Entretien avec Chris Olshan, PDG mondial du Luxury Marketing Council

Chris Olshan est entré au Luxury Marketing Council en 2008, au milieu d'une récession dévastatrice. Néanmoins, il a pu développer à la fois l'entreprise ET sa carrière.

Aujourd'hui PDG, Olshan explique comment les dirigeants peuvent inspirer leurs employés, les meilleurs conseils pour surmonter les défis marketing, comment hiérarchiser les projets tout en gardant les consommateurs au premier plan et plus encore.

« Vous devez être investi – c'est ascendant, pas descendant. Vous devez écouter vos employés et savoir ce qui se passe dans chaque aspect de votre entreprise. »

DesignRush : Comment est né le Luxury Marketing Council ?

Chris Olshan : Notre fondateur a lancé l'entreprise en 1994. À l'époque, il dirigeait le marketing et l'activité catalogue de Bergdorf Goodman. Bert Tanksey quittait Bergdorf Goodman pour diriger Neiman Marcus à Dallas et Greg ne voulait pas quitter New York. Il a vu cela comme un signal d'alarme de l'univers pour démarrer sa propre entreprise.

A cette époque, le marketing du luxe était très différent. Le luxe était en plein essor dans les années 90. Les marques proposaient d'excellents produits et d'excellents services, mais considéraient le marketing comme dépensant beaucoup d'argent en publicité qui dirait aux gens quoi acheter et quoi porter. De plus, toutes les communications se faisaient dans des silos verticaux Les hôtels parlaient aux hôtels, les bijoutiers parlaient aux bijoutiers, etc., mais personne ne se parlait dans tous les segments de l'industrie du luxe

Notre fondateur s'est rendu compte que toutes ces marques de luxe essayaient de commercialiser et de gagner une plus grande part du portefeuille des mêmes meilleurs clients. Il a donc créé The Luxury Marketing Council avec l'idée d'inverser le modèle horizontalement pour aider les entreprises de différents segments à apprendre les unes des autres et à trouver des moyens créatifs de partager leurs meilleurs clients et, ce faisant, d'élargir leur clientèle.

DR : Parlez-nous de votre rôle au sein du Luxury Marketing Council.

CO : Je suis le PDG mondial - lorsque j'ai commencé dans l'entreprise en 2008, j'ai dirigé le développement commercial pour le chapitre de New York, et à mesure que notre organisation s'est développée, mon rôle a également évolué.

Je plaisante en disant que j'ai choisi le meilleur et le pire moment pour rejoindre parce que j'ai commencé juste au moment où la récession se produisait.

Tout le monde se bousculait, les marques de luxe sont passées d'une croissance à deux chiffres année après année à au mieux un seuil de rentabilité et pour de nombreuses marques, une perte pour la première fois depuis des décennies. Toute l'industrie du luxe a été bouleversée presque du jour au lendemain.

Mais la bonne chose était que le marché était au plus mal et quand vous êtes en bas, il n'y a nulle part où aller que vers le haut. J'ai pu aider les entreprises à trouver des moyens créatifs de croître et de générer des revenus tout en repensant leur approche marketing et en se concentrant de nouveau sur leurs principaux consommateurs. Les marques ont dû se regarder dans le miroir et se poser des questions telles que : comment montrer pourquoi les produits de luxe valent ce qu'ils valent ? Et que faisons-nous pour inciter nos clients à dépenser ?

DR : Cela a dû être un défi difficile à relever.

CO : C'était le cas. Un autre défi intéressant qui s'est produit en même temps était la sortie de l'iPhone. C'était la première fois que la technologie mobile arrivait vraiment sur le marché de manière significative. Alors maintenant, les marques de luxe essaient de séduire un consommateur de luxe plus prudent tout en naviguant dans un afflux de technologies que personne ne sait vraiment comment travailler ni comment cela aura un impact sur le marché.

Mais nous, comme beaucoup de nos membres de marques de luxe, avons réussi. Notre fondateur est un vrai visionnaire - mais comme la plupart des visionnaires déteste l'admettre, et je suis le spécialiste du marketing rapide, plus jeune et plus averti en numérique. Il a l'histoire, l'héritage et l'expérience d'une longue et fructueuse carrière en entreprise dans l'industrie et j'ai un esprit d'entreprise et je me concentre sur l'avenir, ce qui en fait un partenariat très dynamique.

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DR : Cela ressemble à un partenariat parfait ! Il doit être difficile de trouver un équilibre entre exclusivité et présence numérique.

CO : Nous nous complétons très bien. Il nous a fallu beaucoup de patience de part et d'autre mais nous n'avons jamais été aussi forts ou synchronisés.

En termes d'équilibre, naviguer dans l'ère numérique, en général, est certainement un défi. L'industrie du luxe peut être un peu en retard en matière de présence numérique, ce qui est compréhensible - les entreprises essaient de vivre des expériences vraiment luxueuses et intimes en ligne, ce qui peut être très difficile.

Pour nous, différentes formes de communication fonctionnent bien pour différents niveaux d'employés et de cadres. Bien qu'il y ait des personnes ou des équipes qui gèrent le côté numérique d'une entreprise, les cadres supérieurs ne sont pas toujours impliqués. Un PDG est moins préoccupé par la connexion à un site Web et plus par la gestion de l'entreprise, par exemple. Ainsi, la communication hors ligne fonctionne très bien avec les cadres supérieurs, tandis que la communication en ligne fonctionne très bien pour une équipe qui doit être activement impliquée mais qui n'a peut-être pas la flexibilité de quitter le travail et d'assister à des événements.

DR : Avez-vous fait face à d'autres défis inattendus lors de la croissance de l'entreprise ?

CO : Oui, plusieurs.

À un moment donné, juste après la récession, nous voulions mettre à niveau notre site Web et nous travaillions avec un développeur qui parlait d'un bon jeu, mais a finalement essayé de nous vendre sur un site Web Flash - qui ne fonctionne pas bien avec Google - et cela a retardé notre lancement numérique d'ici quelques années.

Un autre défi était que de nombreuses relations importantes que le fondateur a établies au cours de son passage dans le monde de l'entreprise, ainsi qu'au cours des 10 à 12 premières années du Luxury Marketing Council, ont changé après la récession. L'économie a chuté, de nombreuses entreprises ont réduit leurs effectifs et de nombreux cadres ont été personnellement touchés financièrement. Des personnes qui connaissaient notre entreprise, nous soutenaient et s'impliquaient depuis le premier jour cherchaient un emploi ou prenaient leur retraite.

Puis il y a eu le boom des réseaux sociaux. Ce qui est une toute autre discussion, car cela a changé la façon dont les gens communiquaient et nous a amenés à nous demander, à quel point devrions-nous être à la pointe de la technologie ? Comment rester moderne sans perdre ce qui nous rend spécial ?

En fin de compte, nous avons décidé qu'il valait mieux maintenir une norme « sur invitation uniquement » que de s'inquiéter de toujours sauter sur la dernière tendance. Comme la plupart des marques de luxe, nous ne sommes pas pour tout le monde et n'avons pas besoin de nous promouvoir comme si nous l'étions.

DR : Alors, sur quelle présence numérique avez-vous atterri ? Comment communiquez-vous avec vos membres tout en développant votre marque ?

CO : Nous utilisons le courrier électronique et notre site Web mondial pour communiquer. Le fondateur et moi avons tous les deux des profils LinkedIn, mais c'est tout.

Il est presque impossible de maintenir l'exclusivité lorsque vous êtes sur différentes plates-formes de réseautage - il suffit d'une ou deux personnes pour être accidentellement ajoutées à un groupe LinkedIn ou Facebook, par exemple, pour que cela devienne incontrôlable. De plus, vous n'avez pas le contrôle dont vous avez besoin pour gérer votre présence lorsque vous travaillez avec un tiers. Linkedin ne se soucie pas de savoir si quelqu'un accède à un groupe privé même si nous le faisons. Facebook est tout au sujet du nombre de likes que vous pouvez générer. Avec Twitter, plus il y a d'abonnés, mieux c'est. Ce n'est pas ainsi que nous voulons fonctionner.

Ainsi, le courrier électronique et notre site Web sont les deux seules plates-formes que nous utilisons car nous pouvons contrôler à 100% ce qu'il envoie et qui le verra.

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DR : Qu'est-ce qui vous inspire personnellement et professionnellement ?

CO : Il y a beaucoup de choses qui m'inspirent. Personnellement, mon fils, ma femme, ma famille et mon désir sans fin de croissance personnelle et professionnelle.

En ce qui concerne le Luxury Marketing Council, je suis inspiré par le succès de nos membres. Aider nos membres à développer leur entreprise et à créer de nouvelles façons de travailler avec d'autres entreprises, c'est ce qui me convient. J'aime trouver les synergies au sein de notre communauté qui mènent à des partenariats et des collaborations uniques et rentables. Chaque jour est quelque chose de différent – ​​hôtellerie, jets privés, bijoux, mode, vins et spiritueux raffinés, automobile, etc. Les entreprises de ces différents segments travaillent ensemble et nous aidons à faciliter cela.

DR : Avez-vous exécuté des campagnes marketing spécifiques dont d'autres entreprises peuvent s'inspirer ?

CO : Nous sommes une organisation de marketing, nous menons donc des campagnes quotidiennement : promotion de nouveaux membres, création de partenariats spéciaux, marketing par e-mail pour des événements, etc. Ce que nous avons appris, c'est que les campagnes les plus réussies sont celles qui sont personnelles.

N'importe qui peut s'inscrire à un e-blast et rédiger une lettre quelque peu réussie. N'importe qui peut appeler à froid et obtenir une réponse sur 100. Mais ce sont les campagnes personnelles – celles qui investissent dans le public et permettent au public d'investir en vous – qui réussissent.

En tant que marque, nous ne nous contentons pas d'envoyer des e-mails et de créer des campagnes pour le plaisir de le faire. Nos membres et nos dirigeants mondiaux sont occupés et nous essayons de nous concentrer sur ce qu'ils veulent et ce dont ils ont besoin.

DR : Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui dirige une entreprise ?

CO : Il faut investir – c'est bottom-up, pas top-down. Vous devez écouter vos employés et savoir ce qui se passe dans chaque aspect de votre entreprise. Le fondateur a un dicton que je ne comprenais pas bien à mes débuts mais qui est maintenant devenu mon mantra : chef, cuisinier et laveur de bouteilles.

Je serai le gars qui imprimera les badges pour un événement, parlerai au lieu pour organiser la restauration, modérer la table ronde et verser des boissons si nécessaire. En fin de compte, vous devez être impliqué et vous soucier de chaque détail de votre entreprise. Ce sont les petites choses qui font le tout. Vous ne pouvez pas vous asseoir dans la tour d'ivoire et supposer que les problèmes ou les lacunes dans les différents départements vont se régler d'eux-mêmes. Vous devez vous impliquer.

Mon conseil à tout dirigeant est de regarder l'entreprise pour laquelle il travaille et de dire : que ferais-je si je possédais cette entreprise ? Ensuite, prenez votre réponse et faites-le. C'est quelque chose que j'ai appris en observant les cadres supérieurs de nos 1000 sociétés membres dans le monde. Ils sont PROPRIÉTAIRES de leurs entreprises.

DR : Des dernières pensées ou paroles de sagesse ?

CO : Je pense qu'un problème/défi majeur pour les marques de luxe aujourd'hui est de savoir quoi faire avec les millennials. Les gens entendent constamment que les millennials sont si différents qu'ils tuent ceci et cela dans les affaires - mais ils ne tuent rien.

Les médias, en particulier, se penchent sur une génération si nombreuse, âgée de 17 à 37 ans, et qui n'est pas complètement développée et essaient de la classer dans un seul groupe.

Pour commencer, quelqu'un qui a 17 ans est tellement différent de quelqu'un qui a 37 ans dans sa façon de penser, d'agir et de consommer. Vous ne pouvez tout simplement pas classer ces personnes dans les mêmes catégories ou les mettre dans un seul groupe - la plupart des milléniaux - à l'exception des plus âgés - n'ont pas compris ce qu'ils veulent, où ils vont dans la vie ou ce qu'ils veulent hors d'une marque.

De plus, regardez l'histoire des autres générations. De nombreux baby-boomers étaient des enfants de fleurs dans les années 60 et sont maintenant des cadres. Au fur et à mesure qu'ils grandissaient et mûrissaient, ils se sont imposés et sont des personnes très différentes de ce qu'ils étaient alors.

Lorsqu'une marque regarde la prochaine génération de clients de luxe, ne présumez pas qu'ils sont tous les mêmes, ou que les médias vous donnent des commentaires honnêtes sur un groupe de personnes aussi vaste et diversifié. Il y a cette grande crainte que les millennials changent l'industrie et, même si je pense qu'ils auront de nouvelles façons de faire leurs achats, je ne pense pas que les choses changeront tout cela de manière drastique. Tout s'équilibrera comme à chaque génération précédente.

Enfin, arrêtez de les appeler millennials. Ce terme a été créé par un baby-boomer.

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