car cela augmentait et faisait des ventes et nous étions encore à environ un an de tout revenu avec le secteur des logiciels.

Félix : Je suppose, à quoi ressemblaient les signes quand vous y repensez si vous deviez partir avec un meilleur timing et partir plus tôt que vous ne l'avez réellement fait. Quels étaient les signes que vous auriez souhaité reconnaître plus tôt ? Parce que vous avez dit que ce n'était pas encore grand ou réussi. Quels étaient donc les signes qui vous ont permis de regarder en arrière et de dire : « J'aurais dû partir alors » ?

Andrew : Oui, c'était que chaque fois que nous ajoutions une nouvelle marque et de nouveaux produits, nos ventes augmentaient, nous avions donc en quelque sorte un cadre ou une recette dont nous savions qu'il continuerait à fonctionner. Et donc nous n'avions qu'à ajouter plus de marques et plus de produits ou de meilleures marques et de meilleurs produits. Et donc chaque fois que je passais à ne pas faire ça, c'était une sorte de gaspillage à ce moment-là.

Félix : J'ai compris. Alors, combien de succès de suite avant de reconnaître qu'il s'agit d'un modèle dans lequel vous pouvez investir ?

Andrew : Je pense que j'ai reconnu le modèle très tôt, mais il n'avait pas encore atteint le point de basculement où j'étais convaincu que c'était la voie à suivre. Et je pense que c'était juste plus embarrassant de dire: "Ouais, je suis un vendeur Shopify." Au premier jour, sans grand-chose à montrer. Je pense qu'il a fallu surmonter certaines choses psychologiques sur ce qu'est une entreprise et à quoi je veux que mon avenir ressemble plus que toute autre chose parce que je pense que je reconnais les modèles. C'est juste qu'il n'avait pas encore fait pencher la balance pour moi comme il aurait dû.

Felix : Ouais, je pense que c'est un sujet important, l'aspect psychologique parce que c'est fou le nombre de sortes de fausses croyances que les entrepreneurs ont en quelque sorte dans leur tête sur ce qui fait une entreprise, ce qui entre dans une entreprise. Je pense que la glorification de l'entrepreneuriat est en grande partie responsable de tout cela, car cela nous donne l'impression qu'il y a un aspect mystique. Et, pour vous, cela sonnait comme si vous reconnaissiez des opportunités, vous vous investissiez, vous vous procuriez littéralement plus de produits, vous développiez l'entreprise. Ainsi, lorsque vous ajoutiez de nouveaux produits et que vous ne les publiiez pas simplement sur votre site Web et que vous attendiez simplement les ventes, quel était le processus d'ajout d'un nouveau produit ou d'ajout, je suppose, d'une nouvelle gamme de produits et de son lancement sur vos clients ?

Andrew : Ouais, je veux dire, cela revient à tester des choses aussi bon marché que possible parce que chaque nouvelle marque et produit que nous ajoutons est un peu comme démarrer une nouvelle petite entreprise où vous voulez qu'elle réussisse et vous voulez tester si oui ou non c'est un bonne idée d'investir ou de continuer à investir. Et donc quand nous ajoutions de nouveaux produits, ce que nous essayons de faire, et c'était une façon un peu hackeuse de le faire parce que nous n'avions pas beaucoup d'argent, nous ajoutions un produit et puis au lieu d'acheter des actions au vendeur de l'époque, parce que nous n'en avions pas les moyens, nous verrions si nous en vendions une. Je pense que Zappos l'a fait aussi à l'époque, mais nous verrions si nous vendions une paire d'écouteurs, ou un haut-parleur, ou quoi que ce soit. Et si nous le faisions, nous l'accomplirions d'une autre manière.

Andrew: Nous achèterions au prix fort et nous le remplirions sur Amazon ou autre, juste pour nous assurer que c'est quelque chose qui se vendrait réellement avant que nous allions investir dans l'inventaire afin que s'il est vendu, nous achèterions peut-être un de l'entreprise s'ils nous le permettaient. Parfois, ils avaient des commandes minimales et des choses comme ça pour de bonnes raisons d'éviter les gens comme nous. Et puis nous vendrions celui-là et nous en achèterions peut-être deux et nous l'augmenterions aussi lentement que possible. Et c'est devenu délicat parce que parfois nous ne pouvions pas exécuter les commandes des clients, et les clients s'énervaient, et nous nous soucions vraiment du service client. Donc, c'était toujours un défi d'équilibrer ces choses. Heureusement, maintenant nous avons en quelque sorte grandi. Et je pense que vous devez en quelque sorte commencer de cette façon et assembler les choses et les faire fonctionner. Mais maintenant nous avons assez grandi. Nous sommes en mesure de conserver tout notre inventaire, de très bien exécuter les commandes et de faire tout ce que nous aurions aimé pouvoir faire à l'époque.

Félix : Exact. Donc, je suppose que si ces vendeurs sont prêts à s'attaquer à une toute nouvelle entreprise à ce moment-là, il doit y avoir eu beaucoup de concurrence dans cet espace ou il doit y avoir d'autres sites Web ou magasins où les gens pourraient acheter... du moins un produit serait similaire ou peut-être exactement le même produit. Comment se différencier sur un marché comme celui-ci ?

Andrew : Oui, c'est un gros défi. Je pense que l'un des avantages pour nous était que nous n'avions aucune expérience dans le commerce de détail. Et d'ailleurs, quand je dis nous, je parle de mon frère et moi qui avons rejoint l'entreprise. Mon frère a rejoint l'entreprise très tôt et est mon co-fondateur, et nous travaillons ensemble avec beaucoup de succès depuis trois ans. Donc chaque fois que je dis nous, je parle de lui. Nous avons donc eu au début beaucoup de mal à convaincre de nouveaux fournisseurs de nous dire oui car nous n'étions pas crédibles et c'était un gros défi de nous présenter comme une entreprise crédible. Je pense que ce que nous avons fait, l'avantage était que nous n'avions pas d'expérience dans la vente au détail, mais j'avais beaucoup d'expérience en logiciels et en marketing de logiciels. Et c'était du business to business, du logiciel Saas, qui quand on veut parler de concurrence, c'est l'un des espaces les plus compétitifs en ce moment.

Andrew : C'est tellement impitoyable, le marketing est tellement avancé et analytique. J'ai donc pris une grande partie de ce que j'ai appris en dirigeant le marketing des logiciels et je l'ai appliqué à cette petite tranche, cette petite niche de vente au détail, qui est l'audio haut de gamme et les écouteurs haut de gamme. Et donc les vendeurs étaient en fait vraiment connectés à cela parce qu'ils étaient tous, à ce stade, en train de s'agripper à des pailles pour penser à la façon dont ils allaient gérer Internet. Ils commencent enfin à s'éloigner des magasins de brique et de mortier pour vendre sur Internet et ils voulaient des gens qui comprenaient Internet, je pense plus que le commerce de détail ou le commerce électronique. Ils voulaient des personnes qui avaient une bonne vision de la façon d'acquérir des clients et de la façon d'utiliser les données, et toutes ces choses qui ne sont pas naturelles pour les personnes qui gèrent des magasins physiques. Donc ça a vraiment aidé.

Félix : J'ai compris. Ainsi, vous vous différenciez des vendeurs. Qu'en est-il de votre client final ? Où avez-vous obtenu les droits exclusifs sur certaines de ces gammes de produits ?

Andrew : Oui, certaines gammes de produits, nous étions l'un des rares fournisseurs, ce qui aide vraiment. Mais la principale façon dont nous nous sommes différenciés est, tout d'abord, Taron et j'adore les écouteurs. Nous aimons le son et aimons l'audio. Et nous avons pensé à quelle est la version utopique d'un magasin d'écouteurs ou d'un magasin audio ? Et ça ressemble à quoi ? Et puis nous avons écrit un tas de choses, dont l'une était des retours sur 365 jours, ce qui est super fou. Et ce que nous avons fini par créer, c'est juste cette incroyable expérience client. Et nous sommes juste devenus fanatiques de nous concentrer sur le fait que nos clients sont vraiment, vraiment heureux et nous l'avons en quelque sorte ancré dans notre ADN que nous ferions des choses qui obligeraient les clients à parler de nous à leurs amis, que notre service serait si ridicule qu'ils ne pouvaient s'empêcher d'en parler. Et c'est la principale façon dont nous nous sommes différenciés dans un paysage vraiment concurrentiel.

Félix : Vous avez donc eu ce genre d'exercice d'équilibre au début et peut-être êtes-vous toujours là où vous avez cette version idéaliste utopique du magasin que vous voulez créer, mais vous devez ensuite équilibrer cela avec le lancement avant d'être prêt et en quelque sorte sortir plus tôt que vous ne vous sentez prêt. Comment ça marche? Comment vous concentrez-vous autant sur la création de cette expérience qui est bien meilleure que ce qui existe, mais qui n'attend pas trop longtemps pour lancer ou bien trop longtemps pour sortir de nouveaux produits ?

André : Ouais. Donc, pour être honnête, la vision utopique n'a pas commencé dès le premier jour. Ce n'est pas comme si nous avions écrit cela et ensuite dit: "D'accord, maintenant nous démarrons l'entreprise." Il a évolué avec le temps. Et je pense qu'au début, nous essayions juste de tout mettre en place et de faire en sorte que les choses fonctionnent, et au fond de nous, nous avions ces idées en train de se développer, puis cela a pris environ un an et demi. Donc, à peu près à mi-chemin jusqu'à présent, nous avons pu vraiment cristalliser le type d'entreprise que nous voulions créer. C'était donc un peu comme une super métaphore de vous sautant d'une falaise et essayant de construire un avion en descendant. C'est un peu ce que ça faisait. Nous avons sauté du précipice, puis nous construisons l'entreprise, les valeurs, et tout ça au fur et à mesure, les systèmes et les processus à exploiter.

Félix : J'ai compris. Vous êtes donc maintenant en quelque sorte dans ce mode où vous construisez une tête de pont et vous vous concentrez fortement sur le service client pour vous différencier. Qu'est-ce qui a fonctionné au début pour attirer les clients si vous n'aviez pas les ressources ou l'expérience nécessaires pour vous concentrer autant sur le service client comme vous le faites aujourd'hui ?

Andrew : Ouais, c'était surtout la sélection de produits, je pense. Nous sélectionnions des produits qui n'étaient pas encore très bien représentés sur le marché et dont la demande était raisonnable. Alors on s'est juste dit : "Hé, on ne veut vraiment pas concurrencer Amazon, et Best Buy, et tous ces magasins vraiment efficaces, alors quel est le segment de produits auquel on peut s'attaquer qui est assez unique et pas très bien représenté ?" Et il se trouve que ce sont des écouteurs qui coûtent entre 550 000 $ et c'est un peu... C'est donc le choix de ce créneau qui, je pense, nous a aidés au début, car de nombreux magasins vendent ce genre de choses. Cela nous a donc donné un avantage.

Félix : J'ai compris. D'accord. Parlons donc du service client car c'est ce qui vous différencie aujourd'hui et vous souhaitez avoir un tel service que vos clients doivent parler de vous. Et je pense que c'est un excellent moyen de créer une sorte d'objectif que les gens doivent garder en tête. Vous avez donc mentionné que vous aviez une politique de retour de 365 jours.

André : Ouais.

Félix : Commençons par là. Quand vous avez dit que c'était assez scandaleux pour quelque chose comme je suppose qu'Apple était la seule autre marque que je connaisse qui ait une politique de retour d'un an. Comment saviez-vous que c'était faisable, je suppose, du point de vue des chiffres ?

Andrew : Donc, j'ai fait mes études dans le domaine de la finance, et j'adorais les feuilles de calcul. Et cela peut être à la fois un avantage et une malédiction quand il s'agit de ce genre de chose. Mais je suis entré dans une feuille de calcul et j'ai pensé : "C'est fou, mais je devrais juste modéliser si je pense que les retours sur 365 jours pourraient fonctionner pour nous." Parce que nous voulons vraiment le faire. Et donc j'ai fait un modèle et il est ressorti que, "Ouais, nous abandonnerions définitivement la marge et à court terme, le profit." Mais nous pourrions le faire et en tirer une entreprise durable. Nous devons juste faire très attention aux produits que nous choisissons de mettre dans notre magasin. Et nous devons réagir rapidement aux données qui ont montré qu'un produit ne résisterait pas à des retours de 365 jours. Donc, tant que nous gérons très bien les choses, j'ai réalisé grâce à un tableur que nous pouvions le faire.

Andrew : Le fait était, et c'était une sorte d'incitatif intéressant qui a été créé à partir de cela, c'est que maintenant nous devons conserver nos produits très soigneusement dans le magasin, et nous y avons été forcés. Nous sommes obligés de nous contenter de ce test décisif de "Hé, ce produit peut-il tenir jusqu'à 365 jours ?" Et c'est une barre assez haute pour un produit à atteindre. Donc, cela a en fait créé une meilleure expérience client parce que nous avons de meilleurs produits dans notre magasin parce que nous y sommes obligés, sinon nous serions dans une entreprise non durable.

Felix : C'est un bon point où la sélection de produits affecte votre politique de retour, car si vous avez des produits stériles, vous ne voudrez peut-être pas du tout de politique de retour, mais dans votre cas, qu'est-ce que vous pouvez regarder pour déterminer si quelque chose peut résister à une longue politique de retour?

Andrew : Eh bien, tout d'abord, c'est juste, en général, à quel point le client est satisfait de ce produit. Et si vous êtes satisfait après 30 jours, vous serez probablement satisfait après un an. Alors on regarde ça. Et puis nous regardons à quelle fréquence l'entreprise publie une nouvelle version de ce produit. Malheureusement, avec les produits que nous vendons, la société a beaucoup investi dans le développement de ces produits et ils sont fabriqués et construits de manière phénoménale, mais ils sortent généralement un nouveau produit toutes les quelques années. Donc, si le cycle était la sortie d'un nouveau produit tous les six mois, par exemple, nous aurions du mal parce que quelqu'un voudrait mettre à niveau vers la nouvelle version à chaque fois. Mais ce sont les deux choses principales. L'autre chose est que, malheureusement, nous ne pouvons pas vendre beaucoup de choses qui contiennent des piles parce que les piles ont tendance à s'user avec le temps. C'était donc une sorte de fonction de forçage négative.

Félix : Mm-hmm (affirmatif), avez-vous constaté que les ventes ont augmenté immédiatement ? Ou dans quelle mesure était-il mesurable que lorsque vous avez institué cette politique de retour de 365 jours, comment avez-vous pu en mesurer l'impact sur votre entreprise ?

Andrew : Au début, je pense que personne ne l'a remarqué. Nous avons eu beaucoup de mal à faire passer le mot, mais j'ai une histoire amusante. Il y a environ un an et demi, j'étais à une émission audio dans le Colorado avec mon frère et j'ai repéré ce type nommé Steve Guttenberg qui écrit pour CNET. Et c'est un gars légendaire vraiment sympa dans la communauté audio. Et j'ai pensé, "Je vais aller me présenter à ce type." Et donc je suis monté, et il y a un jeune homme dans une émission audio pleine de vieux mecs. C'est surtout 55 ans et plus. And I introduced myself to Steve and talked about the company a little bit. And we got to the topic of 365-day returns and he said, "you're kidding me. That's not possible." I said, "Well, so far it is." Then he said, "I'll tell you what if you guys are still in business in six months... " And he said it with kind of a winky face sneer and he said, "if you guys are still in business in six months, I'll write about you."

Félix : sympa.

Andrew: And I thought, "Okay, great." So I left the show and sure enough, he called me six months later and did a quick little interview, and CNET wrote an article about our return policy. So that kind of let the cat out of the bag, and that quadrupled or quintupled our traffic, and it's never let down since then. And it really got the word out about the return policy. He even made a YouTube video talking about it. C'était vraiment génial.

Félix : Ouais. So this is almost like the hook that you guys lead with now because I'm seeing on the very top of your website that the 365-day return policy is up there.

Andrew: Yeah, it is.

Félix : Ouais. C'est génial. So what else did you try to do to improve the customer service experience?

Andrew: I mean, there's nothing that we've really institutionalized. It's just that we treat every customer interaction, or not even customer interaction, every interaction period like they have a million Twitter followers and they can tweet about their experience. So it's more of just a mindset. And also my brother, Taron, to this point has been able to do most of the customer service himself. So as an owner of the company, he really cares about the customers and so do I. And so we deal with things right now on a case by case basis and we are starting to codify it into some procedures because we're right now, actually this very second, in the process of hiring our first customer service employee. So we need to be able to pass this on. But really it's just treating every customer like they are the most important person in the world.

Andrew: And also, keeping in mind that we want to do well in the long term, not the short term. So we want a customer to be ultra happy with whatever they buy. We don't try to push a product on them we don't think they're going to like, and then we'll do something that might be construed as ridiculous, we'll take a return back that we shouldn't or that a bigger company wouldn't, or we'll send someone a new pair of headphones before they've returned their broken pair. We do that stuff on a case by case basis, but we always like to make our rules. I think a lot of companies make their rules for the lowest common denominator of customer.

Andrew: So the return policy is built for the people who abuse the return policy or how they treat their customers kind of built to deal with... the customer is going to take advantage of something. And we decided to build our rules for the customers who we really want and we really want to take care of and then make exception rules for the people who were taking advantage. And there's really not that many of them. So I think a lot of companies, there's this boogie man of all these customers that are going to beat down your door, taking advantage of your generous policies when in reality, most people are really reasonable and there's just a handful of people who in most cases ruin it for everyone else. And we decided not to let those people ruin it for our customers.

Félix : C'est logique. So let's talk about this transition from moving 80% of the sales from your business, from Amazon over to flip it around to have 80% of your sales go through your Shopify site. And you had mentioned to us that you figured out a way to hack Google shopping that major as highly profitable after wasting a small fortune on a useless agency. I feel like a lot of people out there listening, I was like, "Oh, they're in that same situation right now, or they went through it." So please share that experience with us.

André : Ouais. I'll give you the concise version. If people want the longer version, maybe I'll do a blog post on it one day and share it with you guys or something because it's a bit of a tricky system that we figured out with Google Shopping, but it works. So basically the Achilles heel of Google Shopping is that Google uses an algorithm to pick the keywords that you're going after with Google Shopping products. So our problem was that we'd have, for example, a Focal Utopia headphone was one of our products and it costs $4,000. And Google would have that showing when people type the keyword headphones into Google. And so people would see a $4,000 headphone when they type headphones into Google and they think, "oh, that's interesting. I didn't know headphones could be $4,000." And they'd click and then we'd pay our dollar 50 or whatever. And that was 99% of the traffic we were getting because they weren't people that were looking for a $4,000 headphone and they weren't people that were looking for Focal Utopia headphones, specifically.

Felix: Basically no shopping or intrigued by the $4,000 headphone. Not that they're interested in buying it.

Andrew : Oui, exactement. The average person who's looking for a headphone is not looking to spend $4,000. I'd say that's 0.0001% of people looking for headphones. So that was a big problem for us because we were just pouring money down the drain on all these Google Ads and not getting much in return. And so our return on ad spend was brutal. It was completely unsustainable. But what we figured out was that we could do something that kind of took advantage of Google's logic where we would set up three campaigns, three shopping campaigns, and one would be kind of a 5 cent level campaign, like really cheap clicks, and we'd make that the highest priority campaign. It was kind of tricky to wrap your head around, but basically, we'd make that the highest priority so that Google would default to showing the 5 cent clicks first.

Andrew: And then what we would do is put negative keywords in that campaign for our brands, and our products, and some other things that would move those clicks up to the second level campaign, which would be kind of a medium priced one where we might bid 50 cents to a dollar on clicks. So then the only keywords that we spent 50 cents, or a dollar on were ones that were negative keywords in that first campaign.

Andrew: So instead of bidding on everything, we could choose the keywords we bid on, and then we'd do the same thing with negative keywords in that second campaign into the highest level campaign where we'd bid a dollar or $2 on clicks. And then the only keywords that we get up there are very specific keywords where we knew the person had the intent to purchase. So that way we were able to kind of hack Google Shopping to make sure that whenever we paid a lot for a click, we were paying for a click that was actually someone who was intent on buying what we were trying to sell instead of whatever keyword Google wanted to show our headphones on, which was generally very poorly targeted.

Felix: I think I'm kind of following you, so I think I want to try to clarify this, at least for myself and I hope maybe others, is that you... I guess what is the point of having these multiple campaigns? It sounds like what you want to kind of... this is probably my ignorance with Google Shopping. But if your goal is to get highly targeted traffic, why can't you just set one campaign and then have negative keywords on that entire campaign except for the keywords that you actually want Google to show your product for?

Andrew: Because you will spend hundreds of thousands of dollars before figuring out every negative keyword that you need to put down. So this way,

Felix: These campaigns are running simultaneously. You're running them until you find out what the negative keywords are.

Andrew: No, they are. So your negative keywords in the lowest value campaign are the keywords that you want people to type. So basically what you're doing is passing those-

Félix : Je vois.

Andrew: ... negative keywords up to the second level campaign, so you can bid more on these things because what you've set the priority levels so that Google shows people the 5 cent campaign first. But then if there's a negative keyword there, for example, negative keyword Focal Utopia, then the Focal Utopia search will go up to the second level campaign because you put a negative keyword in the first level campaign.

Andrew: So it was kind of tricky. I could write about it basically, and make sure that instead of using negative keywords to say what we don't want people to search for, clicks we don't want to pay for, we're using negative keywords to get the clicks that we do want.

Félix : J'ai compris. D'accord. Ouais. I think the visual will certainly help. I think get the idea is that you are using a lot of negative keywords to kind of drive Google's algorithm in a direction that you want them to go in in terms of showing that they're right products. D'accord.

Andrew: Yeah, it's like using a laser beam instead of a shotgun.

Félix : Exact. Ça a du sens. D'accord. So what else have you done in this transition to kind of move your traffic and your sales over to your own platform?

André : Ouais. It was quite a few things we've done and some of them worked in the short term and some of them have been more long-term initiatives. But one of the biggest things we've done is we created our own community. So we made a forum on our website and if you're up at the top of the website, and click on forum, and there's a really engaged headphone community there. And what we decided to do was not sponsor with ads, not really even once you're in the forum, there are no real mentions of our website or anything. And it's just a community where people can talk about whatever they want. They can bash our products, they can bash our site. But we wanted to provide this so that the kind of people who buy these high-end headphones had a really great place to communicate with each other and talk about headphones.

Andrew: So that's something that was built over time and that's worked really, really well. And one thing I really like about it is because we always feel a little exposed when we're selling other people's products because we don't have a lot of control. But having a community and building a brand around that is something that's really hard for someone to take away from you or to copy. So that's been a really great initiative, and it's grown over time and given us a lot of our best customers. And then from that community, we take some of the best reviews that people write and then we asked them if they'd like to have their review on our main site. So we've gotten a lot of great SEO and a lot of great traffic of people looking at reviews that have come through that community and we get them onto the websites.

Andrew: So we released their review every one or two weeks and their reviews are impartial. So we actually don't even look at the reviews before they're posted. We have someone who's unpaid who posts the reviews for us, so there's no potential conflict of interest because we know we're a store. We want a reputation for being honest and transparent with our customers. So those reviews are posted by a third party and then they show up on our site. So we've got this whole brand around being open and transparent about these products with our customers, which also really helps to build our Shopify store.

Andrew: And then the fourth thing, and this one was huge, talking about an agency that didn't work, I hired someone and I've got to give a shout out to uncog.com, UNCOG.com, who set up our email marketing campaigns on Klaviyo. And this is something that we hadn't been doing before, but we just started. They set up all these Klaviyo templates for us. And the first month they set them up, we did an extra $45,000 in sales, just three emails, which was incredible. It doubled our sales that month. And since then, it's just been printing money consistently every month. So that was the fourth big thing we did to get the business. And then the CNET article really helped. And 365 day returns really helped our brand spread like wildfire among the headphone community that we're trying to serve.

Felix: Go it. So the email marketing that you guys are doing through Klaviyo, what was going on? What were you setting out that was driving so many sales back to the store?

André : Ouais. There's a welcome series that we did where we would talk about the values of the store and some recommended products from Taron and I, our favorite products. And then we also, I should step back a second, we had to get people to sign up for our email list, which was a challenge. And the way we did that was by offering a free headphones stand. If you signed up for our email list and made your first order, you'd get a free wood crafted headphones stand. So we had all these emails coming in and then we would send them a welcome series of emails where we just talk about our products and our company. And then we also had more targeted stuff where if they looked at a certain product three times, then we'd send it back to them and say, "Can we help you? Do you have any questions about this product? Or whatever.

Andrew: And just the fact that we had targeted this stuff to people and the fact that it's something that's happening while you sleep was really awesome to us. And, yeah, it's had an enormous impact. Now we have 125,000 emails. So every time we send an email out about a new product or about a new review that went on for whatever it is, we get a substantial amount of sales just from that.

Félix : C'est génial. So I like the idea of offering them a product, the headphone stand, bundled with their purchase if they sign up for the email list. I think this is a very unique approach because a lot of times people would just give a discount code or some kind of percentage off. But you decided to bundle a product with the product that they end up purchasing. How did you decide to go with the headphone stand? How did you know that that was the thing that would make sense to pair your purchases with?

Andrew : Oui, c'est une bonne question. Je pense que nous l'avons fait parce qu'un support pour casque est quelque chose que tout le monde voudrait avec une paire d'écouteurs, mais que peu de gens l'achèteraient parce que c'est un tel luxe. C'était donc un peu comme l'un de ces bonus vraiment sympas où si vous l'obtenez gratuitement, vous allez le vouloir, mais si vous devez payer pour un support pour casque, alors ce n'est qu'un nombre très limité de personnes qui sont va en avoir un. Mais si vous avez une paire d'écouteurs, c'est génial d'avoir à les défendre.

Félix : Ouais. Je ne serais pas surpris si les gens achetaient des produits juste pour obtenir le support pour casque. Je pense avoir un-

Andrew : Oui, ils l'ont fait.

Felix : Ouais, avoir un bonus premium comme ça parfois tu ne veux pas nécessairement vendre le truc le plus sexy ou devoir l'acheter. Vous voulez toujours l'associer en tant que bonus en plus du produit que vous essayez de vendre. La façon dont vous avez une configuration, je pense que c'est génial. Vous avez donc mentionné Klaviyo jusqu'à présent comme une application que vous utilisez. D'autres types de logiciels dont vous dépendez pour gérer l'entreprise ?

André : Ouais. Nous utilisons donc Klaviyo qui a été formidable. Nous utilisons Tidio, si c'est comme ça que vous le prononcez, pour le chat en direct, qui a également été très bon. Et puis nous avons un tableau de bord, je pense qu'il s'appelle Order Metrics que nous utilisons pour suivre nos ventes et nos marges. Et nous cherchions depuis longtemps quelque chose qui nous donnerait une bonne idée de nos marges réelles, y compris la publicité et de nombreuses autres dépenses, et c'est le premier logiciel qui nous a donné un très bon chiffre pour ce que notre réel les marges sont. Et puis nous utilisons une poignée d'autres applications. Nous utilisons Order Deadline, par exemple, juste pour montrer... c'est en quelque sorte l'une de ces applications qui dit : "Si vous commandez dans les deux prochaines heures, elle sera expédiée demain". Sorte de chose. Je ne peux pas vraiment penser à d'autres.

Félix : Ouais. Donc, avant de conclure, je veux entendre... alors parlons de son histoire sur la façon dont vous avez acquis un domaine sympa comme headphones.com ou vous soumettez tous à headphone.com pour avoir un tel atout. Cela a-t-il résolu vos problèmes comme vous l'avez mentionné, mais quel a été le processus d'acquisition de ces domaines ?

Andrew : Ouais, c'est une belle histoire. Nous utilisions Premium Sound Canada depuis environ six mois et au cours du processus, nous avons réalisé que les écouteurs étaient bien meilleurs à vendre en ligne que les haut-parleurs parce que les écouteurs étaient légers et faciles à ranger et que les haut-parleurs étaient lourds et difficiles à expédier, et coûteux à expédier. . Et donc nous avons commencé à essayer de faire en sorte que ces fabricants de casques, ces très bons fabricants de casques, nous disent oui. Et c'était vraiment dur. Ils étaient vraiment pointilleux, et ils n'arrêtaient pas de nous refuser et de dire : « Non, vous ne pouvez pas vendre nos affaires. Et donc j'ai pensé que si nous avions headphones.com, ils ne pourraient pas nous dire non. Il n'y a pas moyen. Et donc je suis allé au domaine et il n'était pas utilisé.

Andrew : Et donc j'ai cherché qui est sur le domaine et il y avait un gars qui s'appelait Mike Faith. Il est le PDG de casques.com. Je pense qu'il a racheté les deux domaines lorsque l'Internet a commencé au début des années 90, et a fini par créer une très grande entreprise prospère sur casques.com, et a simplement fait rediriger les écouteurs.com vers les casques. Alors je lui ai envoyé un message et j'ai dit... J'ai oublié ce que j'ai dit, mais j'ai dit : "Hé, je suis intéressé par votre domaine. Cherchez-vous à le vendre par hasard ?" En pensant totalement qu'il n'y a aucun moyen que cela fonctionne jamais. Et c'est une très bonne leçon, c'est juste essayer des choses où le risque est très faible, mais le potentiel de hausse est vraiment élevé. Un autre exemple est lorsque je me suis présenté à Steve de CNET. Le risque était faible, juste l'embarras et l'avantage était énorme.

Andrew : Alors oui, en envoyant un e-mail à ce type, il m'a répondu, et il m'a dit : "Un bon timing. Nous avons eu une réunion du conseil d'administration la semaine dernière et nous parlions de ce que nous voulions faire avec ce domaine." Alors j'ai pensé, "Oh mon Dieu, c'est génial." En même temps, au fond de moi, je savais que je ne pouvais pas me payer le domaine, tout ce qu'il en voulait. Il est impossible que j'aie assez d'argent. Alors j'ai pensé que c'était un peu une chimère, mais peut-être qu'on pourrait trouver une solution.

Andrew : Avance rapide jusqu'à quatre mois. Et nous avions passé les quatre mois entiers à faire des allers-retours et à négocier et nous avons conclu un accord pour le domaine. Et c'était très cher, mais j'ai réussi à le lier à l'entreprise. Nous ne payions donc que mensuellement, puis à mesure que l'entreprise se développait, nos paiements augmentaient. Et donc oui, c'est comme ça que nous avons obtenu le domaine et nous l'avons fait sans... il voulait plus d'un million de dollars pour cela et nous n'avions évidemment pas un million de dollars à donner. Je dirais donc qu'il était un négociateur très raisonnable et un gars vraiment, vraiment sympa, et a fini par vous mettre en contact avec d'autres personnes formidables de l'industrie et tout. Donc tout s'est très bien passé.

Félix : Génial. Alors merci beaucoup pour votre temps Andrew, donc headphones.com est le site Web. Selon vous, que doit-il se passer cette année pour que vous considériez cette année comme un succès ?

Andrew : Je pense que si nous continuons à croître à ce rythme actuel, nous serons vraiment heureux. C'est le genre d'année où nous nous développons au-delà de mon frère et moi. Nous avons cinq employés, dont deux à temps partiel. Mais je pense que nous allons un peu augmenter nos effectifs et embaucher de nouveaux employés. Donc, être capable de les faire venir et de garder la même culture de service client incroyable quand ce n'est pas nous qui faisons tout le travail nous-mêmes, je pense, va être un défi et si nous pouvons le faire avec succès, je pense que nous aurons passé une excellente année.

Félix : Génial. Encore une fois, merci beaucoup pour votre temps, Andrew.

André : Merci, Félix.