Comment faire évoluer une entreprise au-delà des ventes stagnantes

Les voitures ont fasciné Chris Carey , à tel point qu'il a quitté son emploi à temps plein pour démarrer Modern Automotive Performance, une entreprise axée sur la fabrication et la vente de produits de performance automobile. Commençant initialement par un emplacement physique et de service, Modern Automotive Performance s'est étendu à la vente de produits en ligne et a grandi pour générer plus de 27 millions de dollars de revenus annuels.

Dans l'épisode d'aujourd'hui de Shopify Masters, Chris Carey explique comment ils ont dépassé la stagnation des ventes, quelles ressources ont changé sa façon de penser et pourquoi ils ont fermé leur entreprise de services d'origine pour se concentrer sur le commerce électronique.

Avoir une personne bien informée offrant une expérience client exceptionnelle et à l'autre bout de cette ligne téléphonique ou à l'autre bout de ce courrier électronique est quelque chose qui n'était tout simplement pas répandu sur le marché secondaire de l'automobile à cette époque. C'est vraiment tout ce que nous avons fait.

Principaux enseignements partagés par Chris de Modern Automotive Performance :

• L'établissement d'une expertise sera payante à long terme. Chris se consacrait à trouver les meilleures pièces et produits pour aider les voitures à être plus performantes et partageait des conseils sur les forums en tant que passe-temps. Involontairement, cela a conduit à une fondation pour son entreprise et quand il a commencé à partager sur Modern Automotive Performance, les forums comme outil de conversion pour les ventes.
• Il n'y a rien de mal à abandonner votre modèle d'entreprise d'origine. Modern Automotive Performance était en activité depuis 8 ans et a généré 10 millions de dollars de ventes, mais la majeure partie provenait d'en ligne. Leur emplacement de service physique ne représentait que moins de 10 % des ventes. Ce fut une décision très difficile pour l'équipe de fermer l'emplacement physique, mais cela était nécessaire pour se concentrer et faire évoluer leur activité.
• Les fondateurs d'autres industries peuvent faire la lumière sur votre créneau. Chris n'a pas fait beaucoup de réseautage au cours de ses premières années, car il pensait que les propriétaires d'entreprises d'autres secteurs n'auraient peut-être pas de conseils à offrir pour ses produits de niche. Après qu'un article de presse ait présenté Chris avec d'autres fondateurs, il a appris à les connaître et s'est rendu compte qu'il y avait beaucoup à apprendre les uns des autres en échangeant des histoires de guerre.
• Les auteurs qui ont inspiré Chris et changé sa façon de penser : Stephen Covey et Gino Wickman

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• Boutique : Performances automobiles modernes
• Profils sociaux : Facebook, Twitter, Instagram
• Recommandations : Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Transcription

Felix : Aujourd'hui, nous sommes rejoints par Chris Carey de Modern Automotive Performance. Modern Automotive Performance fabrique et revend des produits de performance automobile pour certains véhicules modernes et a commencé en 2006 et est basé à Cottage Grove, Minnesota et a récemment atteint des revenus de 27 millions et demi de dollars et tend vers plus de 33 millions de dollars pour 2019. Bienvenue, Chris.

Chris : Merci de m'avoir invité.

Félix : Vous en aviez donc marre du monde de l'entreprise, qui, je pense, est une histoire qui résonne avec beaucoup d'auditeurs, et vous avez décidé de chercher quelque chose de nouveau, et la nouvelle chose que vous cherchez, c'est des façons de démarrer la vôtre affaires. Alors tout d'abord, racontez-nous où vous avez commencé. Que faisiez-vous dans le... Quel travail travailliez-vous à l'époque ?

Chris : Le travail que j'avais avant de commencer était chez Verizon Wireless et avant cela, j'ai fait beaucoup de choses dans l'électronique grand public, Circuit City, d'autres détaillants sans fil, et j'ai essentiellement acquis une formation sur ce que devrait être l'expérience client. Et puis c'était vraiment une chose idiote qui a fait déborder le vase, je suppose en ce qui concerne la raison pour laquelle j'ai décidé de démarrer une entreprise parce que je ne connaissais en fait aucun autre propriétaire d'entreprise. Je ne sais pas exactement ce qui m'a motivé, mais c'était cette réunion que ma direction a eue à mon dernier travail à 6h30 du matin, et c'était environ une demi-heure de route pour moi, et je ne suis pas du matin . C'est donc la dernière chose que j'ai dite, c'est tout. Je ne veux plus travailler pour « l'homme », pour ainsi dire, et j'ai commencé à regarder différentes opportunités que je pourrais saisir dans le monde de l'entrepreneuriat.

Félix : D'accord. Alors mettons-nous à votre place. Et donc tu conduisais à cette réunion de mauvaise humeur, tu es comme si c'était nul, je ne veux plus faire ça. Et vous avez commencé à regarder autour de vous. Que faisiez-vous ce jour-là ou le surlendemain ? Combien de temps s'est-il écoulé avant que vous commenciez à poursuivre cela et que vous le fassiez sérieusement ?

Chris : Il y a donc eu quelques cas de cette réunion, et c'était de nature disciplinaire. Si nous avions une bonne semaine, nous n'aurions pas la réunion. Si nous avions une mauvaise semaine, nous aurions la réunion, et c'est juste... c'est pourquoi j'entrais à 18h30 pour cette réunion, rentrais chez moi, dormais encore quelques heures, puis revenais comme un quart de travail de 12h00 à 20h00. Et c'était juste très éprouvant pour moi à ce sujet. C'était un vendredi, donc ces vendredis n'étaient pas agréables. Et oui, donc à ce moment-là, j'allais à l'école à l'Université du Minnesota dans un cours de commerce général. Et peut-être que cela a eu une certaine influence là-dessus aussi. Mais oui, j'ai essentiellement décidé que je ne voulais plus travailler pour l'homme, et j'ai commencé à regarder quelles options je pourrais avoir pour démarrer ma propre entreprise.

Chris : Et encore une fois, je ne sais pas exactement pourquoi j'ai choisi d'agir, par rapport à la recherche d'un autre emploi dans le monde de l'entreprise. Mais j'ai commencé à regarder quelles opportunités s'offraient à moi, et j'en ai vraiment vu deux ; dont l'un serait de démarrer mon propre détaillant sans fil tiers que ce que je savais à l'époque. Et cela s'est avéré être, il y avait des barrières assez difficiles à l'entrée en ce qui concerne j'aurais besoin d'avoir un espace de vente au détail et un bail, et je devrais avoir un accord avec certains opérateurs de téléphonie mobile. Cela semble donc assez difficile et capitalistique. L'autre alternative était mon passe-temps et ma passion à l'époque, qui étaient les voitures et la performance automobile. J'ai eu une éclipse Mitsubishi en 1995 et c'était à peu près au moment où le film Fast and the Furious est sorti.

Chris: Et j'avais en fait un bon ami à moi qui avait une Ford Mustang 1995 avec le V8 de 5,0 litres. Et nous étions toujours en compétition dans les deux sens, qui est les voitures les plus rapides. J'étais donc un consommateur dans cette industrie, et je me rendais compte qu'il y avait des opportunités en ce qui concerne l'expérience client, que c'était assez médiocre à l'époque. Commandes en souffrance persistantes, produits non expédiés, aucune information de suivi n'est envoyée, impossible de joindre qui que ce soit. Et j'ai pensé que si je pouvais prendre ce que j'avais appris dans le monde de l'électronique grand public et l'appliquer au marché secondaire de l'automobile, cela pourrait être une entreprise fructueuse.

Chris : Et l'autre élément de cette option était la barrière d'entrée inférieure. En fait, j'ai commencé ça de chez moi. J'avais une connaissance à l'époque qui m'avait construit un site Web vraiment rudimentaire, je ne sais même pas sur quelle plate-forme maintenant parce que c'était il y a plus de 13 ans. Et j'ai acheté un inventaire avec une carte de crédit que j'avais et l'avais en fait dans mon placard dans ma chambre principale dans une maison de ville dans laquelle je vivais à l'époque. Donc, je n'avais pas à me soucier de l'immobilier, de l'emplacement de vente au détail, juste de très faibles barrières à l'entrée pour démarrer une entreprise sur le marché secondaire de l'automobile. Et c'était mon passe-temps et ma passion à l'époque. Et nous sommes ici aujourd'hui.

Félix : Ouais. Donc, vous examiniez les opportunités qui s'y trouvaient, et il semblait que vous aviez une liste, peut-être pas écrite, mais dans votre tête de critères pour ce qui ferait une entreprise idéale pour vous. Et vous avez mentionné que la première option d'avoir une entreprise de vente au détail indépendante était à forte intensité de capital, c'était compliqué. Avez-vous eu une sorte de... Quelles autres choses envisageriez-vous maintenant avec le recul qui ont porté leurs fruits et à travers lesquelles vous avez filtré vos idées ?

Chris : Je pense que ce sont vraiment les deux seuls, soit le détaillant tiers sans fil. Parce qu'encore une fois, c'était ce que je faisais et ce que je connaissais, puis mon passe-temps et ma passion, qui étaient les véhicules ou la performance automobile. Et ce serait évidemment une entreprise de commerce électronique, quelque chose que je pourrais faire chez moi, quelque chose que je pourrais faire tout en conservant mon emploi actuel parce que je ne pouvais pas tout abandonner et démarrer cette nouvelle entreprise sans savoir que ça allait avoir du succès. J'ai donc continué à travailler à temps plein tout en démarrant ce site Web et en commençant à participer à la communauté et à chercher où je pourrais trouver mes premiers clients. Donc c'était quelque chose, je suppose que c'était il y a 13 ans, je ne sais pas si les gens ont parlé de side hustle ou side gig, mais c'est vraiment comme ça que ça a commencé.

Chris : Et puis une fois que j'ai eu de la traction... Nous avons en fait ouvert les portes en juillet 2006. Et donc je suppose que cela contredit un peu ce que j'ai dit plus tôt. Nous avons effectivement loué un espace dans un parc industriel. Je vais peut-être reculer un peu. Je veux en parler, il y a un de mes co-fondateurs qui a démarré l'entreprise avec moi et donc son nom est Kyle. Et quand j'ai commencé, j'ai eu l'idée de créer un site Web de commerce électronique, j'ai lancé le site Web. J'avais un inventaire dans mon placard chez moi et j'ai commencé à chercher où j'allais trouver mes premiers clients. Et c'était très lent. Je n'ai pas eu beaucoup de traction au début.

Chris : Je devais... Je suppose que l'approche que nous avons adoptée était un peu différente. Il travaillait sur des voitures dans son garage à l'époque. Et donc je suis ici avec un site Web de commerce électronique essayant de vendre des pièces aux gens pendant qu'il travaille sur des véhicules hors de son garage. Et ce sont en fait notre marché cible ou mon marché cible en termes de qui achèterait des pièces pour leurs véhicules. Alors on a un peu plaisanté, "Hé, que diriez-vous d'ouvrir un magasin de performance, je vendrai des pièces, vous travaillez sur des voitures, et nous verrons comment ça se passe." Et je suppose qu'à partir de là, nous avons décidé que c'était quelque chose qui valait au moins la peine d'être examiné.

Chris : Nous avons commencé à examiner les espaces commerciaux dans la zone de la ville jumelée ici. Et finalement, nous en avons trouvé un qui nous permettrait d'avoir des ascenseurs automobiles et quelque chose appelé un dynamomètre pour mesurer essentiellement la puissance et le couple d'un véhicule. Ils étaient d'accord avec le bruit que la machine ferait et certains autres facteurs. Et la chose suivante, j'ai signé un bail de cinq ans dans ce parc industriel et j'ai ouvert les portes et c'était en juillet 2006.

Félix : J'ai compris. Alors vous vouliez... Je veux prendre du recul, donc vous vouliez que l'entreprise que vous avez choisie soit gérable avec votre travail de jour, vous avez mentionné une activité secondaire ou quelque chose que vous pouvez gérer de ce côté. Lorsque vous avez commencé, y avait-il des tâches ou des activités qui ont ensuite commencé à apparaître et qui vous ont fait réaliser que, wow, je ne peux pas nécessairement toujours faire ça à côté, je devrais y aller à plein temps. Qu'est-ce qui a commencé à apparaître qui vous a fait réaliser que vous deviez faire un saut à un moment donné ?

Chris: Oui, nous avons ouvert les portes en juillet 2006, commencé à travailler sur des véhicules pour le marché local, ce qui représentait une très petite partie de ce qui serait finalement notre entreprise et nous avons commencé à chercher comment nous pourrions commencer à commercialiser pour vendre des produits à personnes via la plateforme de commerce électronique. Au fur et à mesure que cela commençait à gagner du terrain, je continuais à travailler à plein temps à mon travail et je me suis retrouvé à répondre à des e-mails, même à prendre des appels téléphoniques de clients pendant la journée pendant que j'étais à mon travail. Et pour leur donner du crédit, mes managers à mon travail à temps plein à l'époque étaient très accueillants et me permettaient de le faire.

Chris : Donc, cette flexibilité était géniale. Mais à un moment donné, qui était en fait en février 2007, le volume est devenu tout simplement trop important. Et à ce moment-là, j'ai ressenti au moins un certain degré de confiance que je serais en mesure de supporter mes propres dépenses personnelles, et cetera, grâce à cette nouvelle entité commerciale. J'ai donc fait le saut en février 2007 et j'ai commencé à temps plein et c'est vraiment à ce moment-là que les choses ont commencé à s'améliorer, et nous avons vraiment commencé à voir beaucoup d'intérêt pour ce que nous faisions.

Félix : Donc tu ne cachais même pas le fait que, à ton employeur, tu essayais de démarrer ton entreprise à côté ?

Chris : Exact. Oui, ils en étaient conscients. Et quand j'ai finalement sauté le pas, je pense qu'ils étaient bien tristes de me voir partir, ils étaient contents que ça marche pour moi. Et donc c'était vraiment... J'ai ressenti beaucoup de soutien de la part de ce groupe de personnes. Donc c'était vraiment une belle expérience.

Félix : OK, alors vous avez mentionné que vous aviez un garage qui faisait partie de l'entreprise. Quel était l'avantage d'avoir ces deux éléments combinés ? À la fois le garage et l'entreprise de commerce électronique ?

Chris : Ouais, donc c'est aussi une histoire intéressante. Pour aller plus loin, je pense que c'était environ huit ans après que nous ayons été en affaires, nous avons en fait... décidé d'arrêter de travailler sur les véhicules. Et c'était probablement l'une des décisions les plus importantes que nous ayons dû prendre dans le cadre de nos activités ici, car c'est sur cela que toute l'entreprise a commencé.

Chris : De juillet 2006 à ce moment de février 2007 où je suis arrivé à temps plein, très peu de revenus sont générés par la composante e-commerce de l'entreprise. Presque tous les revenus sont générés par la main-d'œuvre de réparation ou d'installation que nous faisions sur les véhicules localement. Et puis certaines pièces que nous vendions aux clients pour lesquels nous faisions le travail. Ce n'est qu'au début de 2007 que nous avons vraiment commencé à gagner du terrain en dehors du marché local et dans la grande communauté.

Felix : C'est vrai, donc presque tous les revenus proviennent de l'emplacement physique et d'une branche de service de l'entreprise. Avez-vous trouvé que, si vous deviez revenir en arrière, avez-vous trouvé que c'était une étape importante à franchir dans le cheminement vers la croissance de l'entreprise que vous avez aujourd'hui ?

Chris : Je pense que c'était une étape importante. Cela nous a permis de tester le marché. Nous avons pu générer des revenus pour pouvoir investir dans l'amélioration du site Web et commencer à participer à la communauté, à solliciter des clients et à faire du marketing, etc. Je crois donc que c'était le cas, et cela m'a vraiment donné du temps, pour prouver le concept que cela allait réussir et il y avait... Nous avons suffisamment atténué le risque au point où j'étais à l'aise de prendre la décision de quitter mon coffre-fort travail à temps plein et venez à temps plein dans cette nouvelle entreprise.

Chris : Je pense donc que c'était important. Aurais-je pu le faire sans ce composant? C'est intéressant, le fait que nous travaillions sur des véhicules, et que nous installions et utilisions certaines des pièces que nous essayions de vendre via le commerce électronique ou ces forums automobiles en ligne, cela a certainement aidé en ce qui concerne notre perception de l'expertise et l'établissement de relations au sein de cette communauté. Le fait que nous utilisions ces articles nous-mêmes.

Chris : Nous avions aussi un véhicule personnel que nous allions draguer. Et donc certaines des réalisations que nous avons pu réaliser avec ce véhicule particulier étaient des choses que nous avons partagées avec la communauté. Je pense que cela a poussé encore plus loin, en termes d'établissement de relations, et en tant que perception de l'expertise,

Félix : Exact. Donc, la crédibilité supplémentaire auprès de votre marché, je pense que c'est ce que vous voulez dire, était vraiment importante pour vous établir comme une marque en laquelle les gens peuvent faire confiance et, et a aidé lors de la transition vers le commerce électronique uniquement. Et je pense, à moins que j'aie mal compris, vous avez dit que vous n'êtes passé au commerce électronique qu'après huit ans dans l'entreprise ?

Chris : Exact, oui.

Félix : Comment s'est passée cette transition ?

Chris : C'était vraiment difficile. Alors oui, c'est quelque chose qui aurait probablement pu avoir lieu des années plus tôt. Nous sommes donc en affaires depuis huit ans, nous travaillons toujours sur des véhicules, et à ce stade, nous sommes très frustrés pour un certain nombre de raisons. Nous avions atteint un chiffre d'affaires d'environ 10 millions de dollars, ce qui s'est avéré être une sorte de plafond pour nous ou un point d'inflexion, et nous n'avons pas pu le franchir. Je pense donc que pendant trois années consécutives, nous avons essentiellement stagné à environ 10 millions de dollars de revenus.

Félix : Et ces 10 millions de dollars, provenaient-ils principalement du côté du commerce électronique ou du côté du travail ?

Chris : principalement du commerce électronique. Et c'était la partie intéressante, c'est que le côté travail des choses, à ce moment-là, représentait un pourcentage à un chiffre des revenus, et probablement 90% des maux de tête que nous avons connus au sein de l'organisation à ce moment-là. Donc, avec le recul, l'une des meilleures idées que nous ayons jamais faites était de cesser d'offrir des services de réparation et d'installation. Mais c'était juste difficile de lâcher prise parce que c'est ce que nous avions toujours fait. Et c'est ce qui avait certainement aidé à lancer l'entreprise dès le départ.

Félix : Oui, je pense qu'une compétence importante en tant qu'entrepreneur est de savoir quand abandonner une gamme de produits, une gamme de services, quelque chose que vous proposez, surtout après huit ans, cela ressemble à l'entreprise, droit? Une grande partie de votre entreprise à découper. Alors, quelles leçons avons-nous ici sur la façon de... eh bien, en fait avant d'en arriver là, comment avez-vous reconnu que ce serait la bonne décision ?

Chris : Donc, à l'époque, je suppose que nous ne le savions pas. Il y avait certainement des avantages à avoir le volet réparation et installation de l'entreprise. Encore une fois, avec la possibilité de tester des produits, tous les clients qui sont venus pour bénéficier de services d'installation de réparation achètent des produits de notre boutique en ligne que nous installons ensuite pour eux. Il y avait donc beaucoup d'aspects positifs. Mais quelques points négatifs, encore une fois, ce que j'ai mentionné est l'un de mes livres préférés est Good to Great de Jim Collins, et l'une des choses dont il parle est de se concentrer sur ce que vous pensez pouvoir être le meilleur au monde. Et ce que nous réalisons, c'est que nous étions assez bons dans le commerce électronique, et il y a aussi une composante de fabrication de notre entreprise que nous aborderons peut-être un peu plus tard, nous étions vraiment bons dans ces deux domaines. Ce que nous n'étions pas si doués pour gérer cette installation de réparation et d'installation.

Chris: Et donc, si vous deviez consulter les critiques en ligne à l'époque ou certains des forums automobiles du marché local, toute critique négative que vous auriez trouvée sur l'entreprise à l'époque serait presque certainement liée à une expérience terne avec l'installation de réparation, c'est donc ce qui nous a fait prendre conscience qu'il y avait un problème, c'est tout simplement le sentiment du client à l'égard de cette composante de notre entreprise. Et oui, plutôt que d'essayer de renforcer cela, ou d'essayer d'améliorer la performance du service et de l'installation de l'entreprise, nous avons décidé qu'il était temps de laisser tomber. Mettons toute notre concentration et nos efforts dans le commerce électronique et soutenons ce commerce électronique avec notre branche de fabrication, ce qui est peut-être un autre sujet à discuter. C'est ainsi que nous croyons que nous nous différencions, que nous ajoutons de la valeur et que nous nous protégeons de certains grands acteurs du commerce électronique pur qui existent. Par exemple, Amazon, etc.

Félix : D'accord. Maintenant, comment faire tourner une composante de votre entreprise ? Qu'est-ce qui s'est passé et combien de temps a-t-il fallu pour mettre fin à cette partie de l'entreprise ?

Chris : Je pense que la partie la plus longue de ce processus consistait simplement à prendre la décision. Ce fut long et ardu et parce qu'il y avait en fait quelques emplois qui ont été perdus dans cette transition. Nous avions donc un rédacteur de service et quelques techniciens, et cetera. Donc, en prenant la décision d'arrêter d'offrir ces services, cela allait signifier que certains emplois allaient être perdus, c'est toujours une décision difficile, donc je pense qu'une fois la décision prise, c'était assez rapide. Nous avons cessé d'entreprendre de nouveaux travaux, puis nous avons simplement terminé les projets restants que nous avions en interne et avons vraiment concentré nos efforts sur le commerce électronique et la fabrication pour aller de l'avant.

Felix : Lorsque vous avez examiné les opportunités ici pour la première fois, vous avez mentionné que vous aviez constaté un énorme écart en ce qui concerne l'expérience client avec le marché secondaire de l'automobile. Qu'avez-vous reconnu ? Quel était l'écart? Qu'est-ce qui vous a fait penser que vous seriez capable de le remplir ?

Chris : Naïveté ? La confiance peut-être ? C'est juste, sachant ce que j'avais appris dans l'industrie de l'électronique grand public et l'expérience client qu'ils étaient capables de créer, je savais juste que les choses pouvaient être meilleures. L'expérience que j'ai eue en tant que consommateur sur le marché serait d'aller sur un site web fonctionnel, pas forcément parfait, et c'était il y a 13 ans, donc mes attentes étaient peut-être trop élevées. Mais le principal problème que je rencontrerais est qu'après avoir passé une commande, il y avait un fournisseur particulier qui ne vous donnerait aucune confirmation de commande, aucune indication si le produit était en stock, aucune indication si et quand le produit avait été expédié. Et donc, naturellement, ce que vous auriez à faire, c'est de les contacter pour leur poser ces questions : « Hé, quel est mon numéro de suivi ? Quand dois-je m'attendre à cela ? » Et ils étaient très pauvres en termes de réponse.

Chris : Donc, vous avez envoyé de l'argent à ces personnes et vous n'êtes pas en mesure de communiquer avec elles. Vous ne savez pas si le produit va vous être expédié ni quand. C'était juste une expérience vraiment frustrante.

Félix : Et vous avez dit que la façon dont vous avez pu obtenir les premiers clients du commerce électronique était grâce au marketing ou simplement en étant impliqué dans la communauté sur ces forums automobiles ?

Chris : Exact. Oui, il y avait quelques forums automobiles sur lesquels j'étais du point de vue des consommateurs, et à ce moment-là, ils avaient des opportunités de parrainage relativement peu coûteuses, je suppose. Et ce n'était pas nécessairement comme des publicités affichées ou des choses du genre, qui nous ont valu cette traction initiale. C'était simplement participer aux conversations qui avaient déjà lieu. Vous savez, en essayant essentiellement de générer une perception d'expertise, d'établir des relations, puis de demander la vente.

Chris : Il y avait donc déjà des questions là-dessus ; quel est le meilleur embrayage pour cette application ? Quel système d'échappement devrais-je regarder? D'où puis-je obtenir cette prise d'air? C'était en quelque sorte les conversations auxquelles nous participions. Et c'est de là que sont venues une grande partie de nos premières ventes. Et puis à partir de là, je suppose que j'ai mentionné au début de 2007, nous avons vraiment commencé à voir beaucoup de volumes commencer à arriver. Je pense que cela doit être attribué, presque entièrement au bouche-à-oreille. Lorsque quelqu'un nous a envoyé un e-mail, nous lui avons répondu par e-mail. Quand quelqu'un a appelé, nous avons décroché le téléphone. Lorsque nous recevions une commande de quelqu'un, nous lui donnions un numéro de suivi. Nous avons livré le produit en temps opportun, du mieux que nous pouvions le contrôler. Parfois, il fallait compter sur des distributeurs tiers, mais c'était des choses qui n'étaient pas normales sur le marché secondaire de l'automobile à l'époque.

Chris : Et certainement pour la première, j'ai mentionné, huit ans plus tôt pour les premières années d'activité, nous n'avons payé aucune publicité ou marketing d'aucune sorte. Toute notre croissance, qui nous a en fait fait atterrir sur le Inc. 500 en 2011, j'attribuerais toute cette croissance au bouche-à-oreille basé sur la fourniture d'une expérience client nettement meilleure.

Félix : Donc c'était seulement un an... Après avoir commencé, avant que vous ayez vu une augmentation des ventes grâce au bouche-à-oreille ?

Chris : Donc, notre première année d'activité à partir de 2006 - nous avons commencé en juillet 2006 - jusqu'à la fin de cette année-là, nous n'avons fait que quelque chose comme 125 000 $. Et cela était presque entièrement basé sur la réparation et l'installation, la main-d'œuvre, puis la vente de produits aux clients locaux. 2007 est l'année où nous avons vraiment commencé à voir une traction en ce qui concerne le commerce électronique en général et la communauté au sens large aux États-Unis. Nous avons fait un peu moins que je pense que c'était 965 000 $ en 2007, puis ce fut le début de cette énorme vague où nous nous sommes retrouvés en 2010 avec, je crois, 9,6 millions de dollars. Nous avons donc réalisé 10 fois les ventes en trois ans et cela nous a fait atterrir sur l'Inc. 500 au numéro 403 en 2011.

Félix : C'est incroyable, et vous attribuez cela à pratiquement tout le bouche-à-oreille de clients satisfaits grâce à votre service client ?

Chris : Oui, à ce stade. C'était donc ma première aventure entrepreneuriale. Je n'avais aucune expérience avec cela auparavant. Et donc la chose à laquelle je tenais vraiment mon chapeau était ce que j'avais appris sur le service client et l'expérience client dans l'industrie de l'électronique grand public, et de le prendre et de l'appliquer à ce marché secondaire automobile. Et donc il n'y avait pas d'autres outils dans ma boîte à outils. Je suppose que nous avons choisi d'entrer sur le marché en tant que leader des prix bas. Et donc la combinaison de ces deux choses, en offrant des prix compétitifs et une expérience client nettement meilleure, je pense que cela a été le catalyseur pour amener cette communauté plutôt soudée à commencer à nous référer à leurs amis. Et ça a vraiment juste décollé à partir de là.

Félix : Et vous avez mentionné que vous aviez obtenu vos premières ventes, mais avant le début de ce bouche-à-oreille, vous avez obtenu les tout premiers clients en passant du temps sur des forums automobiles. Et vous avez généré cette perception d'expertise en répondant à des questions, puis en demandant la vente. Pouvez-vous nous en parler un peu? Parlez-nous de cela, comment passez-vous gracieusement d'aider quelqu'un maintenant à demander ensuite la vente ?

Chris : Ouais, c'est un scénario intéressant. Nous étions à ce moment-là, pour pouvoir le faire, nous devions être un sponsor payant sur ce forum automobile. Ainsi, vous auriez une sorte d'avatar dans un nom d'écran, et cetera, où nous pourrions partager notre adresse Web et cela dirait quelque chose comme "sponsor d'or" sur le côté gauche. Ainsi, lorsque vous répondez à un question sur quel est le meilleur système d'échappement, ou quel est le meilleur embrayage pour cette application, nous répondrions et essaierions d'ajouter de la valeur... voici ce que je pense être le meilleur produit pour votre situation particulière. Voici pourquoi. Et puis à à la fin de ce conseil, dites : "Oh, au fait, voici un lien vers notre site Web si vous êtes prêt à acheter." Et c'est vraiment aussi simple que cela.

Félix : Je suis sûr qu'il devait y avoir d'autres concurrents qui faisaient la même chose, alors comment vous êtes-vous différencié des autres experts perçus dans ce forum ?

Chris : À ce moment-là, et même encore aujourd'hui, il y a des gens, de nouveaux venus sur le marché secondaire de l'automobile qui utilisent la même approche. Mais ce n'était vraiment que du scrappiness; qui a été la première personne à répondre, qui pourrait ajouter le plus de valeur en fournissant de bons conseils à cette personne en particulier pour établir ce rapport et finalement conclure la vente. Il s'agissait donc simplement d'être présent autant que possible et d'être utile.

Félix : Donc, vous passez des heures chaque jour sur ces forums à répondre à des questions ?

Cris : Ouais. C'était la grande majorité de ma journée à ce moment-là, je parcourais ces forums, attendant une opportunité, encore une fois pour ajouter de la valeur et, espérons-le, gagner une vente.

Félix : Parce que c'était une nouvelle approche à l'époque, et même aujourd'hui, il semble que les gens le fassent encore, mais à l'époque, quand c'était nouveau, comment cela pouvait-il être payant ?

Chris : Je suppose que non, mais à ce moment-là, j'avais déjà pris la décision de travailler à plein temps dans cette entreprise, et il n'y avait vraiment pas d'autre option que de le faire fonctionner, donc à ce moment-là , c'est ainsi que nous avons obtenu nos premières ventes grâce à cette participation active dans la communauté, en ajoutant de la valeur. Et ce que je ne savais pas, c'est à quelle vitesse cela se propagerait par le bouche à oreille et à quelle vitesse nous grandirions. Je vais vous dire que lorsque nous avons ouvert les portes en juillet 2006, je n'aurais jamais pu imaginer que nous aurions réalisé 1 million de dollars de ventes, encore moins 10 millions de dollars en 2010, ou plus de 30 millions de dollars cette année. Ce n'est pas quelque chose que j'avais envisagé dès le premier jour. C'est juste arrivé et je me sens très chanceux d'être ici.

Félix : Ouais, vous n'auriez jamais imaginé qu'il atteindrait la taille qu'il a aujourd'hui. Quels étaient vos objectifs ou vos attentes à l'époque ?

Chris : Je pense principalement à la liberté. Évidemment, nous avons parlé de ce qui a été le catalyseur qui m'a poussé à démarrer ma propre entreprise et d'avoir cette réunion disciplinaire à 6h30. La liberté était ce qui m'attirait vraiment d'être mon propre patron et de ne pas avoir à répondre à quelqu'un d'autre ou à ce qu'il me dise ce que je dois faire. J'ai dû choisir par moi-même et comme je pense que beaucoup d'autres personnes sur ce podcast l'ont déjà dit, cela m'a fait travailler 60, 70, 80 heures par semaine, mais cela n'avait pas nécessairement l'impression de travailler. Ce n'était pas la même chose que ce que je faisais auparavant dans le monde de l'électronique grand public.

Felix : Oui, votre point de vue est un peu différent de celui des autres entrepreneurs typiques en appareils, c'est-à-dire que vous devez croire que ce que vous essayez d'accomplir est possible avant d'y arriver. Vous êtes presque entré là-dedans comme si vous n'aviez pas autant d'attentes que ce qui s'est réellement passé dans la réalité, je pense que beaucoup de gens doivent d'abord croire, puis pousser très fort pour évoluer à cette taille. Mais, qu'est-ce que... Avez-vous mis correctement ou cela correspondait-il à ce que vous faisiez qui a laissé cette échelle, même si vous n'aviez pas nécessairement la conviction que cela pourrait atteindre cette taille ?

Chris : Je ne sais pas si je ne croyais pas qu'il pouvait atteindre cette taille. Je suppose que ce n'était pas nécessairement mon objectif. Si vous m'aviez demandé il y a 13 ans si je voulais diriger cette organisation de 30 millions de dollars avec 65 employés et avoir atteint cette taille, je ne sais pas quelle aurait été ma réponse. Je suppose qu'à ce moment de ma vie, je ne regardais pas si loin. J'avais fait quelques analyses, il semblait que ce serait un bon moyen pour moi d'atteindre ce niveau de liberté en termes de travail que j'allais faire. Je sentais que je pouvais gagner ma vie en faisant cela. Je n'avais pas nécessairement de rêves ou d'aspirations à devenir riche à ce moment-là.

Chris: Et aussi, je l'ai mentionné plus tôt, c'était un passe-temps et une de mes passions à l'époque était mon propre véhicule personnel et certaines des courses que je faisais. Cette entreprise m'a permis de soutenir ces efforts. Nous avions les outils et l'infrastructure nécessaires pour sentir la voiture de course et accélérer certains de mes désirs personnels à cet égard via l'entreprise. C'était donc, je pense, un autre élément de cela aussi, que cette entreprise m'a permis de réaliser certains de mes rêves en ce qui concerne les courses de dragsters et d'autres aspirations dans ce sens.

Félix : Parlons donc du service client. Je pense que c'est ce qui a été la clé pour démarrer les choses pour vous. Quels sont certains des éléments clés d'un excellent service client que vous avez appris de votre travail en entreprise, que vous avez postulé ou que vous avez appris en cours de route... Avec votre propre entreprise ?

Chris : Certainement, je pense que les choses les plus importantes, et j'ai mentionné plus tôt certaines des lacunes de l'industrie avant notre participation, mais c'est simplement la communication. Et être capable de joindre quelqu'un et ensuite cette personne étant gentille. Ne pas avoir l'air ennuyé quand ils vous téléphonent. Avoir une personne bien informée offrant une expérience client exceptionnelle et à l'autre bout de cette ligne téléphonique ou à l'autre bout de ce courrier électronique est quelque chose qui n'était tout simplement pas répandu sur le marché secondaire de l'automobile à cette époque. C'est vraiment tout ce que nous avons fait. Je veux dire, ce n'est rien de spécial selon les normes d'aujourd'hui. Nous avons simplement, si vous nous avez envoyé un e-mail, nous vous avons renvoyé un e-mail et nous l'avons fait en temps opportun. Si vous nous avez appelés, nous avons répondu au téléphone. Si nous ne l'avons pas fait et que vous avez laissé un message vocal, nous vous avons rappelé. Et lorsque nous vous rappelions, soit nous avions la réponse à votre question, soit si nous n'avions pas la réponse à la question, nous allions la trouver et l'obtenir pour vous.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Félix : J'ai compris. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Félix : J'ai compris. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Félix : J'ai compris. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris : Et encore une fois, comment pouvons-nous nous assurer qu'ils sont faits ? Nous nous tenons mutuellement responsables de cette réunion hebdomadaire où nous intervenons et encore, soit les rochers sont sur la bonne voie ou hors de la voie, et les deux choses à faire sont faites ou non. Et si vous déraillez, nous allons en parler et nous allons le remettre sur la bonne voie et nous allons vous tenir responsable. Comme ça s'il y a une tâche qui dure plus de deux semaines et qu'elle n'est pas faite, on en reparlera. Pourquoi n'avez-vous pas réussi à faire cela ? Nous avons tous décidé que c'était l'une des choses les plus importantes que vous deviez faire au cours de ces deux dernières semaines. Donc, la responsabilisation des pairs via cette réunion hebdomadaire est là où nous avons eu du succès.

Félix : J'ai compris. Donc, une fois que vous avez mis en place ces systèmes, à quelle vitesse avez-vous commencé à en voir les avantages ?

Chris : Presque immédiatement. J'ai rejoint l'organisation d'entrepreneurs et nous avons mis en place le système d'exploitation entrepreneurial en 2013, je crois. Et donc nous avons essentiellement, comme je l'ai mentionné plus tôt, nous avions atteint un plateau de 10 millions de dollars, 10 millions de dollars, 10 millions de dollars pendant trois ans. L'année suivante, nous sommes passés à 11,8 $, puis à 15 $. Et puis l'année suivante, nous sommes passés à 21 $. Ainsi, après trois années de chiffre d'affaires stagnant, nous avons connu une croissance très rapide et nous avons en fait doublé l'activité dans les trois années suivantes.

Félix : Et tous ces systèmes... L'objectif est-il de se résumer, comme quelle est la chose la plus percutante sur laquelle chaque personne devrait travailler ?

Chris : Ouais, c'est le concept derrière les rochers. Et évidemment, vous avez vos tâches quotidiennes, comme un directeur des ventes qui devra s'assurer que l'équipe des ventes répond au téléphone et aide nos clients. Mais en même temps, nous avons des aspirations de croissance assez agressives pour l'organisation et pour les atteindre, nous allons devoir configurer l'entreprise à cette échelle. Et oui, il va y avoir différentes initiatives au niveau du projet sur lesquelles mon équipe travaille également.

Félix : Pouvez-vous donner un exemple de quelque chose sur lequel vous avez peut-être passé beaucoup de temps avant de mettre en place ce système ? Vous aimez le concept des rochers et quelque chose sur lequel vous préférez maintenant passer votre temps et qui a plus d'impact ?

Chris : Donc, avant de mettre en place ce système, nous n'avons jamais parlé des priorités, et c'était toujours ce qui était important en ce moment. Nous n'avions jamais décrit quelle était la vision de l'organisation et où nous allions. Pas même un an plus tard, et encore moins maintenant, nous avons une image de trois ans pour l'organisation. Nous avons en fait un objectif jusqu'en 2024, c'est notre BHAG, notre grand objectif audacieux. Ce qui doit atteindre 100 millions de dollars de ventes.

Chris : Alors maintenant, nous avons cet objectif que tout le monde dans l'organisation sache où nous nous dirigeons. Et puis, alors que nous commençons à le décomposer de six ans en 2024 à trois ans à la fin de 2021, nous avons en fait décrit à quoi ressemblera l'entreprise à ce moment-là. Et puis nous devenons encore plus précis avec notre plan d'un an en ce qui concerne certains de nos objectifs pour l'année prochaine. Et puis nous le décomposons un peu plus loin en rochers de 90 jours. Que faisons-nous au troisième trimestre de 2019 qui va nous rapprocher de nos objectifs pour l'année ?

Chris: Je suis un peu TOC, donc j'ai vraiment aimé la façon dont cela fonctionne de 10 ans à trois ans, ou cela fait six ans maintenant, désolé, de six ans à trois ans à un an à 90 jours. Et ensuite, c'est à l'individu de déterminer ce qu'il doit faire aujourd'hui ou cette semaine pour s'assurer qu'il va atteindre son objectif de 90 jours et cela va aider l'organisation à aller de l'avant. Je pense qu'à ce stade, nous devons avoir 65 autres personnes dans l'organisation et je ne connais pas le nombre exact, mais j'oserais supposer qu'il y a plus d'une centaine de pierres au sein de l'organisation. Donc, à tout moment avec une organisation aujourd'hui, il y a plus d'une centaine d'initiatives en cours, toutes dans le but de rapprocher notre entreprise des objectifs que nous avons définis pour un an, trois ans et six ans.

Félix : Génial. Maintenant, que diriez-vous est comme la plus grande leçon que vous avez apprise l'année dernière, que ce soit vous-même ou en tant qu'organisation que vous souhaitez appliquer cette année ?

Chris : Donc, je pense que l'une des choses les plus importantes que nous avons réalisées au cours de l'année écoulée est en fait quelque chose que nous avons déjà mis en œuvre au cours des dernières années, car nous avons connu une croissance significative, et peut-être même tout le chemin retour à ces jours où nous sommes sur les forums automobiles essayant d'interagir avec la communauté. Et c'était, fondamentalement, nous avons défini ce que nous appelons notre processus éprouvé et c'est essentiellement la stratégie que nous utilisons pour pénétrer de nouveaux marchés de véhicules, qui est le catalyseur de la croissance au sein de notre organisation.

Chris : Et c'est quelque chose dont j'ai dit que nous nous rendons compte maintenant, un peu comme les valeurs fondamentales qui, lorsque vous les définissez, ne sont pas des aspirations, elles sont en fait déjà innées au sein de l'organisation. Ce processus est quelque chose que nous avons exécuté et que nous n'avions tout simplement pas écrit. Nous n'avions pas mis la plume sur papier. Et donc maintenant nous avons un document plus formel qui décrit ce que nous appelons la différence MAP. Et je pense que je l'ai mentionné plus tôt. C'est ce qui, à mon avis, nous différencie des Amazones du monde et ce qui permet principalement à une entreprise de commerce électronique de pouvoir rivaliser. Non seulement rivaliser, mais avoir assez de succès et continuer à croître à un rythme assez rapide.

Félix : Génial. Alors merci beaucoup pour votre temps, Chris. So Modern Automotive Performance, qui se trouve sur MAperformance.com. Encore merci beaucoup d'être venu et de partager votre expérience.

Chris : Oui, pas de problème.