Pourquoi le leadership marketing a besoin d'un nouveau processus d'évaluation des performances

Évaluations des performances : cette période de l'année où vous êtes assis devant un écran vide et essayez de vous souvenir de chaque objectif manqué, contribution précieuse et mauvaise réunion. Le processus est marqué par l'anxiété et un peu de maladresse, mais rarement des commentaires exploitables.

En effet, les évaluations de performance ont traditionnellement été utilisées comme un moyen de noter les réalisations d'un employé et de discuter de ses faiblesses sur une année entière - en fait, un bulletin de notes en personne. Il n'est donc pas surprenant qu'entre 60 et 90 % des employés n'aiment pas le processus d'évaluation. Les évaluations ne semblent pas non plus très efficaces : seuls 2 employés sur 10 sont tout à fait d'accord pour dire que leur évaluation les motive à s'améliorer.

Cependant, le problème avec les avis, ce ne sont pas les avis eux-mêmes, c'est leur fréquence, en particulier pour les spécialistes du marketing. Ayant géré des dizaines de spécialistes du marketing au fil des ans, j'ai trouvé que limiter les évaluations à une fois par an contredit directement la vitesse à laquelle nos rôles évoluent. Dans le marketing numérique, par exemple, 64 % des spécialistes du marketing s'attendent à ce que leur rôle change au cours de la prochaine année grâce au nombre toujours croissant de plateformes et de canaux disponibles. Mais les évaluations annuelles ne suivent pas le rythme de ce changement.

Les spécialistes du marketing ont besoin d'une rétroaction formelle et continue pour développer les compétences techniques et de leadership dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs responsabilités en constante évolution. Au lieu de réserver les évaluations pour la fin de l'année, les évaluations de performance doivent être traitées comme un élément de la stratégie de rétroaction plus large de votre équipe. Cela garantira que les évaluations de performance contribueront réellement au développement plutôt que d'être considérées comme un mal nécessaire de votre structure.

Transformez le développement du leadership en une initiative toute l'année

Tous les dirigeants doivent adopter une mentalité d'apprentissage constant, mais cet état d'esprit est encore plus critique pour les spécialistes du marketing, compte tenu de la propension à des changements rapides dans le marketing.

Apporter cette évolution continue aux commentaires et aux évaluations des performances garantit qu'ils sont réellement pertinents et aident l'équipe (et l'entreprise) à se développer, ce qui est l'objectif même des commentaires. En créant un espace pour des conversations significatives autour des attentes et des progrès professionnels d'un individu en dehors des cycles d'évaluation de l'entreprise, vous pouvez améliorer l'engagement ainsi que les performances. Cela vous permettra également d'être agile avec le développement, la structure et les objectifs de votre équipe.

En plus des check-ins standard et des 1: 1, désignez une cadence régulière pour que vous et votre équipe ayez des conversations explicitement axées sur la croissance de carrière. Idéalement, ces conversations ont lieu tous les mois et commencent par définir ce pour quoi ils veulent être connus sur le plan professionnel et quels sont leurs objectifs de carrière individuels. À partir de là, vous pouvez avoir des conversations significatives sur la manière dont ils atteignent ces objectifs sans que cela soit lié à un cycle de promotion ou d'examen spécifique. Contrairement à un 1: 1, ces conversations ne doivent pas être axées sur les mises à jour de statut et doivent plutôt être utilisées pour réfléchir sur les performances d'un individu jusqu'à présent et définir des objectifs clairs pour que cette personne travaille. En fin de compte, ces réunions de développement aideront les spécialistes du marketing à décomposer leur vision à long terme en prochaines étapes pertinentes et réalisables vers la réalisation de soi.

Former des leaders grâce à une gestion proactive

Lorsque vous avez eu ces réunions de développement régulières et continues, vos évaluations plus formelles deviennent beaucoup plus faciles car elles constituent la pierre angulaire de vos conversations. Ensuite, le processus d'examen est réservé à la discussion des tendances en cours et aux conversations proactives sur les prochaines étapes de leur carrière.

Les évaluations de performance sont une excellente occasion d'aider les leaders émergents à mettre en œuvre un plan pour faire avancer leur carrière. Plutôt que de faire des recommandations basées sur des hypothèses sur les motivations et les objectifs d'une personne, impliquez-la dans le processus d'examen et encouragez-la à s'approprier sa croissance. Préparez-vous à avoir une conversation ouverte sur le chemin que votre employé envisage pour lui-même et sur les défis qu'il envisage au cours de son parcours de croissance. À partir de là, vous pouvez décrire les responsabilités, les compétences de développement du leadership et les projets qui correspondent à leurs objectifs et soutiennent la croissance de l'entreprise.

Avant de vous lancer dans une évaluation des performances avec un responsable marketing qui vient de commencer son parcours, préparez-vous à vous poser les questions suivantes, ainsi qu'à votre employé :

• Qu'est-ce que cette personne apprécie au travail ?
• Quels types de projets les motivent ou les inspirent ?
• Quelles compétences techniques ou humaines cette personne doit-elle développer pour devenir un leader plus efficace ?
• Quels types d'opportunités mettront au défi cette personne alors qu'elle assume des responsabilités supplémentaires ?
• Où un leader émergent peut-il avoir un impact immédiat sur les objectifs de résultat aujourd'hui ? Dans un an? Comment doivent-ils grandir d'ici là ?

Alors que les évaluations sont souvent un regard rétroactif sur les performances, ces questions peuvent vous aider à structurer une conversation prospective autour des opportunités de croissance pour chacun de vos rapports. Cela vous donnera également, à vous et à votre rapport, un langage commun à utiliser lorsque vous discuterez de croissance et mettra en lumière les motivations ou les obstacles cachés.

Cette approche peut également être utilisée pour soutenir les dirigeants qui luttent pour répondre aux attentes. Les réponses peuvent révéler le pourquoi de leur lutte, un écart entre la motivation et les attentes ainsi qu'un plan pour les remettre sur la bonne voie.

Gérer et fidéliser les personnes hautement performantes

En plus des employés qui développent encore leurs compétences en leadership, les responsables marketing doivent également réévaluer la manière dont ils utilisent les évaluations de performances pour soutenir leurs employés les plus performants.

Alors que les plus performants offrent 400 % de productivité en plus que l'employé moyen, la rétention de ces employés est un défi majeur. Un employé très performant sur cinq déclare qu'il est susceptible de partir dans les six prochains mois et moins de la moitié sont satisfaits de leur emploi actuel. Ce n'est pas parce qu'ils font un travail exemplaire que vous pouvez compter sur les commentaires positifs et vous attendre à ce qu'ils restent engagés ; les plus performants ont besoin d'aide pour découvrir de nouvelles opportunités de contribuer à l'organisation et leurs attentes à votre égard sont élevées.

La dernière chose que vous voulez, c'est que vos dirigeants les plus forts se sentent ennuyés, désengagés ou stagnants au travail. Avant d'entrer dans ces conversations d'examen, posez-vous les questions suivantes pour devenir stratégique sur le développement du leadership pour vos employés les plus performants :

• Quels types de projets ou d'opportunités mettront cette personne au défi de sortir de sa zone de confort ?
• Y a-t-il des relations que vous pouvez faciliter ou des projets interfonctionnels que vous pouvez assigner qui renforceront les «compétences de courtage» de cette personne au sein de l'organisation ?
• Existe-t-il des opportunités pour cette personne d'enseigner aux autres membres de votre équipe ou de participer à des programmes de mentorat ?
• Quelle est la chose qui aiderait cette personne à augmenter son impact commercial de 10 % ?
• En plus de ses responsabilités quotidiennes, comment cette personne peut-elle contribuer à la croissance globale d'une organisation ?

À l'aide de ces informations, vous pouvez structurer les évaluations de performance pour vous assurer que les personnes les plus performantes reçoivent à tout moment des commentaires constructifs. Les évaluations doivent aider les plus performants à se concentrer sur les « bons » projets et à suivre un programme clairement défini. Mais ne laissez pas la conversation s'arrêter là. Une étude a révélé que 50 % des personnes très performantes s'attendent à une rencontre mensuelle avec leur supérieur direct, alors assurez-vous non seulement de tenir ces réunions, mais aussi de les rendre aussi précieuses et efficaces que possible.

Il y a toujours place à l'amélioration

Les anciennes évaluations de performance sont connues pour être maladroites, obsolètes et inefficaces pour aider les employés à comprendre leurs forces et leurs faiblesses. Mais ce n'est pas que les évaluations elles-mêmes manquaient, c'est que de nombreuses équipes n'utilisent pas les évaluations de performance à leur avantage. Visez des conversations honnêtes et plus fréquentes qui révèlent les aspirations de votre équipe, dévoilent leur travail passé et mettent en lumière ce qui les motive.