Comme un gant : comment Mack Weldon a trouvé sa place dans la mode masculine DTC

Brian Berger était frustré par l'expérience d'achat d'articles de mode masculine essentiels et a estimé que l'expérience du grand magasin était écrasante pour la plupart des acheteurs. Il a créé Mack Weldon en 2012 en tant que solution fonctionnelle et élégante directement au consommateur. Dans cet épisode de Shopify Masters, Brian partage avec nous les stratégies derrière un lancement à guichets fermés et comment identifier les bons partenaires pour votre entreprise.

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• Magasin : Mack Weldon
• Profils sociaux : Facebook, Twitter, Instagram
• Recommandations : Algolia (application Shopify), Happy Returns (application Shopify), Looker, Toolio

Trouver des opportunités dans les essentiels du quotidien

Félix : L'idée derrière cette entreprise est née d'une frustration que vous avez eue avec le shopping. Quel était le problème que vous essayiez de résoudre ?

Brian : C'était précisément le problème de l'achat de sous-vêtements et de chaussettes. Je détestais aller dans les grands magasins et devoir passer au crible une mer interminable de produits. Je n'ai jamais pu trouver le même produit que j'avais précédemment acheté et aimé. Il y avait tellement de choses dans l'expérience qui ne se sont pas bien passées, qui se sentaient vraiment brisées et en contradiction avec ce qui devrait vraiment être une expérience pratique. Les gars achètent généralement des choses - en particulier des chaussettes et des sous-vêtements - sur une base de réapprovisionnement, et personne ne facilitait la tâche.

Une ampoule s'est éteinte à ce moment-là, où j'ai pensé "il doit y avoir un meilleur moyen". Nous avons donc entrepris de réinventer les basiques pour hommes, et une grande partie de cela était axée sur l'expérience client, mais il y avait aussi évidemment la composante produit.

Félix : Comment avez-vous su que le problème auquel vous faisiez face était également un problème pour les autres ? Comment saviez-vous qu'il y avait une opportunité ici?

Brian : C'est une excellente question. Les entrepreneurs passent beaucoup de temps à essayer d'évaluer l'opportunité du marché et s'il y a ou non un problème. Je dirais que je résolvais pour moi-même en tant que consommateur et que je ne demandais pas particulièrement beaucoup d'entretien ou peu d'entretien. Je suis juste au milieu en ce qui concerne les achats, les vêtements et la mesure dans laquelle je me soucie de ces choses. C'était vraiment juste une enquête informelle sur beaucoup de gars. Ce qui était particulièrement intéressant, c'est que lorsque vous discutez avec des hommes de leurs sous-vêtements, t-shirts et chaussettes, ils ont en fait beaucoup à dire.

Vous cliquez sur la porte ouverte et il y a beaucoup de réflexions non seulement sur l'expérience d'achat, mais aussi sur ce qu'ils aiment et n'aiment pas dans les produits auxquels ils sont actuellement fidèles. Il y a eu beaucoup de sondages informels auprès de pairs, d'amis, de membres de la famille, etc. Ensuite, nous avons fait des études de marché plus légères et plus officielles, où nous avons envoyé un sondage à 100 personnes dont nous étions proches et leur avons demandé de le transmettre à 10 personnes de plus.

Nous avons obtenu un nombre décent de réponses pour tester certaines choses, mais il n'y a pas eu une tonne de tests. Nous avons cru en nos tripes et ensuite validé grâce aux informations que nous avons reçues des autres. Nous avons réalisé que c'était un point douloureux, et si nous pouvions le résoudre, nous avions une réelle opportunité. Un autre aspect important était cette notion de réapprovisionnement. Une fois qu'il y a fidélité, le processus de réapprovisionnement devrait être très facile, mais acheter des produits auprès d'un détaillant ou d'un grand magasin ne l'est pas. De par leur conception, ces lieux sont conçus pour toujours avoir de nouveaux assortiments de produits en constante évolution. Ils ne sont pas excités d'avoir la même chose encore et encore. Cela se traduit par une mauvaise expérience. Une fois que vous avez trouvé quelque chose que vous aimez, vous voulez savoir que vous pouvez revenir en arrière et obtenir exactement la même chose encore et encore, tout comme Starbucks et McDonald's. Nous avons vraiment pu tirer parti de cela.

Le duo gagnant : Expérience client et innovation produit

Félix : Y a-t-il autre chose que vous avez appris de cette recherche initiale qui a eu un impact important sur la direction de l'entreprise ?

Brian : Beaucoup de discussions autour des détails techniques et des fonctionnalités, ce qui était super parce que nous nous concentrions là-dessus. Nous demandions: "Comment pouvons-nous rivaliser avec Lululemon et toutes les bonnes choses qu'ils font pour les vêtements de performance et Calvin Klein qui était comme le gorille de 800 livres en boxer et sous-vêtements masculins haut de gamme." Comment pouvons-nous faire correspondre cela? C'était notre stratégie produit. Ce que nous avons constaté, c'est qu'il y avait un énorme appétit pour l'innovation de produits autour de fonctionnalités et d'avantages qui concernent plus directement l'expérience client. Par exemple, des maillots de corps un peu plus longs pour rester rentrés et un peu plus ajustés pour ne pas se retrousser. Cols en V qui reposent sous le bouton de votre col. Donc, si vous portez une chemise habillée et que le bouton du haut est déboutonné, vous ne voyez pas le t-shirt en dessous. Des petites choses comme ça.

Felix : Vous avez mentionné qu'il y avait deux domaines clés lorsque vous avez démarré l'entreprise : l'expérience client et l'innovation produit. Y en avait-il un qui était plus important au début ?

Brian : Ils sont tout aussi importants parce que nous aurions pu concevoir le meilleur produit au monde, mais comme notre stratégie de mise sur le marché était d'abord numérique, si nous ne concevions pas une expérience client unique, intéressante et convaincante, ce serait difficile d'amener les gens à s'engager avec notre produit. Ce n'est pas comme si nous comptions sur Nordstrom pour le faire pour nous. D'un autre côté, nous pourrions concevoir la meilleure expérience client au monde, mais si le produit ne fonctionnait pas, tout cela n'aurait servi à rien car nous ne générerions pas cette bonne première impression et cette fidélité, qui sont au cœur de notre modèle d'affaires. Nous avons vraiment passé le même temps sur les deux choses.

Félix : Pouvez-vous me décrire ce qu'est cette première tentative commerciale de mettre quelque chose sur le marché ? Comment était cette expérience ?

Brian : C'était assez intense parce que c'était avant que vous ne puissiez lancer les choses et faire avancer les ventes ou les tests bêta des produits. Nous avons effectivement construit et investi dans beaucoup de choses fondamentales. Cela comprenait un site Web, une identité de marque et non seulement le développement du produit, mais l'inventaire lui-même. Nous avions fait un pari économique assez important avant d'avoir vendu une seule chose. Une partie de cette décision était, devrions-nous nous concentrer sur un produit ou devrions-nous nous concentrer sur une poignée de produits ? Nous avons fini par choisir cette dernière stratégie parce que nous estimions que si nous voulions maximiser la valeur de la marque, nous devions raconter l'histoire à travers plusieurs produits. Que cela renforcerait notre marque du point de vue du produit.

C'était un pari, mais c'était un pari qui a payé. Nous avons investi dans un lancement approprié où nous avons eu des relations publiques, nous avons eu des influenceurs, nous avons eu des personnes de relations publiques organiques auxquelles nous sommes allés via nos propres réseaux. Nous avons tiré parti de nos amis, de notre famille et de nos réseaux personnels pour commercialiser de manière virale, non seulement notre site, mais également nos flux sociaux. Nous avons fait une importante campagne de presse où nous avons collaboré avec les éditeurs. C'était un processus complet. Nous avons également fait du marketing. Nous voulions tester du marketing numérique afin de disposer de certaines de ces mesures initiales pour nous aider à déterminer comment nous allions également développer et développer ce côté de l'entreprise.

L'identité de la marque d'abord, le produit ensuite

Félix : Vous avez pris un gros pari, en investissant dans votre marque comme ça, en créant toute une marque et une gamme de produits avant de vendre une seule chose. Peu d'entreprises peuvent réussir quelque chose comme ça. Y a-t-il quelque chose que vous avez fait en particulier qui, selon vous, a contribué à votre succès ?

Brian : Nous avons toujours considéré cela comme une marque et une plus grande opportunité par rapport à comment pouvons-nous vendre un produit spécifique ? Une grande partie de ce que vous voyez maintenant dans le paysage DTC sont des campagnes de produits singulières ou très ciblées qui sont très bien exécutées sur Instagram et qui développent des entreprises significatives, mais il n'y a vraiment pas grand-chose au-delà de cela. Maintenant, il s'agit de savoir avec quelle rapidité et efficacité pouvons-nous stimuler la vente de ce produit ? Pour nous, nous recherchions des marques comme Lululemon, Patagonia et Nike. Des marques qui ont gagné le droit de faire autre chose au fil du temps.

Nous avons estimé que pour ce faire - afin de mettre notre meilleur pied en avant - nous aurions besoin de faire un pari initial plus important parce que nous ne voulions pas être perçus comme "Oh, juste une entreprise qui fabrique des chaussettes sympas". Ou, "Oh, juste une entreprise qui fabrique des sous-vêtements cool." Nous voulions vraiment qu'il se sente plus grand que cela dans l'esprit du consommateur et lui donne l'opportunité d'en faire plus. C'était juste un choix que nous avons fait, ce n'est pas nécessairement une situation unique.

Félix : Vous vous êtes fortement concentré sur la construction d'une histoire de marque cohérente. Comment construire une marque comme ça ?

Brian : C'est multiforme. C'est une stratégie de marque. C'est un récit. C'est un point de vue. Je dirais que c'est sur cette partie-là que nous avons probablement passé le moins de temps. Nous y consacrons beaucoup de temps en ce moment. Nous arrivons sur le marché avec une stratégie de marque évoluée qui positionnera Mack Weldon comme la marque et pourquoi il est important que les clients s'associent à nous d'un point de vue émotionnel. Il y a une pièce esthétique, à quoi ressemble-t-elle et se sent-elle? Il y a un élément produit, c'est-à-dire quelle est la stratégie produit ? Est-ce la mode, est-ce la technologie et l'innovation ?

Vraiment clouer cela et être très précis à ce sujet est crucial pour l'image de marque et le marketing du produit. Comment pouvons-nous avoir ces signatures de conception sur le produit qui lient le tout de sorte que lorsque les consommateurs portent le produit, il y a certaines choses qui sont visibles, remarquables et distinguables pour nous ? C'est une série de choses tangibles. Quel est le produit et quelle est votre approche et comment vous commercialisez. Une marque représente votre point de vue et votre récit. Ce pourrait être un récit de durabilité, ce pourrait être un récit d'innovation, c'est ce que nous avons choisi. Ce pourrait être un récit altruiste, un pour un. Warby Parker est un leader dans ce domaine. Ils étaient très gros sur ce modèle un pour un. Ce ne sont pas que des choses subjectives duveteuses. Il y a des choses très spécifiques quand on s'y met.

Felix : Construire une marque entière peut prendre beaucoup de temps et d'efforts. Comment savez-vous que vous allez dans la bonne direction lorsque vous développez l'histoire de votre marque ?

Brian : Il y a des choses que vous mesurez et regardez au jour le jour. Vous regardez des mesures comme les taux de conversion des nouveaux clients, puis vous regardez si cela résonne, ce sont des mesures à plus long terme, telles que les taux de répétition et les fréquences de répétition. Les gens achètent-ils plus à chaque achat successif ? Reviennent-ils ? Que faut-il pour les récupérer ? Achètent-ils plus de la même chose? Achètent-ils des catégories croisées ? Il existe de nombreux types de mesures que vous pouvez examiner pour évaluer l'efficacité de votre proposition de valeur. Ensuite, au niveau de la marque, il y a des choses que vous pouvez faire pour suivre la notoriété et la considération de votre marque simplement en sondant des segments de la population. Ce sont deux façons.

Produit minimum viable ? Plus comme Plusieurs produits viables

Félix : Lors de votre premier lancement, quels étaient les produits que vous aviez sous la main ?

Brian : Nous avons lancé avec des sous-vêtements. Trois styles de sous-vêtements différents, un boxer, une malle et un slip. Nous avons lancé avec des T-shirts et nous avions une version à col en V et une version à col rond des T-shirts. Nous avons lancé avec des chaussettes et nous avions des chaussettes unies et des chaussettes à motifs. Nous avons lancé avec des maillots de corps à col en V et à col rond. Ce n'était pas un petit assortiment dès le départ. C'était effrayant.

Félix : Le processus de développement du produit a dû être assez mouvementé, avec toutes ces lignes différentes. À quoi ressemblait ce processus, développer autant de produits simultanément ?

Brian : C'était vraiment difficile. Nous avons eu la chance de nous associer à une personne/petite agence qui reste notre partenaire à long terme et à part entière. Ils ont vraiment aidé dans cette phase initiale de développement de produit et toute leur façon de travailler est qu'ils prennent des concepts de la phase d'idéation tout au long de la phase de commercialisation. Tout, depuis la conception, le développement, l'approvisionnement, la production et finalement les marchandises débarquées dans un entrepôt. Grâce à ce processus, nous avons pu non seulement obtenir un produit différencié de très haute qualité, mais nous avons également pu le faire livrer dans les délais, dans les limites du budget et sans aucun problème, ce qui est également d'une importance cruciale. Si quelque chose ne va pas dans ces premiers jours, cela pourrait être assez catastrophique.

Félix : Comment suggéreriez-vous de trouver un partenariat comme celui-ci, à quelqu'un qui pourrait être à la recherche d'une agence pour l'aider à cette étape du développement de l'entreprise ?

Brian : Pour les biens souples et les biens durables comme les sacs et les accessoires, il existe de nombreuses agences qui proposent des solutions complètes pour les marques et les entreprises émergentes. Une partie du parcours entrepreneurial consiste à déterminer comment vous allez fabriquer votre produit, s'il s'agit d'une entreprise de type produit. Arriver au bon endroit est un peu un prédicteur de votre succès, car il y en a beaucoup et le choix n'est pas toujours évident. Nous avions le choix d'aller le faire directement – ​​ce que nous faisons maintenant beaucoup, plus de 50 % de nos activités sont des relations directes que nous entretenons avec les fabricants. Au début, nous ne savions évidemment pas où aller ni comment nous approvisionner, et cela aurait été un processus beaucoup plus laborieux et chronophage que ce que nous avons finalement obtenu.

Externalisation, pas délestage : restez impliqué à chaque étape du processus

Félix : Compte tenu de votre expérience, comment déterminez-vous qui sera un bon partenaire avec qui travailler ?

Brian : La meilleure source pour quoi que ce soit, qu'il s'agisse d'une agence de marketing, de ce type d'agence ou d'une agence liée à la technologie, est d'appeler des références. Le meilleur type de références est celui des canaux de retour, où ils ne savent pas que vous appelez. Découvrez avec qui ils se sont associés, regardez sur leur site Web, effectuez des recherches sur LinkedIn, puis essayez de contacter quelqu'un pour obtenir une perspective vraiment honnête sur la façon dont tout s'est passé.

Félix : Quelle a été votre implication tout au long du processus lorsque vous avez travaillé avec cette agence, pour vous assurer que vous aviez le livrable que vous attendiez ?

Brian : Cela dépend vraiment. Si vous faites une séance photo, par exemple, il y a un processus que vous suivez où vous tirez des planches d'inspiration et balayez. Tout cela est vraiment destiné à aider à informer le produit final que vous cherchez à obtenir. Ce n'est pas différent ici où vous regardez les tissus, vous regardez les tendances, vous regardez les planches de conception, qui ressemblent à des conceptions CAO, puis vous passez par un processus de prototypage. Premier proto, deuxième proto, troisième proto.

Je me souviens de la première réunion prototype que j'ai vécue. J'ai littéralement presque sauté par la fenêtre parce que je n'avais jamais vécu ça auparavant. Ce qui nous était présenté était si loin d'être un produit fini. Il y a juste des choses que vous devez savoir, lorsque vous obtenez des prototypes, ils sont dans les tissus et les fils disponibles. Ils utilisent les couleurs de garniture disponibles. Vous savez ce que je veux dire? Cela pourrait ressembler à une poupée Raggedy Ann à cause de cela et non à cause de quoi que ce soit d'autre. Ce sont les choses que vous apprenez. Ensuite, au fur et à mesure que vous parcourez chaque itération, cela se rapproche de plus en plus de ce à quoi ressemblera le résultat final. Dans le développement de produits en particulier, il existe un processus de prototypage. Il faut généralement trois ou quatre tours avant d'arriver à la finale, "C'est ce que nous faisons."

Felix : Vous avez mentionné que vous avez maintenant des relations plus directes avec les fabricants. Quelle a été la fondation qui a aidé à cette transition?

Brian : Engagez des personnes formidables avec de l'expérience pour faire cette vérification. Je n'ai jamais géré ce genre de relations dans mon passé. Nous avons embauché le responsable du design des sous-vêtements Calvin Klein et, au fil du temps, il a fait venir des membres de son équipe, ils avaient donc des relations préexistantes. Ils avaient examiné certains des meilleurs fabricants, usines et espaces dans lesquels nous jouons, à grande échelle, et ils ont pu forger et formuler ces relations.

Embauchez pour votre future entreprise

Félix : Vous avez dit que vous embauchiez pour l'entreprise dont vous avez besoin demain, par rapport à celle que vous avez aujourd'hui. Avez-vous appris cela à la dure, ou était-ce toujours une philosophie que vous avez eue ?

Brian : Il y a deux choses en jeu. La première est que vous essayez toujours d'être vraiment efficace avec vos ressources. Vous ne voulez pas être en sureffectif. L'autre chose est qu'il y a cette fausse perception que si et quand vous avez besoin de quelqu'un, vous allez juste claquer des doigts et dans 60 jours vous aurez quelqu'un assis à un siège. Ce n'est pas comme ça que ça marche. Les talents sur ce marché pour ce que nous faisons sont très, très recherchés. Il faut vraiment se bousculer pour avoir de bonnes personnes. Lorsque vous avez besoin de quelqu'un – lorsque vous avez vraiment besoin de quelqu'un – vous êtes entre 60 et 120 jours avec une recherche sérieuse pour obtenir un candidat de haute qualité.

Ce que je veux dire, c'est simplement que vous devriez être vraiment honnête au sujet de vos projets d'embauche et de vos besoins. Essayez de formuler un plan, ou au moins mettez en place un processus que vous pouvez activer rapidement, pour faire venir de bonnes personnes parce que c'est difficile.

Félix : Comment anticipez-vous ces besoins ? Y a-t-il des signes que vous recherchez lorsque vous vous préparez pour une grande recherche comme celle-là ?

Brian : Pour que les gens soient efficaces dans leur travail et sentent qu'ils progressent en termes de développement de carrière, vous avez vraiment besoin d'un partage 70-30 de leur temps. Par exemple, si quelqu'un travaille à 100 % de sa capacité tout le temps, il est probable qu'il s'épuisera et qu'il ne pourra probablement pas élargir son portefeuille de compétences au-delà de cette seule chose. Lorsque vous regardez autour de vous votre équipe, si vous avez un groupe de personnes travaillant à 100 %, cela devrait être une assez bonne sonnette d'alarme pour dire : "il est temps d'ajouter des ressources ici afin que nous puissions donner aux gens capacité à réfléchir à d'autres aspects de l'entreprise ou à aider à montrer s'ils pourraient ou non faire évoluer leurs compétences. Vous voulez tirer le meilleur des gens.

C'est une chose. L'autre chose est que les entreprises en démarrage sont criblées de points de défaillance uniques, donc une personne fait un travail qui est d'une importance cruciale pour l'entreprise. Il est important de savoir qui sont ces personnes, quelles fonctions elles remplissent et ce que vous feriez si elles disparaissaient un jour. Pensez à quoi ressemble un plan de relève pour ces rôles.

La stratégie d'embauche éprouvée de Mack Weldon

Félix : Pour les personnes qui embauchent pour la première fois, quelles ont été les premières leçons que vous avez apprises sur l'embauche ?

Brian : C'est vraiment important, c'est vraiment difficile et c'est quelque chose que tu devrais prendre très au sérieux. Par là, je veux dire avoir un vrai processus en place. Celui qui implique plusieurs personnes effectuant un dépistage pour des choses très spécifiques et différentes. Peut-être que la sélection d'une personne pour ses compétences, une autre pour la culture et les valeurs, et encore une autre pour un autre attribut. Peut-être des attributs qui permettront à quelqu'un de réussir dans une startup, comme la ténacité et l'auto-démarrage et des choses comme ça. Assurez-vous d'avoir un vrai plan et d'avoir un vrai processus pour obtenir toutes les informations agrégées au fur et à mesure que vous déplacez quelqu'un à travers le processus.

Je suis un grand fan de donner une sorte de projet ou de test, où vous pouvez réellement tester les compétences ou les compétences de quelqu'un ou avoir une idée de sa capacité à synthétiser des informations et à les présenter de manière claire et cohérente. Ce processus enlève la subjectivité comme, "J'aime cette personne ou nous avons eu une bonne conversation ou nous avons grandi dans la même ville." Ce sont des choses qui comptent, mais elles ne sont pas vraiment importantes pour moi. Ils ont tendance à peser trop lourd dans le processus d'embauche.

Félix : À quoi ressemble le processus d'intégration ? Comment vous assurez-vous qu'ils frappent le sol en courant?

Brian : C'est un domaine dans lequel nous avons fait d'énormes progrès. La première impression est vraiment importante. Assurez-vous que ce responsable du recrutement dispose d'un plan de match de haut niveau sur 30, 60 ou 90 jours pour cette personne et que l'emploi du temps de la personne est rempli de réunions pour la première semaine environ de son intégration, afin qu'elle puisse rencontrer un maximum de personnes, pour mieux les assimiler à l'entreprise. En même temps, ils apprennent qui sont les principaux partenaires interfonctionnels pour eux. Sur le plan culturel, nous faisons ce truc où vous avez un copain de déjeuner le premier jour où une personne d'un département différent vous emmène déjeuner.

Avoir tout prêt, être vraiment sur ses gardes, ne pas le traiter avec désinvolture, etc. Ne demandez pas à la personne de commencer à neuf heures le lundi lorsque vous allez fouiller dans vos e-mails. Faites-en 10h30 ou quelle que soit l'heure à laquelle vous allez prendre l'air, puis surinvestissez vraiment dans ce processus. C'est très important.

Félix : Vous avez mentionné plus tôt un grand lancement de tous vos produits. Une fois le lancement effectué, comment avez-vous réussi à maintenir la dynamique, à construire la marque ?

Brian : C'était vraiment effrayant parce que la première peur était : « Allons-nous vendre quelque chose ? Nous avons un entrepôt plein d'inventaire qui nous a coûté très cher. Puis cela s'est rapidement transformé en "Oh, non, nous allons vendre. Nous avons toute cette demande que nous avons générée, comment allons-nous répondre à cette demande ? Maintenant, nous allons acheter plus d'inventaire , à quoi ressemble ce volant ?" C'est juste une série de risques calculés croissants que vous prenez, mais dans une entreprise de consommation, vous ne pouvez pas grandir, vous ne pouvez pas le faire fonctionner si vous n'êtes pas prêt à posséder le produit, à répondre à la demande. Dans notre monde – dans le DTC ou le monde du e-comm – c'est particulièrement stressant parce que vous n'avez pas vraiment de visibilité sur la demande.

La demande peut être fonction d'une campagne Facebook vraiment réussie, puis elle peut disparaître. Cela pourrait simplement disparaître. Ce n'est pas comme une entreprise traditionnelle vendue dans un grand magasin qui sait à quoi ressemblent ses bons de commande. 80 % de sa demande est comptabilisée avant qu'un bon de commande ne soit passé. Alors peut-être que vous achetez un peu plus juste pour des choses opportunistes. Le DTC est différent.

Créez une base solide en optimisant votre chaîne d'approvisionnement

Félix : Comment minimisez-vous le risque que cette demande disparaisse ?

Brian : C'est très difficile à faire. Vous pouvez optimiser votre chaîne d'approvisionnement du mieux que vous pouvez - certaines des entreprises qui ont eu beaucoup de succès ont des chaînes d'approvisionnement très réactives et flexibles. Ils sont capables de reprendre la production en très peu de temps. Ils n'ont pas à prévoir autant. Dans notre cas, nous avons des avantages naturels pour notre catégorie de produits en ce sens qu'il n'y a pas beaucoup de saisonnalité, de risque de mode ou de diversification.

Ce que nous avons est toujours vert. Si nous surinvestissons, nous le vendons simplement dans la période suivante. Ce n'est pas comme si c'était une veste de ski et si vous ne vendez pas tout d'ici février, ou vous allez être commercialisé dans l'abîme. Ce n'est pas un type de réponse unique, mais je pense qu'être aussi axé sur les données que possible et essayer vraiment de raccourcir la chaîne d'approvisionnement autant que possible sans prendre de risque, ce sont tous des moyens pour le faire.

Félix : Quelle est la réponse pour le cas contraire, où quelque chose qui fonctionnait tout d'un coup ne fonctionne plus ?

Brian : Vous devez trouver d'autres moyens d'essayer de le faire fonctionner. Il existe évidemment d'autres moyens de distribuer les produits en cas de besoin. S'il s'agit d'un produit saisonnier, vous pouvez décider si vous souhaitez ou non le proposer à un canal de remise ou le vendre par l'intermédiaire d'un tiers. Vous pouvez peut-être conclure un accord avec un détaillant qui ne vous concurrencera pas, vous et votre canal. . Peut-être que vous voulez dire, "Hé, donnons juste l'inventaire." C'est un excellent exemple. Tous ceux qui ont fabriqué des masques sont maintenant assis sur des hordes de masques car la demande de masques a pratiquement disparu.

Donc que fais-tu? Nous avons fait quelque chose où des gens du centre distribuaient des masques aux New-Yorkais nouvellement vaccinés il y a plusieurs semaines, alors que les mandats de masse étaient toujours en place. Ce n'était pas où nous sommes maintenant. C'était une sorte de stratégie d'acquisition de clients PR cool. Vous pouvez les donner à des pays ou à des endroits où ils ne sont pas aussi avancés dans la lutte contre le COVID. Il y a des choses que vous pouvez faire - peut-être générer du marketing à partir de cela, mais si vous avez un problème de distribution fondamental, comme les publicités que vous utilisez pour piloter votre activité principale ne fonctionnent plus, il y a un problème plus important et nécessite un vrai stratégie pour corriger.

Félix : Vous avez donc eu ce grand lancement et vous avez finalement fini par vendre votre chaîne de production. Quelles sont les choses clés que vous avez faites pour aboutir finalement à ce succès ?

Brian : En plus des relations publiques traditionnelles – une agence organisant des réunions avec des éditeurs pour que nous sortions et présentions la marque et présentions le produit – nous nous efforcions de présenter la marque et l'histoire devant des éditeurs qui ne sont pas nécessairement souscrire à une approche RP traditionnelle. Ce sont ces caractéristiques éditoriales qui ont fait bouger l'aiguille pour nous pendant la période de lancement. Il a également créé un contenu permanent sur la marque. Quand quelqu'un écrit un article sur vous et qu'ensuite quelqu'un recherche Mack Weldon sur Google, il voit maintenant un tiers nous soutenir. Cela contribue vraiment à rendre le marketing plus efficace, car vous avez, espérons-le, un taux de conversion plus élevé, maintenant que quelqu'un voit la validation de votre marque.

Félix : Quel a été votre prochain domaine d'intérêt, après avoir doublé le marketing et la vente ?

Brian : Il s'agissait vraiment de s'assurer que la chaîne d'approvisionnement allait être en mesure de livrer pour nous. Et puis l'autre élément consistait vraiment à prouver la stratégie marketing. Pouvons-nous démontrer que nous pouvons acquérir des clients de manière rentable via des canaux payants ?

Faites-les revenir pour plus

Félix : Quelle était votre stratégie pour acquérir des clients via des canaux payants ?

Brian : L'une des premières embauches que nous avons faites avec quelqu'un qui avait vraiment beaucoup d'expertise non seulement dans l'acquisition de clients, mais aussi dans la fidélisation. Nous voulions créer des études de cas pour montrer que nous pouvons dépenser un budget qui, espérons-le, développera notre Facebook et cherchera à attirer des clients, puis démontrera que ces clients ont manifesté un certain comportement sur une période de temps raisonnable. Commencer à prouver cette équation économique de l'unité client. Dépensé X pour obtenir un client. La contribution de ce client sur la première commande est la suivante, l'équation est positive, négative ou neutre. Et puis toutes les transactions ultérieures de ce client qui n'avaient pas de coût de marketing associé s'ajoutent alors à la rentabilité. Nous essayions de raconter cette histoire parce que nous allions commencer à lever des fonds et nous savions que cela allait être une question importante que nous devions démontrer aux investisseurs.

Felix : Y a-t-il une approche ou une stratégie différente que vous adoptez avec un client pour encourager les achats répétés ?

Brian : Eh bien, il y a bien sûr différents types de clients, mais à grande échelle, vous regardez des moyennes. Maintenant, nous segmentons et ciblons différents types de clients de différentes manières, mais à ce moment-là, nous cherchions simplement à démontrer que nous pouvions le faire à une échelle raisonnable.

Félix : Quand vous y repensez, qu'est-ce qui vous a semblé le plus efficace pour fidéliser un client ?

Brian : Le produit est une grande partie de cette histoire. Ils doivent évidemment aimer ce qu'ils ont acheté auparavant, mais nous avons affaire à des gars. Il doit y avoir une sorte de coup de pouce pour amener les gens à magasiner. Un marketing par e-mail vraiment convaincant avec des lignes d'objet réfléchies et de superbes créations qui mettent en évidence les fonctionnalités et les avantages pour aller droit au but. C'était notre stratégie et cela a plutôt bien fonctionné.

Au fil du temps, nous avons développé une approche plus axée sur le cycle de vie des e-mails où, en plus du marketing client de masse sur le produit, un nouveau produit est lancé et nous proposons des messages beaucoup plus personnalisés aux différents segments de clientèle. Un client qui est à 30 jours de cette première commande reçoit un certain type de flux de messages que, par exemple, un client fidèle qui se trouve dans le niveau le plus élevé de notre programme de fidélité.

La clé pour rester concentré : Définir et mesurer les objectifs

Félix : Vous avez mentionné qu'il y a tellement d'occasions de se perdre dans tous les domaines de l'entreprise, du produit au marketing en passant par les personnes. Quelle est votre approche pour rester concentré ?

Brian : En ce qui concerne le temps, c'est vraiment juste une fonction de s'assurer que les projets sont bien définis et que les équipes sont très claires sur leur objectif et comment il va être mesuré afin que vous ne tourniez pas les roues à la recherche d'un objectif. ce n'est pas ce qui est conforme à la stratégie. Avec le capital, même chose. Il s'agit vraiment d'essayer de connaître le coût des choses et leur retour sur investissement avant de vous lancer, car il peut souvent être trop tard. En ce qui concerne le marketing, le marketing numérique et les choses de cette nature, les coûts peuvent grimper très rapidement. Vous devez vraiment contrôler la façon dont vous définissez le succès, puis vous assurer d'avoir une visibilité sur cela en temps réel.

Félix : Parlons du site Web. Quels sont certains des changements que vous avez apportés en cours de route et qui ont eu un impact positif sur votre croissance ?

Brian : Nous avons changé de plateforme pour Shopify, c'était un grand changement. Nous sommes passés essentiellement de l'hébergement et de la maintenance de notre propre base de code de commerce électronique à Shopify, qui était une transition assez cahoteuse qui avait moins à voir avec Shopify et plus à voir avec la façon dont la transition était gérée. Maintenant que nous sommes là, à l'aise et installés et que nous avons de vrais pros qui travaillent sur notre plate-forme, c'est fantastique. Cela nous a vraiment permis de nous concentrer sur les choses qui comptent pour notre entreprise, comme l'expérience client numérique, et de fournir un flux de paiement, des analyses et une intégration d'applications de premier ordre.

"Shopify nous a vraiment permis de nous concentrer sur les choses qui comptent pour notre entreprise, comme l'expérience client numérique, et de fournir un flux de paiement, des analyses et une intégration d'applications de premier ordre."

En ce qui concerne les éléments les plus importants pour stimuler l'acquisition ou la conversion de clients, cela commence par la rapidité. Nous avons passé beaucoup de temps au début de Shopify à essayer d'optimiser la vitesse du site. Ils peuvent tenir pour acquis à quel point c'est important, mais c'était un assez grand mouvement d'aiguille pour nous. Ensuite, il y a juste d'autres choses axées sur les fonctionnalités. Comment vous présentez les pages de détails du produit, les images que vous utilisez, la fonctionnalité de recherche, comment vous organisez la navigation, etc.

Felix: What are you looking at to measure something like digital customer experience?

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."