Alors que le contenu capturé par les smartphones et les GoPro envahissait Internet, Riley Stricklin a remarqué à quel point un mauvais éclairage pouvait avoir un impact réel sur la qualité des photos et des vidéos. Riley et l'équipe fondatrice ont lancé Lume Cube pour résoudre le problème en créant des accessoires d'éclairage pour les appareils photo et les ordinateurs. Dans cet épisode de Shopify Masters, nous discutons avec Riley du lancement sur Kickstarter, de la recherche de partenaires de fabrication et de l'augmentation des marges en passant de la vente en gros à la vente directe au consommateur.

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Valider une idée de produit avant son lancement

Félix : Vous avez lancé cette entreprise pour résoudre un problème que vous avez constaté sur le marché. Quel était le problème que vous voyiez ?

Riley : Le groupe fondateur de la société a débuté en 2014, le concept original consistait à créer un éclairage portable, principalement pour les utilisateurs de GoPro et d'iPhone. Nous voyions ces deux appareils dominer le marché en termes de création de contenu, avec GoPro et toute la rage à l'époque autour de leur introduction en bourse, et l'iPhone obtenant enfin de superbes caméras intégrées à leurs appareils. Nous avons vu un marché d'accessoires autour de GoPro et de l'iPhone dans ce domaine de la photographie. Des choses comme de petites lentilles à clipser pour votre iPhone. Le groupe fondateur avait une histoire dans le domaine de la photographie et de la vidéo et savait à quel point l'éclairage était important. Ils savaient également qu'il n'y avait pas d'offre d'éclairage pour iPhone ou GoPro sur le marché pour capturer de meilleures images. C'était le concept original de Lume Cube, qui a pris vie sur Kickstarter.

Félix : Vous étiez conscient de l'importance de l'éclairage de par votre parcours. Comment avez-vous validé le produit que vous essayiez de créer pour combler cette lacune ?

Riley : C'est vraiment là que Kickstarter est devenu notre preuve de concept. Nous savions que sur le marché principal des photographes et vidéastes haut de gamme, la majorité connaissait la valeur de la lumière. Traditionnellement, l'éclairage était un élément assez coûteux. Vous iriez dans les B&H du monde, les endroits haut de gamme, et dépenseriez des centaines de dollars en éclairage. Vous le transportiez dans une grande mallette, vous aviez de longs câbles, de grosses batteries, et il n'y avait pas de solution portable comme la nôtre. C'était la théorie à ce sujet en interne au sein du groupe fondateur. Kickstarter était une excellente plate-forme pour tester ce concept, plutôt que de se lancer à fond dans la collecte de capitaux.

"Kickstarter était une excellente plate-forme pour tester ce concept, plutôt que de se lancer à fond dans la collecte de capitaux."

Nous avons fini par le lancer sur Kickstarter avec quelques prototypes, une vidéo marketing et un objectif de 56 000 $. Trente jours plus tard, nous avions amassé 229 000 $, avec des milliers de commandes prévendues. Cela nous a vraiment prouvé, "Wow, les gens comprennent cette valeur et il y a une demande là-bas pour un produit de cette nature."

Felix : Au moment du lancement du Kickstarter, aviez-vous déjà développé un prototype fonctionnel ? Où en étiez-vous en tant qu'entreprise, lorsque vous vous êtes lancée ?

Riley : Un prototype fonctionnel serait une façon très généreuse de le dire. Nous avions environ six unités qui, à l'époque, étaient très coûteuses à fabriquer. Le défi avec l'éclairage dans son ensemble est qu'il génère beaucoup de chaleur. Ces prototypes ne dureraient pas plus de quelques minutes à la fois. Nous sommes devenus assez créatifs du côté marketing des choses dans la vidéo afin de montrer la preuve de concept. À grande échelle, nous savions que nous devions résoudre bon nombre de ces problèmes. Nous avions environ six prototypes, nous les fabriquions en Australie à l'époque, ce qui est assez cher pour le faire. Il y a certainement eu de très nombreux changements entre l'article que nous avons annoncé sur Kickstarter et le produit final qui a été livré.

Grâce à cette expérience de fabrication, nous avons rencontré de nombreux défis avec notre conception originale et avons dû modifier un certain nombre de fois pour vraiment sortir avec un produit qui répondait aux spécifications que nous avions promises à nos clients Kickstarter.

Utiliser l'étape de fabrication pour optimiser votre produit

Félix : De nombreuses entreprises peuvent utiliser les campagnes Kickstarter pour éclairer leur développement de produits, leur stratégie marketing, etc. Quels changements avez-vous notés et essayé de mettre en œuvre en cours de route ?

Riley : Nous avons certainement beaucoup appris sur les fonctionnalités que nous annoncions et que la clientèle appréciait le plus. Nous savions que lorsque les gens achetaient dans la campagne Kickstarter, comme beaucoup d'autres Kickstarters, ce n'était pas nécessairement le produit exact que vous voyez, c'est plutôt le concept de dire, "D'accord, quel que soit le produit à quoi ressemble la vidéo Kickstarter, qu'est-ce qui est va sortir une lampe photo et vidéo de haute qualité qui est non seulement compatible Bluetooth, mais aussi étanche jusqu'à cent pieds." Vous promettez cette liste de spécifications.

Comme de nombreux entrepreneurs débutants, nous n'avions pas d'expérience dans la fabrication à grande échelle, c'est donc l'un des plus grands apprentissages de Kickstarter. C'était vraiment l'analyse des coûts pour comprendre : "Quel est le coût par unité à grande échelle pour atteindre ces spécifications ?" Nous avions quelques prototypes simples, mais pour donner une certaine échelle, nous sous-estimions les coûts d'environ 80 % de l'unité de production finale réelle, par rapport à ce que nous étions au début du Kickstarter.

"Comme beaucoup de nouveaux entrepreneurs, nous n'avions pas d'expérience dans la fabrication à grande échelle, c'est donc l'un des plus grands apprentissages de Kickstarter."

Félix : Quelles ont été les prochaines étapes pour transformer ce produit en réalité ?

Riley : Nous avons promis un délai de livraison d'environ trois mois. Nous avons exécuté le Kickstarter entre novembre et décembre, pendant cette période de vacances, et avons promis de livrer d'ici mars. Il nous a finalement fallu 12 mois pour livrer. Au fur et à mesure que nous entrions dans la production de masse, le défi a fini par être particulièrement présent dans cette première unité, c'était principalement cette lumière d'application GoPro. Donc, nous savions que nous devions correspondre aux spécifications de GoPro, qui étaient : "Hé, permettez à nos clients de surfer avec ça, de faire de la plongée et du snorkeling avec ça." Il devait être étanche.

Maintenant, la différence entre une GoPro et une lampe ? GoPro en tant qu'appareil photo, vous pouvez le mettre dans le boîtier étanche GoPro, qui à l'époque, le GoPro Hero 4 était ainsi. La lumière, c'était le concept original autour de ce que nous allions faire, n'est-ce pas ? Nous voulions avoir cette lumière et avoir un petit boîtier GoPro, mais grâce aux tests, nous avons réalisé que la lumière émettait une telle quantité de chaleur que lorsque vous la mettez dans un environnement hermétique qui est très petit comme ça, elle finit par brûler immédiatement. Cela brûlerait en fait beaucoup de composants internes et fondrait à cause du manque de circulation d'air à l'intérieur. Ce défi majeur a pris des mois à comprendre. Comment pouvons-nous imperméabiliser cette chose de haut en bas ?

Nous avons fini par travailler avec un fabricant de montres qui fabriquait des montres étanches, pour aider à les sceller et à construire l'unité réelle en aluminium, qui agissait comme sa dissipation thermique. Beaucoup de ces petites choses qui sont apparues n'étaient pas tout à fait attendues dans le Kickstarter. Il s'agissait plus d'un marketing conceptuel, mais lorsque nous nous sommes penchés sur les spécifications de fabrication, c'est ce qui a commencé à faire grimper les coûts en termes de "D'accord, nous devons respecter ces spécifications, nous ne pouvons pas laisser tomber le client ici, mais si cela va faire passer le coût de 14 $ l'unité à 22 $ l'unité, tant pis." C'est quelque chose avec lequel nous avons eu des difficultés en cours de route.

Pas seulement des problèmes de fabrication, mais à l'époque, nous travaillions dans un garage. Nous avions les revenus de Kickstarter qui finançaient certainement le projet, mais nous avons fini par devoir sortir et lever un peu de capital d'amorçage pendant cette période pour nous assurer que nous pouvions financer cette première exécution parce que tant de coûts étaient engagés dans déterminer comment finaliser le produit.

La clé pour garder vos clients heureux ? la communication

Felix : Vous avez mentionné qu'il a fallu 12 mois pour livrer le produit final, mais vous aviez promis trois mois d'attente. Comment vos clients l'ont-ils pris ?

Riley : Nous avons été obligés d'être très proactifs. Ce que nous avons appris, c'est que, comme dans tout projet, si les choses ne correspondent pas au calendrier que vous avez promis, une communication excessive et proactive est la seule chose qui peut aider. C'était probablement la partie la plus douloureuse de ce processus. Kickstarter, à cette époque, était une sorte de plate-forme antérieure. C'était assez grand, mais c'est une foule très franche. Ils adoptent tôt, ce dont nous sommes reconnaissants. Mais malheureusement, à travers cette chronologie, même si nous avons essayé de partager l'information, il y a certainement des gens qui supposent que vous venez d'empocher 230 000 $, et que vous avez chacun acheté une Porsche, et que vous traînez à San Diego pour surfer tous les jours.

Vous devez lutter contre cela, et c'est dur pour le cœur, sachant combien vous y consacrez - des semaines de 90 heures, de longues nuits. Nous étions très fiers qu'à Noël l'année suivante, 2015, nous ayons pu livrer intégralement et livrer un produit de bien meilleure qualité que ce qu'ils avaient même acheté à l'origine. Nous étions ravis de cela.

Félix : Vous avez mentionné avoir à lever un capital d'amorçage. Après avoir connu tant de succès avec Kickstarter, était-ce facile à faire ?

Riley : Cela a fait toute la différence. La mobilisation de capitaux n'était en aucun cas une chose facile à faire, surtout au début, mais si nous n'avions pas eu la preuve de concept qui montrait essentiellement un quart de million de dollars par mois, qui projetait sur un taux d'exécution de 12 mois, montrait , "Hé, nous avons une entreprise de 2,5 à 3 millions de dollars par an ici." Nous venons de montrer que nous pouvons gagner un quart de million de dollars en 30 jours. Cela a permis beaucoup de preuve de concept et de validation dans l'idée pour les gens d'investir. Nous avons obtenu un tour de table d'environ neuf personnes qui sont venues, et c'est ce qui nous a vraiment permis de mettre le produit sur le marché, puis non seulement de remplir le Kickstarter, mais aussi de passer ces commandes supplémentaires en Chine - qui a un minimum assez important commander des quantités, puis transformer cela en une activité de revenus récurrents.

Félix : Une fois que vous avez réalisé que le coût de fabrication allait être plus élevé que prévu, avez-vous trouvé des moyens de compenser cela ? Ou s'agissait-il simplement d'un ajustement du prix fixé ?

Riley : Au départ, nous espérions atteindre la barre des 50 $ ou 60 $, mais nous avons fini par vendre au détail à 79 $. Nous devions intégrer cela. C'était la bonne chose à faire. Le produit était tellement avancé par rapport à ce que nous avions pré-vendu sur Kickstarter qu'il a fait deux choses vraiment formidables. Les gens qui l'ont acheté sur Kickstarter autour du prix de 35 $ l'ont vu comme: "Wow, j'ai vraiment fait une si bonne affaire là-dessus." Le produit a fini par être bien meilleur. Lorsque nous sommes arrivés sur le marché, il y avait beaucoup de partenaires de vente au détail et de vendeurs qui ont dit : "Vous devriez sortir à 99,99 $. C'est un produit à 99 $ avec la valeur que vous avez emballée." Nous avons trouvé ce terrain d'entente au prix de 79 $, ce qui, selon nous, permettait une barrière à l'entrée plus faible et davantage une opportunité de marché de masse pour permettre à un plus grand groupe de personnes d'entrer. Dès le départ, nous avons vu un succès assez fou au cours de ces 12 premiers mois.

Les avantages et les inconvénients de la distribution en gros aux grands détaillants

Félix : Vous avez mentionné que vous aviez commencé en tant que grossiste en distribuant à Best Buy, Apple, etc. Comment était-ce possible en tant que nouvelle entreprise ? Était-il facile d'entrer dans ces détaillants?

Riley : Je ne dirais pas facile. Nous avions une histoire de relations dans cette catégorie. Nous avions auparavant des relations avec certains de ces détaillants sur d'autres produits, en raison de relations établies plus tôt dans les carrières. Être capable de se présenter à leur porte avec non seulement un produit de qualité, mais aussi cette campagne Kickstarter, et le succès et les relations publiques qui ont montré : "Hé, c'est un marché en croissance, c'est un produit dont on a besoin. C'est différent de n'importe quoi d'autre là-bas." Cela nous a permis de gagner du terrain et de réussir rapidement. En y repensant, plus de 70 % de nos revenus de la première année provenaient du canal de vente en gros.

"Plus le partenaire de vente au détail que vous obtenez est grand, plus les délais de paiement sont longs, plus la marge est faible. C'est certainement un commerce donné là-bas."

A l'époque, on était sur Magento 1.0, on avait un site très basique, on gagnait peut-être quelques centaines de dollars par jour tout au plus. La plupart de l'accent était mis sur le canal de vente au détail et faire sensation. GoPro était le sujet de conversation de la ville, IPO, 25 à 30 millions de caméras vendues chaque année. En tant qu'accessoire GoPro, nous modélisions une grande partie de notre direction en dehors du chemin qu'ils empruntaient. Au début, la plupart de leurs activités se dirigeaient également vers ce canal de vente au détail. Leurs partenariats stratégiques de vente au détail dans les présentoirs de vente au détail, en payant à ces détaillants comme Best Buy pour construire des présentoirs. C'était donc la première partie de notre entreprise, qui, bien qu'elle ait eu beaucoup de succès et ait gagné une certaine validation pour nous, a également causé beaucoup de problèmes. Plus le partenaire de vente au détail que vous obtenez est grand, plus les délais de paiement sont longs, plus la marge est faible. C'est certainement un métier donné là-bas.

Félix : Comment vous êtes-vous retrouvé dans certaines de ces relations ? Avez-vous bien fait pour les grands détaillants ou avez-vous commencé petit ?

Riley : 2016 a été notre première année d'activité. Une grande partie de ces revenus provenait de l'ouverture avec certains détaillants en ligne stratégiques à l'époque et de petits placements en magasin. Nous nous sommes beaucoup concentrés sur la construction du côté international de l'entreprise. Donc en 2016, j'ai passé environ 200 jours, plus ou moins, à voyager. Qu'il s'agisse d'aller à des salons professionnels, d'aller à l'international, de mettre en place une distribution, c'est de là que provenait une grande partie de ces revenus. Cela et les commandes d'ouverture de notre canal de distribution, qui est une marge très, très faible. Mettre en place l'Allemagne, l'Australie, l'Afrique du Sud, l'Angleterre, le Japon et avoir d'importantes commandes de distribution pour les représentants là-bas, en essayant de construire une marque mondiale et d'avoir des emplacements sur les étagères des détaillants là-bas.

"C'était une grande partie du plan de la première année : construire quelques partenariats stratégiques de vente au détail aux États-Unis, développer l'activité mondiale."

Nos partenaires, les gens qui distribuaient les drones DJI, les GoPro, les caméras Sony, avaient des relations avec de nombreux détaillants. Nous tirerions parti de cela, nous nous alignerions sur ce distributeur ou signerions un contrat, puis ils nous aideraient à pénétrer ce territoire. C'était une grande partie du plan de la première année : construire quelques partenariats stratégiques de vente au détail aux États-Unis, développer l'activité mondiale. En 2017, nous nous sommes davantage tournés vers les détaillants à grande surface et avons signé avec les magasins Apple et Best Buy.

Prendre la route la moins fréquentée : une start-up à l'international

Félix : En commençant par l'international, vous avez presque travaillé à rebours de la voie traditionnelle qu'emprunterait une entreprise. Pourquoi adopter cette approche ?

Riley : Si j'avais regardé en arrière, j'aurais fait l'inverse. Nous avons fait le contraire, comme vous l'avez mentionné. La plupart des entreprises créent une activité en ligne, puis s'appuient lentement sur quelques détaillants, puis évoluent à l'échelle internationale. À l'époque, c'était tout ce que nous savions. Shopify était loin de notre vision à ce moment-là, ce n'était certainement pas ce qu'elle était aujourd'hui. Pour nous, en tant que personnes issues de cette industrie et ayant de nombreux liens avec elle, nous savions jouer le jeu de la vente au détail. C'était le moyen le plus rapide pour nous de faire passer le mot. Croyez-le ou non, au cours de ces 12 premiers mois, nous avons dépensé 0 $ en publicité payante dans les médias. Pas de recherche Google, pas de publicité Facebook.

Nous ne venons pas d'un espace de commerce électronique ou ne savons pas grand-chose à ce sujet, nous venons du commerce de détail et de gros. Une fois que nous avons mis la main sur ce qu'était notre propre produit, nous l'avons pris pour nous. Obtenez ces commandes de 10 000 $, 20 000 $ ou 50 000 $ auprès de détaillants ou de distributeurs, et poussez l'entreprise à travers ces canaux. En y repensant maintenant, il y a des produits qui correspondent à ce modèle, et il y a des produits qui correspondent au modèle de vente directe au consommateur.

Nous aurions alors adopté une approche différente, car cela nous a conduits à des situations de trésorerie très difficiles. Lorsque vous évoluez aussi rapidement et que vous devez faire face à l'argent pour construire tout le produit, mais que vous devez ensuite attendre 30, 60, 90 jours pour être payé une fois que vous l'avez vendu à un détaillant, vous êtes mis dans une position de trésorerie très serrée, contrairement à ce que la plupart des gens aiment chez Shopify, à savoir les dépôts quotidiens dans la trésorerie de l'entreprise.

"Lorsque vous évoluez aussi rapidement et que vous devez faire face à l'argent pour construire tout le produit, mais que vous devez ensuite attendre 30, 60, 90 jours pour être payé une fois que vous l'avez vendu à un détaillant, vous obtenez mis dans une situation de trésorerie très tendue. »

Félix : À votre avis, qu'est-ce qui préoccupe le plus les détaillants lorsqu'il s'agit d'adopter un nouveau produit électronique dans leurs magasins ?

Riley : La première chose, bien sûr, c'est la marge. Un détaillant a des coûts très élevés. Ils doivent garder les lumières allumées, ils doivent payer les employés. Tout ce qui est en dessous de leur marge requise, ils ne vous parleront même pas. C'est quelque chose que nous avons appris tôt lorsque nous avons choisi ce prix de 79 $ contre 99 $. Lorsque vous vous lancez dans le commerce de détail, vous devez donner 50 % de votre marge à un détaillant ou à un distributeur. 50 % de 80 est différent de 50 % de 100. Nous aurions aimé avoir cet argent supplémentaire lorsque vous passez du côté de la vente au détail. Construire cette marge est la chose principale parce que même si vous avez le meilleur produit suivant au monde si vous ne pouvez pas répondre à leurs exigences de marge, ils ne peuvent pas fonctionner avec seulement quelques dollars par unité, ou quelques points de pourcentage par unité.

La deuxième chose, c'est qu'ils surfent sur la tendance. À l'époque, tous les détaillants bavaient à l'idée de mettre la main sur un écran GoPro afin de pouvoir amener les gens dans leur magasin. Les gens voulaient acheter GoPro, et maintenant les détaillants avaient un accessoire qu'ils pouvaient vendre à tous ces utilisateurs de GoPro, une histoire différente à raconter. Nous avons essentiellement suivi la vague GoPro cette première année.

"Les exigences de marge, puis suivre les tendances vont être un objectif vraiment essentiel pour réussir dans le commerce de détail."

Du point de vue de l'ingénierie inverse, nous avons constaté que la majeure partie de notre distribution se déroulait sur le site Web de GoPro, en examinant tous leurs distributeurs internationaux, en extrayant leurs coordonnées et en les appelant. Nous dirions : "Nous avons un produit qui se marie très bien avec ce qui est maintenant votre produit phare, cette GoPro, et racontons une histoire, combinons-les et amenons-les dans les rayons des magasins." Cela a suscité beaucoup d'intérêt parce que nous suivions la tendance. Avance rapide d'environ 18 mois lorsque GoPro était plus un poids principal sur un grand nombre de ces étagères de vente au détail, nous avons même dû cesser d'utiliser ce terme, en approchant la vente au détail, car tout ce qui était lié à GoPro était négatif. Les exigences de marge, puis suivre les tendances vont être un objectif vraiment essentiel pour réussir dans le commerce de détail.

Suivre les tendances et pivoter si nécessaire

Félix : Lorsque la fenêtre GoPro s'est refermée, de combien de temps disposiez-vous pour faire pivoter l'entreprise vers d'autres gammes de produits et initiatives marketing ?

Riley : C'était une stratégie en constante évolution. Nous surveillions toujours le marché et devions vraiment garder notre pouls sur ce qui se passait. Heureusement, nous avions un très petit produit dont la capacité de montage était d'un filetage de trépied quart de 20. Donc, la même chose que vous trouvez au bout des perches à selfie ou de tout trépied. Nous nous positionnions comme le couteau suisse de la lumière. La lumière elle-même était très applicable à de nombreux scénarios différents, ce qui a changé, c'est l'option de montage. C'est vraiment ce qui a ouvert une grande partie de notre entreprise, pour la prendre et poursuivre d'autres avenues. Principalement, les lumières s'enclencheraient sur un support avec une GoPro et seraient utilisées pour filmer. Nous avions également un support de caméra, de sorte que la même lumière GoPro pouvait être montée sur une caméra.

"Nous surveillions toujours le marché et devions vraiment garder notre pouls sur ce qui se passait."

Nous avons trouvé beaucoup de succès dans ce domaine de la photographie et de la vidéographie. Puis, vers la fin de 2016, la principale vague qui est arrivée était celle des drones. C'est à ce moment-là que DJI a lancé son Phantom 4, qui a pris d'assaut le marché, vous pouvez désormais obtenir de superbes photographies aériennes. Nous avons donc créé une ligne de barres de montage pour le drone. Maintenant, vous pouvez prendre la même lumière GoPro d'origine, fixer une sorte de support de jambe au drone Phantom 4, allumer vos lumières et voilà. Nous avons une nouvelle gamme de produits que nous appellerions l'éclairage des drones.

La lumière était la même, c'est ce qui nous permettait d'être très agiles, où, en la regardant, "Hé, nous voulons vendre, ou nous voulons acheter et fabriquer 50 000 lumières cette année", parce que c'était toujours la même lumière . On se contenterait alors de déplacer les volumes de montures d'un aspect à l'autre. Cela nous a permis de rester assez agiles.

Félix : Y a-t-il déjà eu des paris qui n'ont pas abouti, où vous pensiez que quelque chose allait exploser et ce n'est pas le cas ?

Riley : Absolument, absolument. Nous avons pris quelques balançoires autour d'une plus grande partie du marché en plein air. Le camping, évidemment, juste le fait que le soleil se couche tous les jours et que vous êtes dehors dans le noir. Nous avons pensé qu'il pourrait y avoir une excellente option pour nous de nous attaquer vraiment à la nouvelle génération de lampes frontales. Cela n'a pas fonctionné du tout en termes de succès que nous espérions trouver. Il y avait certaines limites autour du produit, et ce marché en particulier, bien que nous ayons créé une ligne d'accessoires pour celui-ci. Notre autonomie était beaucoup plus courte que votre lampe frontale moyenne. Nous avons appris sur ce marché que la luminosité était beaucoup moins valorisée que la durée réelle d'exécution. Vous voulez que votre lumière soit toute la nuit plutôt que très brillante pendant environ une heure ou deux.

Une situation similaire sur le marché des phares de plongée. Nous savons qu'il y a beaucoup de plongeurs, ils sont très aisés, ils dépensent beaucoup d'argent en équipement. Nous avons essayé de créer un très gros cachet sur le marché des phares de plongée. Bien que nous ayons eu quelques succès mineurs, nous avons appris que toute l'activité de plongée passe par les canaux de vente au détail. Ces canaux de vente au détail sur le marché de la plongée nécessitaient environ 60 % de marge, ce que nous ne pouvions tout simplement pas nous permettre. Purement à partir d'une base de marge, nous avons dû couper toute cette ligne et la replier. Il y en avait quelques-unes et nous avons vraiment découvert que le créateur de contenu/photographe/vidéaste à l'époque était celui qui nous embrassait le plus. . Ils connaissaient la valeur de la lumière, et nous sommes donc restés sur cette voie pour obtenir un succès rapide.

Réduire vos pertes ou continuer ? Le dilemme le plus difficile des entrepreneurs

Félix : Comment déterminez-vous quand vous retirer d'une initiative qui ne fonctionne pas ?

Riley : C'était beaucoup de vérifications intestinales, « Passons quelques semaines dans la vieille école à dire, à composer pour des dollars, à appeler des détaillants, à appeler ces gens et à voir quelle est leur réaction ? Ces super-utilisateurs de lampes de plongée qui sont sur le marché de la plongée ou sur les marchés du camping en plein air, les détaillants passionnés, et obtenez vraiment leurs commentaires." Nous avons beaucoup apprécié cela, et nous l'avons fait pendant quelques semaines, en nous cognant vraiment la tête contre un mur. C'était principalement une vérification intestinale à l'époque en 2016, 2017. Bon sang, j'aimerais que nous ayons un type d'entreprise similaire maintenant.

"La beauté de Shopify est qu'il le rend tellement plus facile, nous pouvons mettre un produit là-bas, regarder les taux d'exécution cibles, nos taux de rebond de page PDP. Nous pouvons voir comment les clients s'y engagent. Nous pouvons exécuter des exemples de tests. "

Maintenant, de haut en bas, nous gérons 100 % de nos activités à partir de données et d'analyses approfondies des tableaux de bord, des mesures, du succès et des finances. La beauté de Shopify est qu'il le rend tellement plus facile, nous pouvons mettre un produit là-bas, regarder les taux d'exécution cibles, nos taux de rebond de page PDP. Nous pouvons voir comment les clients s'y engagent. Nous pouvons exécuter des tests d'échantillons. Pour nous maintenant sur le marché d'aujourd'hui, il s'agit de gérer des données, et de regarder, voici un produit qui a du succès, voici un taux de conversion, voici un taux de rebond sur une page, voici ce que nous regardons.

Si nous introduisons un nouveau produit et que nous voyons ce même trafic Web avec un taux de rebond accru et un taux de conversion beaucoup plus faible, cela nous indique soit qu'il n'est pas attrayant pour notre marché, soit que nous n'avons peut-être pas le bon trafic là-bas. Nous pouvons prendre des décisions beaucoup plus rapidement avec ces données. Au début, c'était une décision instinctive sur, "Qu'en pensons-nous? Et peut-être débranchons-nous et concentrons-nous sur les domaines où nous obtenons du succès."

Félix : Comment passez-vous cet appel, que ce soit : « Attendons-nous au produit, essayons de trouver un client pour lui » ou décidez-vous : « Vous savez quoi ? Cela ne fonctionnera pas de toute façon » ?

Riley : Ouais. C'est la question la plus difficile que vous vous posez lorsque vous êtes assis à ce siège du côté du propriétaire exécutif, est-ce que vous pariez la maison ? Continuez-vous à pousser et à vous balancer vers les clôtures et pensez-vous que vous pourriez frapper un coup de circuit? Ou est-ce que vous reculez et allez-vous chercher le chignon et dites: "Attendons que le prochain gars vienne", et en termes d'exemple de produit? La meilleure analogie, par exemple, serait notre lumière de vidéoconférence. Nous avons lancé cela au CES en 2019. Nous avons été les premiers à le faire, nous avons conclu un partenariat avec Apple, et ce fut probablement le plus gros flop de l'histoire de l'entreprise. Nous avons beaucoup investi parce qu'Apple y croyait. Le marché au début de 2019 n'a pas compris la valeur de l'éclairage dans la visioconférence.

"C'est la question la plus difficile que vous vous posez lorsque vous êtes assis à ce siège du côté du propriétaire exécutif, est-ce que vous pariez la maison?"

Nous avons terminé cette année-là en ne vendant que 7 % de l'inventaire que nous avions acheté sur une période de 12 mois. Avance rapide dans un an et demi, le monde comprend la visioconférence et l'importance de l'éclairage, et les 93 % restants de l'inventaire se vendent en quatre semaines. C'est vraiment basé sur le marché lorsque vous prenez ces décisions : "Pensez-vous que le marché va commencer à comprendre cela ? Ou où est le problème ?" Vous devez vous faire confiance. Si vous faites tout ce qu'il faut, que vous générez le bon trafic, que vous racontez la bonne histoire via la vidéo, que vous montrez la valeur et le bon prix du produit, et qu'il ne se vend toujours pas, vous avez pour regarder un peu plus en profondeur, est-ce que ça va réussir?

En fin de compte, le marketing entre en jeu principalement là-bas. Si vous avez un excellent produit, et que lorsque vous montrez quelqu'un, vous obtenez sa première réaction initiale et c'est génial, alors cela devient juste, peut-être que vous n'obtenez pas les bons globes oculaires, ou que vous ne lui lancez pas assez de boules de feu . C'est votre limite, mais le produit est toujours un gagnant.

Les avantages d'entrer dans un marché encombré

Félix : On dirait que vous ne poussez pas le produit sur le public, vous n'essayez pas de convaincre le public qu'il en a besoin, vous évaluez s'il sait déjà qu'il en a besoin.

Riley : Au début, oui. Ce terme, fruit à portée de main? Nous avions une ligne sur l'éclairage. Les photographes, les vidéastes, les utilisateurs de caméras d'action étaient très habitués à acheter des accessoires pour ces appareils, qu'il s'agisse d'un poteau, d'un objectif ou d'une grosse lumière. Ils ont compris, "D'accord, voici un nouvel accessoire que je pourrais acheter pour mon appareil." Lorsque nous avons apporté cet accessoire d'éclairage au travailleur mobile ou au monde des affaires, je veux dire, je ne sais pas pour vous, mais à ce moment-là, je n'avais jamais acheté d'accessoires pour mon ordinateur portable. Vous l'achetez chez Apple, il est livré tel quel et il fait à peu près le travail. Malgré la valeur majeure qu'il apportait aux appels vidéo, cette clientèle n'était pas habituée à accessoiriser cet appareil.

C'est pourquoi nous avons pu voir des taux de retour beaucoup, beaucoup plus élevés dans le domaine de la photo/vidéo, et essayer de vraiment comprendre, "Quel est le comportement client de notre client cible ? Et vont-ils l'obtenir ?" Ce à quoi je reviendrais toujours, c'est que vous entendriez toujours ces histoires de gens qui perdaient vraiment de l'argent sur les premiers téléphones portables dans les années 80 et 90. Les marchés n'étaient tout simplement pas prêts pour cela, mais maintenant tout le monde en a un aujourd'hui. C'est intéressant. Est-ce le bon moment sur ce marché ? Ce client le comprend-il ? La chose la plus importante pour nous ou pour toute startup, si vous devez supporter le fardeau d'éduquer tout un marché sur votre solution, cela va être une route très coûteuse. Il en coûte beaucoup d'argent pour éduquer tout un marché. Si vous pouvez entrer sur un marché où les gens achètent déjà une solution similaire, et que vous en avez une meilleure, si vous pouvez vous mettre devant ces globes oculaires, vous aurez beaucoup plus de chances de réussir.

"Il faut beaucoup d'argent pour éduquer tout un marché. Si vous pouvez entrer sur un marché où les gens achètent déjà une solution similaire, et que vous en avez une meilleure, si vous pouvez vous mettre devant ces globes oculaires, vous 'aura beaucoup plus de chances de succès."

Félix : Vous avez mentionné plus tôt la situation délicate d'un manque de liquidités. Comment avez-vous géré ces moments ?

Riley : Des temps très difficiles. Cela a mis beaucoup de pression sur l'entreprise, sur les chaînes de fabrication, sur la publicité. Vous n'avez pas l'argent pour conduire le marketing. Nous avons dû revenir en arrière plusieurs fois et lever des capitaux supplémentaires. Autant qu'une seule vente était rentable lorsque vous parcourez les salaires, nous avons 800 000 $ d'inventaire en Chine qui sont en cours de construction, et nous avons un demi-million de dollars que nous avons expédiés à nos clients, et nous sommes ici en le milieu. Nous avons mis de l'argent pour l'entreprise, nous n'avons pas reçu l'argent sur les ventes, c'est là que vous devenez vraiment très serré. Bien sûr, pour faire évoluer une entreprise, particulièrement rapidement, vous devez avoir des gens et vous devez faire la paie.

Je peux partager de nombreuses histoires autour de nous vendant des actifs pour faire de la paie pendant ces périodes. Nous avons vendu un stand d'exposition commerciale que nous avions acheté pour environ 50 000 $, pour 17 000 $ juste pour faire la paie une certaine semaine, avant de savoir qu'une partie de notre AR allait arriver. Cela a mis une grosse pression sur l'entreprise, et au début 2018 nous a amenés à faire appel à un investisseur et actionnaire majeur et à recapitaliser l'entreprise de fond en comble. C'est vraiment à ce moment-là que nous avons décidé de dire : "Pour que ce type d'entreprise évolue, nous devons l'intégrer davantage dans un modèle de vente directe au consommateur, c'est une entreprise beaucoup plus conviviale en espèces."

Passer de la vente en gros à la vente directe aux consommateurs

Félix : Parlez-nous de la transition du commerce de gros à la vente directe au consommateur. À quoi cela ressemblait-il ?

Riley : Un peu cahoteux. En 2018, environ 70 % à 75 % de nos activités se faisaient par le biais de canaux de vente en gros - les pommes, les meilleurs achats, la distribution des détaillants en ligne - et seulement 30 % environ provenaient directement. À la fin de l'année, nous l'avions en fait équilibré à environ 50-50. Pour donner un aperçu, nous sommes maintenant à plus de 90 % directs et 10 % de l'activité est au détail. Nous avons vraiment réussi cette transition. Mais à cette époque, nous venions de Magento. Nous avons construit un site Web Shopify complet, qui était notre première expérience avec Shopify, évidemment beaucoup, beaucoup plus facile. That was what enabled us, the switch to Shopify really made it a more friendly transition to start introducing the paid media side of the fence, the Facebook advertising, Instagram advertising. Shopify had such a friendly ecosystem for that.

May 2018 is when we made the switch on the platform, and then June 2018 was when we really issued our first budgets toward, "Let's drive some traffic via some photo and video advertising on those platforms and start bringing in traffic directly, versus relying on Best Buy or Apple customers to see us on their shelves." It took a number of months, mainly because you have to lay out the investment for the website, and bill for the advertising. After about three or four months, we started seeing enough signs of success that we felt we were moving in the right direction, and decided to keep it.

Felix: Was it the driving of the traffic that really started that shift from wholesale to direct-to-consumer?

Riley: Correct. That was exactly it. Rather than going around building the brand, all of our efforts were focused on driving traffic to the website, and converting that traffic. High conversion metrics, really studying on making sure we would drive the right customer bases to the website, and not only the website but starting to really understand those paths and the funnels that the customers would go down and say, "Okay, is there a higher chance of conversion by dropping them on the homepage? Or let's drive traffic to the product page itself. Or maybe let's build a very specialty marketing page that has some really cool features and functionality and videos, and how is the traffic going to react when we go there?"

That was the beauty of Shopify. We could pair that with our Google Analytics and really start understanding not only how many people were coming, but what was the behavior of those people? And then really start to optimize everything we were doing from a content marketing perspective, to make sure that we put ourselves in the best position to convert an order.

Felix: Did you find that there were any direct-to-consumer benefits from having spent a couple of years in retail and still having a retail presence?

Riley: One of the best things is that we did have brand awareness. We weren't coming out of nowhere. We would have that traffic come to the website, we were also able to leverage some of those logos like, “as seen in Apple stores, Best Buy stores.” When that traffic comes to our website, rather than having uncertainty around, "Who is this company? I don't know much about them," immediately, you would drop those walls from the consumer perspective and build a rapport and a little bit of brand credibility. It would validate us. Right on the homepage, and on a lot of our email marketing and our advertising, we would leverage some of those retail logos. If Best Buy is carrying this product, and it's in Apple stores, everybody knows how picky Apple is about their partners, it must be legit.

"It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels."

That really allowed us to generate a lot of conversions. Looking back at it, that was probably the most valuable thing out of those two partnerships. It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels.

Felix: When it came to driving that traffic to the website, what did you find worked best in terms of marketing strategies on specific platforms?

Riley: We were fortunate that we were not selling basic commodities that are tough to advertise. Our product was geared towards people who are trying to create better content. We had hundreds of thousands of users out there who were creating content beyond our wildest dreams. We were leveraging a lot of that content and showcasing what was possible with this light. Sometimes it would be before and after type things, where catchy videos, anything in that five to 10-second video mark, and then a number of just really high-end creative imagery. At the time we were trying to attract photographers, videographers, and they respond well to high-end photography because that's what they do and that's what they enjoy.

We put some budget behind those with some strategic messaging around the benefit that we could provide them was what led to a lot of our early traffic–particularly at that point, because in 2018 we were going towards the content-creator crowd.

Creating bundles to double average order value

Felix: You mentioned one of the benefits of the transition with the website was being able to gather a lot of behavioral data from your customers. What did you learn from this data?

Riley: That was truly where we started to understand the business, what was succeeding, and what was not. So, we would offer free shipping. There's a major difference between a $60 order coming in and a $100 order. Both are going to ship for free, that shipping cost is fixed. Average order value was a major focus for us, and Shopify makes it so easy to understand that. What we started doing was watching which products were sold together. It might be this light with this mounting stand and this light accessory.

By understanding, "Wow, there's almost a two-to-one or a one-to-one ratio in a lot of these products, let's start building some soft bundles and start creating some higher average order value products. Maybe all those three products together add up to 130, and let's offer that at 119 and do a little incentive at this higher dollar value." Our average order value over the following months skyrocketed when we started to understand what was being bought together and delivering one-stop bundles to the customer. It got us from anywhere in that $70 mark, which really was $70 to $80, to an average order value of over $100, which opened up a lot of business because those particular accessories were where a lot of the higher profit margin was, so that would help us cover shipping costs and generate cash flow to then reinvest in the business and build more product.

Felix: These bundles, how are those advertised? How do you position them on your website alongside the one-off products?

Riley: We build specific collections. One of our easiest transitions that changed the game was we realized that our customers–and probably most customers–they really look to you as a brand for guidance. So, "Hey, I'm going to show up, I'm going to keep this website, what products are the best ones for me?" They're curious because they know a little bit about light, and so, what we did was create a couple of new collections, the highest of which was the “best-selling” collection. So, the best-selling products. That became the highest-trafficked collection. Everybody's curious about, "Okay, I'm at this new brand, what are the best selling products that give market validation where either the brand or every one of their customers is buying these ones? I guess that must be the one for me."

By creating both the best-selling collection and then putting some of those strategic bundles in that collection, we really built the path of trust for our customers to come to our website, visit the best sellers, then see not only where those bundles but also, we'd offered them at that slight bundle discount, "Save $10 by buying these two or three products together." It also became a deal and a benefit for the end customer. In building that path, we found a very successful strategy for the business.

Marketing experiments that drove a 3X increase in cart size

Felix: What other experiments have you run on the website that has led to greater conversions or time spent on-site?

Riley: A huge part of our paid media strategy ends up in the retargeting funnels. We use a platform called Klaviyo for our email marketing. We've done a few strategies around driving traffic to different parts of the website, product detail pages, home pages, but we actually started this past year with a line of products. As we got really into that video conference realm, the lighting for video conferences, and work from home customers, which obviously a major pain point for hundreds of millions of people, and we wanted to provide a really effective and affordable solution.

We built a line of products, not just one offering for that market. It was a couple of different offerings at different price points. A good, better, best model. So, although those products were in a collection, and you could shop each product individually, we built what internally we call marketing landing pages. A hidden page that you can't navigate from the site, that only advertising traffic would drive to. Through that page, we'd add photos, videos, and really tell the story of that line. All of the website and the collection was much cleaner with just the product shots. This marketing landing page had a lot of before and after shots and lifestyle photos and some embedded videos.

When sending traffic to a marketing landing page that had seven or eight different Add to Cart buttons, versus just the product detail page, although conversion rates at the end of the day were fairly equal, we found we had a 300% increase on the add to carts on the marketing landing pages, versus just the product detail pages. Although the conversion rate was similar, what that allowed us to do, was create a flow in our email marketing. The cart abandonment flow. Basically delivering those emails to people who put it in the cart and didn't check out.

We were able to put so many more people in that cart abandonment flow, and when that flow is one of the highest converting flows in our email marketing campaigns. Without that marketing landing page, one-to-one, we would have had thousands of people left out of that flow. It allowed us an opportunity to put them in there, and then continue to message them with some upsell offerings. That was a game-changer for us and is a core part of our strategy now.

Felix: Is there a reason why you would show different information on a marketing landing page versus a product page?

Riley: Usually on those marketing landing pages, we would actually show the entire series of products. Right in the first fold, you might see the $70 offering. As you scroll down, you see then the $100 offering, and then the $150 offerings. It's all on one page, versus more of the focused traffic going into the product detail page. Oddly, because the conversion rates were nearly identical, we definitely found that the traditional experience of somebody landing on a product detail page offering them a more traditional shopping experience, we believe that there's certainly a healthy volume of customers out there who are most comfortable shopping in that experience, versus landing on a page that is splashed with a lot of creative.

"We don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone."

In the market out there, there's certainly a place for both, because customers do behave differently. That's one of the things we want to do is, we don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone.

Felix: Klaviyo is the email marketing software that you use. Are there any other apps or tools that you recommend to run the website or at the business?

Riley: We have a pretty strong tech stack on the Shopify side. Obviously, we leverage review platforms very strongly. We feel that helps a lot in terms of brand credibility, along with PR, to make sure that they know this is a product that has four or 500 five star reviews on the website. For a customer willing to take a hundred dollars out of their hard-earned cash, it makes it a little bit easier and a little bit more comfortable. One of the things that may not be applicable to all brands, but works for us, is the actual upsell flow. Cart upsell in the last 18 months has been one of the most effective strategies for us.

We want somebody to come and buy that large bundle, but without question, the high majority of customers are coming and they're starting with that low barrier to entry. That one product that's your hero product, that they might look at it and say, "I'm not quite sure I need to go big on this one, let me start with just the $70 offering." Then when they put that in the cart, there's a couple of in-cart upsell apps that allow you to really map out what upsell accessory or product is going to be sold in that cart with that particular hero product. We saw six-figure changes in our ecommerce revenue in the first few months, just through those accessory upsells.

We started seeing anywhere between 23% and 35% conversions in the cart. That person had made a decision, "I'm only going to spend $70." But 30% of those people, as they were about to check out, would decide, "Ooh, you know what? I'll throw that $20 accessory or that $30 accessory." They're bringing that average order value to a hundred dollars. When we looked at that, it was a game-changer for us because it helped us cover shipping costs, add more revenue to the pocket, and then we were very strategic in which offerings would go with which products.

We thought, "If you're buying this product, the experience is going to be much better if one of these two or three accessories are bought along with it." It's a benefit to the end customer as well. What's nice in those is that, let's say on your product page that accessory might sell for $29.95, because it's in that in-cart upsell, you can customize that price point to only show a discount in the cart. As they're checking out, they say, "Hey, buy this little desktop light stand and you can get it for $10 off by adding it into your cart now," and sell it for $19. Big benefit to the customer, big benefit to the brand, because AOV is increasing, revenue's increasing, and it was just a win all around. That is something we have mapped out on nearly 100% of our products now, and continues to drive a lot of revenue for the business.

Leaning on first principles during the pandemic

Felix: What was the biggest lesson from the last few years that you're going to implement moving forward?

Riley : Soyez prêt à pivoter et à vous adapter au marché. Il y a un an, notre entreprise était majoritairement destinée à la foule des créateurs de contenu. Bien sûr, COVID s'est produit et un nouveau problème est apparu dans le monde. Nous n'avions pas de gamme de produits majeure ni d'anticipation pour avoir une gamme d'éclairage de vidéoconférence, et donc, toute l'entreprise a changé. Nous avons vu notre entreprise Best Buy, notre entreprise Apple tomber d'une falaise, et nous savions que nous devions pivoter et que nous ne pouvions pas compter sur une seule gamme de produits. Nous avons cherché sur le marché : où se trouvait un problème, et où la lumière, notre produit de base, pouvait-elle être une solution ? Nous pensions que les vidéoconférences étaient l'endroit idéal. En trois semaines, nous avons mis les gaz avec notre équipe de création de contenu, nous avons créé beaucoup de contenu autour de la valeur de l'éclairage de vidéoconférence, nous avons relooké le site Web, nous avons commencé à attirer un public très différent sur le site Web.

Il s'agit davantage de ce client travaillant à domicile que de notre principal client créatif. Cela a permis à l'entreprise non seulement de survivre, mais de prospérer et de croître de plus de 400 % au cours des 12 derniers mois, en pivotant, et au début de l'année, nous n'avions aucun plan pour cela. De par la nature du marché, voir une opportunité et voir une chance de survie, faire pivoter rapidement est le plus grand avantage d'être une startup ou une petite entreprise. Vous pouvez pivoter très rapidement. Être ouvert à cela est quelque chose que nous avons beaucoup appris cette année, et nous nous ouvrons vraiment à ces marchés de masse.

Si nous avions écrit une ligne dans le sable qui disait : « Nous voulons seulement être une société d'accessoires GoPro ou une société de création de contenu », je ne sais pas où nous en serions aujourd'hui, mais ce serait loin, très loin derrière où nous le sont actuellement. Nous devions être ouverts à l'idée de renommer, de rétablir et d'utiliser notre produit de nouvelles façons, et cela nous a permis de réussir. Nous gardons cela très près de notre cœur cette année alors que nous regardons ce qui se passe dans le monde, ce qui se passe sur les différents marchés vers lesquels nous nous dirigeons comme les jeux et le streaming, et bien sûr, la vidéoconférence et la création de contenu et TikTok. Quelles sont ces nouveautés qui arrivent ? Cette marque et cette gamme de produits pourraient-elles avoir une place sur ce marché ? Et si c'est le cas, pivotez rapidement, testez-le, essayez-le, puis prenez vos décisions.