Pour une croissance durable, tournez-vous vers les managers de votre organisation

À un moment donné, chaque entreprise connaîtra une croissance. C'est la seule ligne de conduite naturelle pour toute organisation qui s'attend à rester pertinente et compétitive sur le marché d'aujourd'hui.

Atteindre et maintenir une phase de forte croissance est une autre affaire. Certaines entreprises peuvent avoir du mal à évoluer au rythme qu'elles souhaitent, et le désalignement entre la suite C et les employés de première ligne est souvent une source de friction.

Afin d'atteindre une croissance rapide, tout le monde, de l'associé débutant au conseil d'administration, doit être convaincu par la même vision. McKinsey a récemment découvert que 70 % des programmes de changement complexes et à grande échelle n'atteignent jamais leurs objectifs finaux, deux des principaux défis étant cités comme un soutien inadéquat de la direction et un manque d'engagement des employés.

La suite C peut être celle qui appelle à la croissance, mais ce ne sera pas elle qui mettra réellement en œuvre et affinera les étapes pour faire évoluer une entreprise. Au risque d'être une organisation qui voit ses initiatives d'expansion échouer, les chefs d'entreprise doivent tirer parti de ceux qui sont en première ligne - les cadres supérieurs - pour concrétiser leurs objectifs de croissance durable.

La voix du peuple

Ce n'est un secret pour personne que les périodes de croissance sont chaotiques, désordonnées et imprévisibles. Les processus changent, de nouvelles personnes rejoignent l'équipe et les fonctions actuelles se transforment.

Pendant ces périodes, laissez la suite C se concentrer sur des objectifs stratégiques de haut niveau et appuyez-vous sur vos cadres supérieurs pour maintenir la stabilité en gardant leurs équipes concentrées sur les bons objectifs et en filtrant les bruits inutiles.

Le cadre supérieur est comme le tissu conjonctif entre les employés de première ligne et la direction. Ils comblent le fossé entre le besoin stratégique de changement de la suite C et les étapes opérationnelles nécessaires pour faire évoluer une entreprise. Et avec un doigt sur le pouls de leurs subordonnés directs, ils peuvent immédiatement identifier quand la croissance rencontre une résistance ou est adoptée par les employés de première ligne. En s'appuyant sur les cadres supérieurs pour encadrer les employés à travers les obstacles qui entravent le progrès, les entreprises peuvent susciter l'enthousiasme de toute l'équipe pour une croissance favorable et durable.

Non seulement les cadres supérieurs sont en mesure d'obtenir une plus grande adhésion et un plus grand soutien des employés, mais ils peuvent également faire part de toute préoccupation soulevée par leurs équipes dès le début du processus d'expansion. Les cadres supérieurs sont parfaitement conscients de la façon dont les projets et les flux de travail seront touchés pendant l'expansion et fournissent des recommandations pour éviter les surprises, atténuer l'attrition et communiquer efficacement. Ils peuvent également filtrer les commentaires des employés jusqu'à ceux qui prennent les décisions stratégiques, donnant à la suite C une image complète de la façon dont leurs plans de croissance se concrétiseront dans la pratique. Grâce à la transparence et à une communication ouverte, les cadres supérieurs peuvent mieux soutenir leurs employés et la direction de leur entreprise pendant les périodes de transition.

Combler les lacunes en matière de talents et découvrir de nouvelles opportunités

À mesure que les effectifs augmentent et que les opérations évoluent, les rôles et les attentes de chacun changeront inévitablement. Au milieu de tous les remaniements, les cadres supérieurs peuvent aider les équipes de direction à résoudre des problèmes tels que pourvoir les postes vacants et allouer les ressources existantes de manière plus efficace.

Les cadres supérieurs sont les yeux et les oreilles sur le terrain, capables de prévoir les défis et de déterminer les points forts de leur équipe. Grâce à ces informations, la haute direction peut mieux comprendre ce qui fonctionne (et ce qui ne fonctionne pas) et créer de nouvelles opportunités pour les employés alignées sur les objectifs de croissance d'une entreprise.

Considérez ce qui s'est passé lorsqu'une personne très performante de ma propre équipe a mentionné les limites de sa carrière qu'elle ressentait en tant que mère pendant une période d'expansion rapide chez Sprout Social. Les exigences de la gestion des personnes n'étaient pas propices au maintien d'un équilibre dans sa vie personnelle et professionnelle, mais d'autres options d'avancement de carrière n'étaient pas évidentes.

Au lieu de la confiner à un rôle de direction dont elle ne voulait pas, ou d'examiner uniquement d'autres mouvements latéraux dans l'entreprise, nous avons travaillé ensemble pour définir un nouveau rôle de contributeur individuel aligné sur la stratégie d'entreprise en expansion de Sprout. Cette collaboration a créé un niveau de support totalement différent pour la liste croissante de clients que nous intégrions dans le cadre de nos plans d'expansion commerciale. Le résultat a été gagnant-gagnant : mon subordonné direct a estimé qu'elle avait une opportunité claire d'évoluer dans son nouveau poste, et Sprout a été en mesure de répondre immédiatement à un besoin commercial pour mieux servir nos clients.

De la même manière, la mise à l'échelle de notre service Customer Success n'a été possible que parce que les cadres supérieurs ont identifié un champion qui cherchait constamment des moyens de résoudre de manière proactive les problèmes avant qu'ils ne surviennent. Nous avons vu l'opportunité d'imiter leur flux de travail et leurs compétences organisationnelles au sein des équipes d'une manière qui améliorerait les interactions des membres de l'équipe avec les clients et réduirait le temps passé à chercher des réponses pour résoudre les requêtes. Ce représentant a ensuite créé et étendu les efforts d'activation du succès de Sprout pour nous aider à responsabiliser rapidement les contributeurs nouveaux et existants tout en réduisant le temps passé à mettre les équipes à niveau.

La croissance est plus qu'un jeu de chiffres

Les revenus ne sont pas la seule mesure qui préoccupe les entreprises pendant une phase de forte croissance. Les membres de la suite C doivent également tenir compte de la manière dont l'ajout de nouvelles recrues soutiendra ou entravera les objectifs de croissance agressifs.

Pendant les périodes d'évolutivité, une culture statique peut ne pas être prête à prendre en charge les nouvelles recrues allant des parents avec enfants au récent diplômé universitaire. En tant que conduits vers l'équipe, les cadres supérieurs sont en phase avec ces changements culturels et peuvent attirer l'attention sur des problèmes qui ne sont pas facilement apparents pour la suite C. Ce qui a fonctionné pour 100 employés peut ne pas fonctionner pour 1 000 employés ; de même, les politiques qui ont soutenu une main-d'œuvre plus jeune peuvent ne pas toujours résonner avec une main-d'œuvre plus diversifiée en âge. En gardant à l'esprit les objectifs de l'organisation au sens large et des employés de première ligne, les gestionnaires peuvent repérer les problèmes dans la culture d'une entreprise avant que les employés ne décident de partir.

Chez Sprout, par exemple, nous n'avions auparavant pas de structure solide en place pour soutenir les parents revenant d'un congé parental au-delà du « bon retour ! ». N'eut été de l'initiative d'une employée et de son gestionnaire, la suite C n'aurait peut-être pas été au courant de la nécessité d'un groupe de ressources pour les nouveaux parents. Combler ces lacunes en temps réel signifiait que nous pouvions continuer à développer l'entreprise sans craindre de perdre des individus très performants dans une culture qui ne soutenait pas leur croissance personnelle.

La croissance durable commence par le milieu

Chaque employé est une pièce essentielle du puzzle dans la quête de croissance d'une entreprise. Mais à mesure que les entreprises à forte croissance se développent à un rythme de plus en plus rapide, il est trop facile pour les informations et les idées de se perdre dans le désordre. Donner aux cadres supérieurs les moyens de combler le fossé entre les contributeurs individuels et le leadership est une première étape nécessaire vers une croissance commerciale généralisée. Bien que la suite C soit peut-être la première à se faire le champion de la mise à l'échelle d'une entreprise, ce sont les cadres supérieurs qui testent, affinent et soutiennent cette croissance au fil du temps.