Diriger en période d'incertitude et de crise

En tant que leader, notre premier réflexe lorsqu'un employé est en difficulté ou lorsque la voie à suivre ne semble pas claire est d'essayer de résoudre le problème en offrant des conseils tirés de notre expérience. Mais en cas de véritable incertitude et de crise, comme la pandémie actuelle de COVID-19, notre expérience est souvent insuffisante. À ces moments-là, nous devons puiser dans un ensemble d'outils différent - certains que nous avons toujours eu, mais que nous ne savions peut-être pas qu'ils étaient en notre possession. D'autres que nous avons dû développer à la volée, tout en dirigeant ceux qui se tournent vers nous pour obtenir des réponses.

Réponses que nous n'avons pas.

En repensant à ma carrière en tant que cadre supérieur dans le domaine des RH, il y a certainement eu des moments de grands défis. Certains jours, je me sentais au-dessus de mes skis comme nous tous en tant que dirigeants le faisons à un moment ou à un autre. Parfois, la situation elle-même était sans précédent ou coûtait très cher. Par exemple : prendre des décisions pour réduire considérablement les prestations sur lesquelles les gens comptaient pendant la récession de 2008 dans le but de sauver des emplois. Ou faire savoir à une salle pleine de gens qu'ils n'avaient plus le travail que certains d'entre eux exerçaient depuis des années parce que la technologie a changé la nature de notre façon de travailler.

J'aime à penser que ces expériences antérieures ont créé les schémas et la confiance dont j'avais besoin pour naviguer rapidement dans mon équipe à travers l'incertitude. Mais rien n'aurait pu me préparer en tant que directeur des ressources humaines - ou l'un de mes collègues occupant un poste de direction - au paysage changeant provoqué par une pandémie mondiale. Comme c'est souvent le cas dans une situation sans précédent, des informations, souvent confuses ou contradictoires, vous parviennent de plusieurs directions et, avec elles, la pression de prendre rapidement des décisions à enjeux élevés.

Au début de la crise du COVID-19, Sprout, comme toutes les entreprises, était confronté à des questions sur la manière de protéger nos employés pendant que nous étions encore au bureau et sur le moment où il fallait passer au travail à distance. Avons-nous agi trop tôt ? Pas assez rapidement ? Quelles mesures avons-nous dû mettre en place pour nous assurer que nos employés étaient en sécurité tout en veillant à ce que nos clients continuent de recevoir le niveau de service que nous nous engageons à fournir ?

Il semble prématuré de parler d'apprentissages alors que nous cherchons encore les bonnes réponses et que nous comprenons encore très tôt ce que cette incertitude signifie pour notre monde et notre avenir.

Cependant, certaines choses sont devenues claires pour moi au cours des derniers mois. Il y aura des défis dans lesquels nous ne pourrons pas nous fier à nos expériences précédentes pour éclairer la façon dont nous guidons nos équipes. Mais l'incertitude de cette ampleur accélère l'apprentissage, l'innovation et la perspective.

En s'appuyant sur ces trois éléments, il existe des outils que nous, en tant que dirigeants, pouvons mettre en pratique dans le cadre de la façon dont nous dirigeons à travers l'incertitude à l'avenir. Certains sont nouveaux et d'autres n'attendent que d'être exploités.

Adoptez le pouvoir du recadrage

En trois jours à peine, Sprout est passé de la limitation des réunions au bureau à la restriction des déplacements professionnels non essentiels, à la fermeture temporaire de tous nos bureaux. Décrire le COVID-19 comme un environnement VUCA est un euphémisme, c'est certain.

Le concept de VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) comme moyen de décrire une situation en évolution rapide ou chargée remonte à la fin des années 1980, lorsqu'il a été popularisé par l'US Army War College pour décrire un monde post-guerre froide. . Depuis lors, il a été utilisé comme outil de leadership et de stratégie pour aider les entreprises à naviguer dans des situations volatiles, souvent incontrôlables.

Il est facile de voir comment ces concepts s'appliquent à une époque de grande incertitude. Mais un outil encore plus puissant vient de Bill George, chercheur principal à la Harvard Business School et ancien président et PDG de Medtronic, qui a recadré le concept en VUCA 2.0 : vision, compréhension, courage et adaptabilité. Les mêmes quatre lettres mais une manière complètement différente de cadrer la situation qui fournit de véritables outils pour faire avancer nos équipes.

Le propre SVP des ventes mondiales de Sprout, Ryan Barretto, a tiré parti de la puissance de VUCA 2.0 lors de son premier appel Zoom avec notre organisation Sales and Success après la transition vers le travail à domicile. Ryan s'est inspiré de sa propre expérience de gestion des ralentissements antérieurs et a mis en évidence les organisations qui ont émergé dans une position plus forte en fonction des actions qu'elles ont prises en temps de crise. Il a mis son équipe au défi de réfléchir à l'avenir dans six mois et d'identifier ce qu'ils auraient aimé faire pendant cette période, puis, avec un hashtag #NoRegrets, de faire réellement ces choses.

La mise en œuvre de VUCA 2.0 ne signifie pas que vous écartez la dure vérité de la situation, mais plutôt que vous fournissez un nouvel objectif pour évaluer les circonstances actuelles. C'est exactement ce que Ryan a fait lorsqu'il a ouvertement reconnu la difficulté à venir pour les membres de notre équipe et nos clients, et a concentré son équipe sur l'exploitation de leurs pouvoirs collectifs autour du courage, de l'urgence et de l'empathie.

Prenez le temps de hiérarchiser impitoyablement

Le mot triage, souvent utilisé dans un contexte médical, vient du mot français trier qui se traduit par « trier, séparer, sélectionner ». En période d'incertitude, les dirigeants doivent évaluer rapidement leurs priorités pour identifier ce qui est essentiel maintenant et se concentrer sur ces objectifs pour apporter de la clarté à leurs équipes. C'est là que les valeurs d'une organisation, généralement forgées dans une période beaucoup plus calme, deviennent des outils de triage essentiels.

Chez Sprout, l'une de nos valeurs fondamentales est de se soucier profondément. Quatre groupes sont au cœur de cette valeur : nos clients, nos employés, nos communautés et nos familles. Tout au long de cette crise, notre prise de décision s'est concentrée sur ces quatre groupes. Dans le cadre de notre gamme de produits, notre priorité absolue a été de créer des outils et des solutions fonctionnels dont nos clients ont besoin pour se connecter avec leurs parties prenantes. En ce qui concerne la sensibilisation des clients, nous avons donné la priorité à l'envoi de communications opportunes et à la fourniture aux clients de l'assistance dont ils ont besoin.

Pour nos équipes et nos familles, notre priorité est d'aider chacun à rester connecté et à se sentir soutenu. Pour ce faire, nous avons donné la priorité à la santé mentale et au bien-être de notre équipe, et nous avons triplé les communications et les principaux rituels Sprout pour maintenir l'engagement de notre équipe. Et enfin, nous ne pouvons pas oublier notre communauté. Que ce soit par le biais de dons d'entreprise ou de services continus grâce à nos efforts bénévoles Sprout Serves, nous cherchons toujours des moyens de redonner.

N'y va pas seul

Dans son livre, Rising Strong, Brene Brown écrit : « Nous n'avons pas à tout faire seuls. Nous n'avons jamais été censés le faire. C'est toujours vrai, mais encore plus lorsque nous nous trouvons dans des situations vraiment inédites. Il peut être tentant en temps de crise de garder nos cartes serrées, de se replier et d'essayer d'émerger avec un plan. C'est une position incroyablement solitaire pour un leader et qui ne donne presque jamais la meilleure réponse.

L'une des premières choses que nous avons faites chez Sprout a été de mettre sur pied une équipe d'intervention en cas de crise composée de personnes représentant nos différents bureaux, les opérations de bureau, l'informatique, les opérations humaines, les communications et les équipes juridiques, ce qui a donné lieu à des perspectives très différentes. Quand je repense à cette période où nous avons dirigé notre organisation à travers des inconnues aussi incroyables, je serai éternellement reconnaissant envers ce groupe. Chaque membre a apporté un niveau d'expertise et une perspective unique à la table qui ont contribué à notre décision et à nos stratégies.

Ils ont également aidé à créer un endroit sûr pour dire « c'est vraiment difficile et je ne sais pas quoi faire ici ». Et le fait que cette équipe dise : « Nous non plus, mais nous allons nous en sortir de toute façon, ensemble », m'a donné la confiance et l'assurance dont j'avais besoin pour savoir que nous prenions les bonnes décisions. En tant que leaders menant à travers des circonstances incroyables, nous devons nous tourner vers les autres, apprendre les uns des autres et nous appuyer les uns sur les autres.

Tracer une voie à suivre

L'incertitude par définition fait peur. Il fournit également certaines des grandes leçons de la vie et une chance de former de nouveaux modèles et pratiques qui éclaireront la façon dont nous répondrons aux inévitables incertitudes futures auxquelles nous serons confrontés en tant que leaders. Résistez à l'envie de ne voir que la peur de la situation et essayez de vous recentrer sur l'opportunité. N'hésitez pas à identifier ce qui compte le plus pour votre organisation. Lorsque nous abordons l'incertitude avec agilité et que nous nous ouvrons aux relations avec d'autres dirigeants, la voie à suivre devient claire.