Les avantages de la licence de marque dans un autre pays

Milky Mama est le fabricant de friandises et de suppléments de lactation créés par Krystal Nicole Duhaney, infirmière autorisée et consultante en lactation. Après avoir vu le succès de Milky Mama aux États-Unis, Uri Weinberger a autorisé l'entreprise et l'a amenée au Canada. Dans cet épisode de Shopify Masters, nous discutons avec Uri du processus d'octroi de licences, des stratégies marketing et de la mise à l'échelle de l'entreprise.

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• Magasin: Milky Mama Canada
• Profils sociaux : Facebook, Instagram
• Recommandations : PixelPop (application Shopify), Klaviyo, Smile Loyalty Program (application Shopify), BackInStock (application Shopify)

Repérer un marché cible et approcher un propriétaire de marque au sujet de l'octroi de licences

Félix : C'est Milky Mama Canada. Parlez-nous des origines de votre entreprise particulière dans cette grande marque.

Uri : Il y a une distinction entre Milky Mama aux États-Unis et Milky Mama Canada. Milky Mama a été fondée par Crystal Duhaney à Los Angeles en 2015. Elle est propriétaire et fondatrice de Milky Mama, la marque. Je travaille avec elle en tant qu'agence de publicité depuis 2017. Nous avons travaillé ensemble pendant 2 ans, faisant grandir la marque. Ça dure toujours, et chaque mois on bat des records. Nous vendons des biscuits de lactation, des boissons de lactation et des suppléments de lactation. Nous offrons également une pléthore de soutien à la lactation par le biais de l'éducation, des communautés Facebook, des chats en direct, des questions-réponses chaque semaine. Mamas voulait vraiment acheter le produit.

Le problème était que les mamans canadiennes se rendaient sur le site américain et passaient des commandes. C'était un problème parce que, premièrement, les tarifs d'expédition étaient très élevés pour expédier des États-Unis au Canada. Deuxièmement, les produits sont des cookies, ils expirent donc. S'ils sont retenus à la douane, ils deviennent périmés au moment où ils traversent la frontière. Troisièmement, il n'y a pas beaucoup de soutien au Canada en ce moment et la monnaie est énorme. Tous les commerçants canadiens ou internationaux savent que le dollar américain est assez fort et qu'il affecte les marges et les prix des clients.

J'ai décidé de descendre et d'ouvrir une opération complète ici au Canada. J'étais dans une position unique parce que, premièrement, j'étais dans une certaine mesure la voix de la marque. J'ai géré toute la publicité, c'est-à-dire Facebook, Instagram, Google ads, l, Snapchat parfois. Et deuxièmement, ma femme Tali, qui fait partie intégrante de Milky Mama Canada, est infirmière, spécialiste certifiée en allaitement et enseignante. Cela nous a mis dans une position unique pour approcher le propriétaire et lui dire : « Lançons Milky Mama Canada. Elle a accepté. C'était en août 2018.

Avance rapide jusqu'au 9 janvier 2020, nous essayions de comprendre, comment cela va-t-il fonctionner ? Comment démarrer une entreprise qui existe déjà dans un autre pays ? Comment créez-vous une situation gagnant-gagnant pour le propriétaire de la marque, Crystal aux États-Unis, Milky Mama. Comment positionnons-nous cette entreprise pour qu'elle soit rentable et localisée pour le marché au Canada?

Il a fallu un an et demi pour comprendre comment tout structurer. Allons-nous créer une marque dérivée ? Allons-nous conclure un accord de licence ? Allons-nous conclure un accord sur les redevances ? Moi et ma femme Tali au Canada n'avions aucune expérience avec cela. Milky Mama USA n'avait aucune expérience avec cela. C'était donc un bon ajustement, mais nous devions trouver comment nous allions le structurer.

Félix : C'est un arrangement très unique. Avez-vous des conseils ou des recommandations pour les autres qui pourraient chercher à structurer un accord comme celui-ci ?

Ouri : Absolument. Il y a deux choses principales. La première est d'avoir une relation très forte avec la personne à qui vous essayez d'accorder une licence ou une franchise. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse et vous devez trouver un équilibre. Il y a une attraction et une poussée, où est l'avantage pour une partie par rapport à une autre partie ? Vous voulez avoir une situation gagnant-gagnant. Mais vous devez équilibrer qui fait le profit et où.

Le deuxième conseil est que cela prend beaucoup plus de temps que prévu et qu'il faut de bons avocats. Nous avons dû sortir et trouver un avocat qui nous aiderait avec un accord de licence. Les États-Unis en avaient déjà un. Nous avons tous travaillé ensemble en équipe car à terme nous voulons amener la marque dans un autre pays. Mais nous devions opérer à un niveau où les prix ne pouvaient pas être trop élevés pour les clients. Il doit y avoir une incitation pour le donneur de licence d'origine et une marge de manœuvre décente pour le titulaire de la licence.

Félix : Avez-vous des recommandations pour quelqu'un qui n'a peut-être pas cette relation existante avec une marque, mais qui souhaite présenter une licence ?

Uri : Soyez aussi transparent que possible. Allez d'abord chez un comptable pour vous assurer que les chiffres fonctionnent. Demandez des états financiers, des états de profits et pertes, des bilans, comprenez quels sont les chiffres de leur côté. Apportez-le à un comptable. L'avoir analysé ? Déterminez si cela fonctionnera ici, en particulier avec l'accord. Exécutez des projections et des prévisions avec un comptable. Ne vous contentez pas de le faire vous-même. Soyez transparent et lorsque vous allez à la table des négociations, soyez franc et dites : « Cela doit respecter ces paramètres ». Vous avez préparé le terrain pour dire : "Hé, nous voulons que cela fonctionne. Vous voulez que cela fonctionne. Laissez-nous vous aider à développer la marque. Laissez-nous introduire de nouveaux produits. Laissez-nous introduire de nouveaux programmes. Laissez-nous innover pour toi."

Un concédant veut savoir que vous ne venez pas seulement pour l'argent. Vous avez les mêmes objectifs qu'eux. Vous croyez vraiment en la marque. Vous croyez vraiment en ce que la marque essaie d'accomplir et en ce qu'elle représente. Vous pouvez être un champion pour eux sur cet autre marché, quel qu'il soit. Où que ce soit, le concédant veut savoir que vous êtes sur la même longueur d'onde et que vous essayez d'atteindre les mêmes objectifs qu'eux.

"Le concédant veut savoir que vous êtes sur la même longueur d'onde et que vous essayez d'atteindre les mêmes objectifs qu'eux."

Félix : Quels avantages existe-t-il lorsqu'on introduit une marque dans un autre pays, plutôt que d'être simplement une marque basée aux États-Unis qui vend au Canada ?

Uri : Cela dépend vraiment de l'entreprise. Si vous vendez des vêtements ou un bien de consommation directe, la réponse peut être différente de celle du consommable dans lequel nous nous trouvons. Nous avons été obligés de localiser.

Ce que je veux dire par là, c'est que notre gamme de produits est traitée. Nous vendons des biscuits fraîchement cuits. Vous ne pouvez pas envoyer de cookies. Disons que nous avons trouvé un fabricant. Nous utilisons le même fabricant que l'entreprise basée aux États-Unis. Au moment où il est expédié à notre entrepôt, il peut déjà avoir une semaine et nous avons une durée de conservation de trois semaines. Donc, au moment où nous recevons les commandes des clients et les leur expédions, cela peut prendre encore cinq jours, trois à cinq jours, puis ils reçoivent leurs cookies. Ils ont une semaine et demie. Ils sont à mi-chemin de la durée de conservation, et c'est si tout se passe comme il faut. Nous devons trouver une boulangerie au Canada qui peut fabriquer nos biscuits selon les spécifications.

Deuxièmement, les exigences en matière d'étiquetage, qui comportent en réalité deux volets. Pour les friandises, qui sont les biscuits, nous avons besoin d'un emballage en anglais et en français. Aux États-Unis, c'est uniquement en anglais. Mais au Canada, pour tout aliment que vous achetez, à moins qu'il ne soit fraîchement emballé, vous avez besoin de l'anglais et du français. Nous devions donc trouver ici aussi des emballages en anglais et en français. C'est la partie plaisir de celui-ci. Maintenant, les suppléments et les boissons en font partie, ceux-ci sont à base de plantes. Ils ont des galactagogues, qui sont des agents de fabrication du lait dans les suppléments. Les galactagogues, selon les politiques, règlements, lois, etc., canadiens, relèvent de la catégorie des drogues. Aux États-Unis, cela relève de la nourriture. Pour cette raison, nous avons besoin d'une licence spéciale de Santé Canada. C'est ce qu'on appelle un NPN, un numéro de produit naturel, à apposer sur nos emballages, qui nous permet d'obtenir la licence de vente au Canada. Nous devions localiser tous nos emballages, respecter les règles, lois, règlements canadiens, etc., avec tous les organes directeurs pour nous assurer que nous sommes au-dessus des règles.

En plus de cela, les Américains pensent que les Canadiens et les Américains sont similaires. Les Canadiens pensent la même chose jusqu'à ce que vous regardiez le dollar. Le dollar fluctue énormément. Un dollar américain équivaut actuellement à 1,30 $ canadien, et c'est fort pour le Canada. Pendant COVID, malheureusement, c'était jusqu'à 1,46 $, ce qui est essentiellement votre dollar vaut une fois et demie le nôtre. À cause de cela, nous ne pouvions pas facturer des dollars américains. Nous devions facturer des dollars canadiens. Nous utilisons Postes Canada. Tout ce que nous faisons est basé au Canada. C'est important pour les consommateurs canadiens. Vous n'avez pas à commander aux États-Unis en dollars américains, vous n'avez pas à payer de droits lorsque vous apportez les produits. Vous savez que tout est fait ici à Toronto. Tout relève de la réglementation. Il y a eu un très long processus pour trouver les fournisseurs, trouver les bons règlements et faire en sorte que tous nos produits respectent les normes canadiennes. Nous ne pouvions pas simplement dire : « Nous allons expédier directement les produits américains. Cela aurait été formidable et facile, mais cela n'incite pas non plus les États-Unis à nous faire participer. Parce que les États-Unis peuvent simplement dire : « Vous savez quoi, nous allons simplement prendre le contrôle du marché canadien.

Si vous faites tout ce qu'il faut, à grande échelle, en particulier dans le domaine de l'alimentation où la responsabilité peut être élevée, vous avez besoin que tout soit conforme à la réglementation. Étant canadiens, étant à Toronto, qui est la plaque tournante des affaires de tout le Canada, nous étions dans une position unique pour pouvoir sortir et trouver toutes les bonnes ressources pour trouver comment nous amener à un endroit où nous pouvons lancer et ne pas être dans une zone grise.

Félix : Maintenant que vous avez passé un an, y a-t-il des révisions que vous avez dû apporter à l'accord que vous n'aviez pas prévues à l'origine ?

Uri : Ouais, c'est très fluide. Je vais vous donner quelques exemples. Les États-Unis ont une équipe considérablement plus importante que la nôtre parce que c'est une entreprise considérablement plus importante. Ils sont en mesure de mettre en place des programmes qui sont mis en ligne, tels que des questions-réponses hebdomadaires, des cadeaux avec de plus grandes marques, le programme de bourses. Le programme de bourses est géré par Crystal Duhaney, propriétaire de Milky Mama aux États-Unis, et propose de financer des femmes noires qui souhaitent devenir IBCLC (International Board Certified Lactation Consultant), qui est la plus haute désignation de tout cabinet de conseil en lactation. Ceux-ci sont très centrés sur les États-Unis.

Ce serait formidable d'offrir tout cela au Canada, mais nous sommes une toute autre entreprise. Nous avons un flux de trésorerie différent, des marges différentes, des ressources différentes, des membres du personnel différents, donc c'est très difficile à comprendre, hé, nous pouvons participer à certains et pas à d'autres. Il y a toujours des considérations et des programmes du côté américain que le Canada choisit et auxquels il choisit de participer en fonction de ses ressources.

Il y a évidemment des considérations monétaires à avoir avec cela. Ce sont des choses qui n'étaient pas d'accord à l'origine, ce qui revient au premier conseil d'avoir une excellente relation avec le concédant de licence afin que nous puissions comprendre et dire : "D'accord, comment allons-nous faire en sorte que cela fonctionne ? Ce n'est pas dans le contrat. Allons-nous impliquer nos avocats et en faire une longue épreuve bureaucratique, ou allons-nous simplement parvenir à un accord verbal qui profite à tout le monde ? »

Pour répondre à votre question, oui, il y a toujours des considérations. Mais nous les abordons de manière très positive où nous pouvons passer un appel, envoyer un SMS au propriétaire aux États-Unis afin de comprendre comment nous participons et comment allez-vous le structurer ? C'est donc certainement quelque chose à considérer.

Les avantages et les inconvénients de la licence par rapport à une start-up

Félix : Quels sont les principaux avantages d'un accord de licence sur lequel vous avez capitalisé ?

Uri : Il y en a beaucoup. Je vais essayer de trouver les plus courants qui me viennent à l'esprit. Premièrement, lorsque vous accordez une licence, vous accordez une licence à une marque. Il y a une marque très forte aux États-Unis. Cela inclut tout le capital de la marque, la reconnaissance de la marque, évidemment les pages sociales, donc la page Facebook, la page Instagram, tous les liens qui existent déjà sur les places de marché et les sites d'avis tiers, etc. Vous capitalisez là-dessus simplement en octroyant une licence à une marque différente. Vous créez un site Web différent. Vous êtes sous la même marque mais vous en tirez tous les avantages parce que vous arrivez sur un nouveau marché, personne n'entend parler de vous, vous commencez à faire de la publicité. Les gens commencent à le chercher et boum, vous êtes là depuis cinq, six ans avec des critiques phénoménales.

La deuxième chose est que vous recevez tous les produits à partir de zéro. Il n'y a pas vraiment trop de R&D qui va là-dedans. Nous avons eu beaucoup. Nous avons eu beaucoup de difficultés à essayer de nous approvisionner ici au Canada. Mais pour la plupart, nous n'avons pas eu à créer la formule nous-mêmes. La formule vient des États-Unis. Ils nous ont donné une feuille de calcul Excel. Nous avons signé des NDA avec des boulangeries. Nous avons essayé de créer les cookies. Nous n'avions pas à le faire à partir de zéro.

La troisième est que vous pouvez essentiellement copier et coller un site Web avec des modifications évidentes pour le localiser sur votre marché. Vous n'êtes pas obligé de créer un site Web à partir de zéro. N'importe quel type de marketing, vous pouvez prendre tous les mêmes supports marketing, tout de même, le contenu généré par l'utilisateur, tout de même, les flux d'e-mails, les flux Klaviyo. Il y a beaucoup de choses dont vous pouvez bénéficier. Vous pouvez soit le copier, soit essayer de le réviser. Vous pouvez prendre tous les flux qui fonctionnent, vous pouvez les analyser. Vous pouvez dire, d'accord, où puis-je m'améliorer ? Que manque-t-il ?

Cela rend les choses beaucoup plus faciles, mais vous finissez par payer pour cela. Vous payez des frais de licence. Vous recevez également un soutien, du moins nous le faisons. Je ne dis pas dans chaque transaction que vous le ferez. Nous recevons un soutien incroyable de l'équipe américaine si jamais nous avons des questions sur les produits. Nous vendons cinq suppléments ; quelle est la principale différence entre les cinq ? Nous avons toutes ces FAQ que nous demandons aux États-Unis. Maintenant on les comprend, mais au début, ça aurait pu être un peu compliqué. Nous recevons de leur part tout le soutien dont nous avons besoin.

Il y a beaucoup à faire. Vous avez certainement une longueur d'avance si vous accordez une licence, par rapport à si vous démarrez une marque complètement à partir de zéro, en raison de toute l'histoire qui s'y trouve. Espérons que ce soit une histoire positive.

"Vous avez certainement une longueur d'avance si vous accordez une licence, par rapport à si vous démarrez une marque complètement à partir de zéro, en raison de toute l'histoire qui s'y trouve."

Félix : Une fois la logistique établie, quels étaient les principaux domaines d'intérêt pour le marché canadien ?

Uri : Nous faisons les choses légèrement différemment des États-Unis. Nous prenons beaucoup de ce qui fonctionne et nous partageons les mêmes canaux sociaux. Nous n'avons pas de page Facebook Milky Mama Canada par rapport au profil Instagram. Ils sont tous pareils, donc tout vient de Milky Mama. Nous avons différents comptes publicitaires et nous faisons les choses légèrement différemment. Nos codes sont différents. Nos plug-ins sont différents. Notre message est légèrement différent. Nous proposons des chats en direct de 9h00 à 17h00, cinq jours par semaine avec une spécialiste certifiée en allaitement et une infirmière autorisée. Si vous visitez notre site Web en ce moment, il y a une boîte de discussion. Vous l'ouvrez, vous parlez à une vraie infirmière diplômée qui est également une spécialiste certifiée en allaitement, qui peut vous donner des conseils.

C'est ainsi que nous découpons les choses un peu différemment. Notre site Web est un peu différent. Nous avons commencé à apporter des changements là où nous pensions qu'il pourrait y avoir une amélioration. Par exemple, sur nos pages produits, nos descriptions sont en accordéon avec des onglets. Sur le site américain, il y avait des descriptions plus longues, ils le font maintenant comme nous. Nous avons de petites icônes disant Fabriqué au Canada, végétalien pour nos produits végétaliens. Nous sommes sans arachides dans chaque établissement. Les États-Unis ne le sont pas.

Nous avons définitivement notre propre ressenti. Notre équipe est différente. Face aux clients lorsque vous visitez le site Web, ils se ressemblent assez. Ce ne sont pas exactement les mêmes. Mais si vous parlez à notre équipe, c'est là que nous nous différencions à coup sûr.

Felix : Sur le site Web, parce que je suis aux États-Unis, je suis redirigé vers le site américain. Est-ce que ça se passe à l'envers ? Les Canadiens sont-ils redirigés vers le site canadien ?

Uri : La raison pour laquelle nous avons fait cela est que nous sommes partis de zéro. Les États-Unis avaient cinq ans d'histoire du référencement. Si vous êtes au Canada, vous pouvez aller acheter aux États-Unis, mais comme nous payons des frais de licence, ce n'est pas juste. Nous avons obtenu tout ce trafic gratuit de personnes qui recherchent des avis sur un site d'avis tiers. Ils se retrouvent sur Milky-mama.com qui est le site américain, mais ils viennent du Canada. Alors ils sont renvoyés au Canada. La même chose revient en arrière.

Nous avons différents produits qui ne sont pas disponibles aux États-Unis qui sont disponibles ici au Canada, ceux que nous avons fabriqués nous-mêmes. Alors, ce ne serait pas juste si nous vendions aux États-Unis parce que les Canadiens ne peuvent pas acheter aux États-Unis, alors pourquoi les Américains devraient-ils acheter au Canada? En ce moment, c'est un aller-retour. Sur Shopify, nous utilisons une application appelée Geolizer, alors qu'aux États-Unis, je pense qu'ils l'intègrent dans le code basé sur l'IP.

Une stratégie marketing qui a atteint 250 000 $ au cours des trois premiers mois

Félix : Quelles ont été les premières choses que vous avez faites, une fois la transaction conclue, pour vous lancer sur le marché canadien ?

Uri : Il y a deux côtés à cela. Il y a le côté logistique de l'entreprise qui a pris environ 18 mois. Ensuite, il y a aussi le côté marketing lorsque vous démarrez réellement. Nous le divisons en pré-lancement et lancement. J'ai un article de blog sur la stratégie complète. C'est une lecture de dix minutes qui traverse tout le lancement, de zéro à 250 000 $ au cours des trois premiers mois.

Sur le plan logistique, alors que nous mettions en place l'accord de licence, nous recherchions des partenaires de fabrication et d'autres partenaires, tels que le bon courtier en douane, et comprenions le consultant en numéro de produit naturel avec Santé Canada. Ce fut un très long processus, et juste en développant le produit ici, nous voulions être aussi cohérents qu'aux États-Unis. Nous ferions des essais de cuisson, les goûterions. Si nous ne les approuvions pas, nous devions passer par un autre essai de cuisson. Ensuite, nous les approuvions et les envoyions aux États-Unis pour approbation. Ensuite, nous aurions la désapprobation. Il y avait des allers-retours. Nous avons travaillé avec trois ou quatre boulangeries avant d'en trouver une qui fonctionnait réellement. Trouver également un traducteur. Tout a été fait avant le lancement.

Ensuite, il y avait le côté marketing des choses. Nous avons fait un petit test à l'origine et nous avons dit : "D'accord, changeons simplement le pays des États-Unis au Canada et voyons comment les gens réagissent." Nous examinerions les analyses pour voir où se situait la baisse. La baisse était due au fait que les tarifs et les délais d'expédition étaient bien pires des États-Unis au Canada. Nous avons dit : "D'accord, il y a définitivement une demande ici. Je ne vois pas pourquoi il n'y en aurait pas. Nous l'avons testé aux États-Unis. Commençons à établir une liste." Nous avons eu des tonnes de temps. Nous parlons de 18 mois entre moi en train de voler aux États-Unis et de lancer au Canada, puis de lancer réellement. Il nous a fallu environ six mois pour commencer à travailler avec les fournisseurs et conclure les accords.

J'ai dit à ma femme : "Hé, j'ai un objectif en tête pour le premier jour du lancement. Nous ne savons pas quand il aura lieu. Il y a tellement de pièces mobiles. Commençons maintenant à établir des listes." J'ai déjà construit le site Shopify. J'ai essayé de le rendre aussi cohérent qu'il l'était aux États-Unis. J'ai commencé à créer des campagnes sur Facebook pour obtenir des pistes pour le lancement. Nous l'avons fait pendant une dizaine de mois avec un très petit budget, 10 à 15 dollars par jour. C'était très sporadique. Nous allumions et éteignions, et allumions et éteignions, pendant des mois. Alors que nous commencions à nous rapprocher un peu plus du lancement et que les dates cibles commençaient à devenir un peu plus réalistes, nous avons commencé à nous développer un peu. Nous avons principalement utilisé Facebook, aux côtés de certaines applications Shopify, afin de créer des listes. Nous étions très intentionnels et stratégiques avec nos messages et à quoi ressemblaient les opt-in, puis à quoi ressemblaient les flux après leur opt-in.

Disons que quelqu'un s'est inscrit il y a dix mois, au moment du lancement, il est possible qu'il n'allaite plus. Alors ils sortent de ce public. Nous étions donc vraiment intentionnels avec cela. Une fois que nous avons commencé à comprendre quelle était la date de lancement, nous sommes passés d'une phase de construction de liste à une phase de pré-lancement. Dans le billet de blog, je décompose toute notre stratégie du 9 janvier 2020 à aujourd'hui. Je le divise en quatre phases : création de la liste, pré-lancement, élan du week-end de lancement et mise en place, chacune d'entre elles utilisant différentes applications, différents types de médias et différents messages.

"Nous étions très intentionnels et stratégiques avec nos messages et à quoi ressemblaient les opt-in, puis à quoi ressemblent les flux après leur opt-in."

Félix : Pouvez-vous expliquer plus en détail à quoi ressemblaient la messagerie publicitaire et l'opt-in de Facebook ?

Uri : Un an avant notre lancement, en janvier 2019, nous avons commencé notre phase de construction de liste. Nous avons utilisé l'outil le plus simple possible, à savoir les publicités à formulaire. Nous courrions sur Facebook, menions des publicités en utilisant une vidéo qui avait été réutilisée aux États-Unis. C'était une vidéo de relations publiques de CBS News, ils ont couvert Milky Mama en 2017. Nous l'avons donc utilisé et avons dit: "Hé, nous lançons au Canada. Inscrivez-vous pour savoir quand nous lançons réellement pour une offre de lancement spéciale." N'importe quel jour, il pourrait être aussi bas que 60 cents (en dollars canadiens) jusqu'à 1,20 $, 1,50 $, et nous utiliserions le ciblage basé sur les intérêts pour cela. Ils iraient sur la liste. Ils tireraient automatiquement sur le Klaviyo avec l'intégration, puis nous aurions une liste d'annonces Facebook pour le moment où nous lancerions finalement, dont nous ne connaissions pas encore la date.

La deuxième chose que nous avions était une fenêtre contextuelle sur le site Web. La messagerie était des offres spéciales de pré-lancement. Nous avons utilisé Pixel Pop à l'époque pour le faire. Nous avons pris à la fois les publicités à formulaire, donc tous les segments des publicités à formulaire Klaviyo, et tous les segments de personnes qui se sont inscrites sur le site Web et nous avons créé la liste mixte. Ce fut le déclencheur du flux. C'était "Hé, merci pour votre inscription", à ce moment-là. Nous n'avions aucune offre. Vous ne pouviez acheter aucun produit. Ils étaient sur le site. Il n'y avait pas de prix. Nous savions juste avec quoi nous allions nous lancer. Nous ne connaissions même pas le prix à l'époque. Nous avons envoyé un e-mail de « merci pour votre inscription ». Ensuite, nous avons commencé à pousser d'autres choses.

Quelles sont ces autres choses? Premièrement, nous savons que nous avons déjà un très grand groupe de soutien à la lactation sur Facebook qui est spécifique à Milky Mama. C'est très sûr. Vous devez prouver que vous êtes une nouvelle maman, une maman qui allaite. Il est surveillé par des administrateurs aux États-Unis qui appartiennent à l'équipe Milky Mama. Nous pousserions cela. Nous savons que les gens qui y sont parlent du produit, parlent en général du soutien aux mères qui allaitent, des luttes et des réalisations, et cetera. Pour avoir des gens canadiens là-dedans, ils diront : "Quand allons-nous lancer. Nous sommes super excités à ce sujet." Ensuite, ils finiraient par acheter sur le site canadien. Nous avons donc envoyé un e-mail pour cela.

Nous avons également créé un programme de fidélité avec Smile. Non pas que vous puissiez acheter quoi que ce soit, mais si vous vous inscrivez, vous obtenez je pense 150 points, ce qui équivaut à 1,50 $ ou 3,00 $, j'oublie à quoi ressemblait notre structure à ce moment-là. Ensuite, nous enverrions également les gens vers une page d'avis, que nous avions construite parce que les États-Unis ont plus de 20 000 avis cinq étoiles. Nous les avons extraits et nous les avons téléchargés sur notre boutique parce que c'est le même produit.

L'ensemble du flux a duré environ une semaine. Nous essayions d'amener les gens qui s'inscriraient à tout moment dans la phase de construction de la liste de pré-lancement, à connaître Milky Mama, à appartenir à l'écosystème. Parce que lorsque nous finirons par lancer, si vous faites partie du groupe, si vous êtes sur la liste de pré-lancement et que vous faites déjà partie de notre programme de fidélité, il n'y a aucun moyen que vous n'achetiez pas. Vous êtes super intéressé. Nous avons dépensé environ 1 500 $, peut-être au cours de ces dix mois. C'était vraiment très sporadique. Nous avons obtenu 1 632 prospects provenant de médias payants, y compris la liste Pixel Pop, nous avions 3 581 prospects. Vraiment, c'est comme 30 cents par avance.

Félix : Que faisiez-vous avec la liste pendant la phase de pré-lancement ?

Uri : Le pré-lancement était un peu différent parce que nous avions maintenant une date en tête. Nous avons pensé à la logistique. Nous avons commandé nos emballages. Nous avons compris l'accord de licence. C'était une réalité. Nous le savions environ deux mois auparavant. Il y a des délais pour les cookies. Nous avons dit : "D'accord, essayons de lancer dans deux mois environ." Ce que nous avons fini par faire, c'est que nous avons amené les utilisateurs un peu plus loin. Maintenant, les produits sur la page du produit avaient une inscription pour la précommande. Ce n'était pas une précommande dans le sens où les utilisateurs paieraient en fait de l'argent. C'était juste pour s'inscrire sur la liste. Nous avions quatre saveurs différentes de biscuits, cinq suppléments, trois mélanges de boissons. Nous avions nos descriptions. Le site Web était complet. Maintenant, nous amènerions simplement les gens un peu plus loin pour s'inscrire à des produits spécifiques.

Tout d'abord, nous avons fustigé tout le monde en disant : "Hé, les précommandes de produits sont maintenant disponibles." Nous avons des inscriptions là-bas. Maintenant, nous avons commencé à transformer nos campagnes Facebook en contenu de vue. De toute façon, personne ne pouvait acheter, donc nous voulions juste cibler les clics bon marché vers le site Web afin que les gens puissent s'inscrire à la précommande. On pourrait alors comprendre « quelle est la demande pour le produit ? Que devons-nous commander ? » Si nous n'avions que 10 ou 20 000 dollars à dépenser en inventaire, comment répartir cela ? Combien de cookies de cette saveur ? Combien de verres de cette saveur ? Combien de ces suppléments? Nous pourrions dire qu'il y a eu 1 000 précommandes au total, quelle est la répartition en pourcentage ? Quels sont les ratios ? Nous avons pu prendre des décisions éclairées.

Nous poussions vraiment nos inscriptions aux récompenses, nos communautés Facebook davantage et les précommandes de produits, même si encore une fois, ce n'étaient pas de vraies précommandes. Nous avons utilisé une application appelée Back In Stock by Swim app. Nous avons dû nous en occuper un peu parce que c'est vraiment un retour dans l'application de stock. Ce n'est pas une application de précommande. Mais l'équipe de l'application Swim était plutôt bonne avec la personnalisation pour nous. Nous avons commencé à générer beaucoup plus de trafic directement vers la page produit. Nous avons modifié l'image du héros de la page d'accueil sur le site Web pour dire : "Hey, inscrivez-vous pour la précommande". Nous piloterions cette bannière spécifique à une collection.

Nous voulions déplacer autant de cookies que possible car ils expirent, contrairement à nos autres gammes de produits. Toutes nos publicités sont des cookies, des cookies, des cookies. Si vous achetez autre chose, c'est un bonus pour nous.

La fenêtre contextuelle Pixel Pop était destinée aux offres spéciales de pré-lancement. Ensuite, ils passeraient par un flux avec la date. Je comprends qu'il se passe beaucoup de choses ici. Mais l'idée est d'avoir autant de chevauchement que possible. Si quelqu'un s'inscrit sur la liste Pixel Pop, s'inscrit en tant que membre de récompense, puis s'inscrit pour la précommande, nous sommes plus susceptibles de les obtenir le jour du lancement car ils vont être frappés sur plusieurs reprises.

Voilà donc l'idée. Nous avons grandi là-bas. Je ne me souviens pas de la dépense exacte. Je fais juste référence à l'article de blog que j'ai ici. Il semble que 2 200 $ aient été dépensés au cours de ces huit semaines. Ce n'est pas une dépense folle. Vous devez être quelque peu financé, bien que vous puissiez le faire à un niveau inférieur. Il a attiré près de 950 prospects, 2 000 précommandes, 518 nouveaux membres de récompense et 339 applications de communauté Facebook. Des centaines, voire plus de 1 000 personnes, se convertiraient, espérons-le, le jour où nous finirons par lancer.

Félix : Vous avez mentionné avoir atteint 250 000 $ au lancement. Quelle était la période ?

Uri : 250 000 $, c'était les dix premières semaines, donc moins d'un quart. Le week-end de lancement était proche de 25 000 $. C'était notre premier jour. Nous avons lancé un jeudi soir, donc entre jeudi soir et peut-être dimanche, c'était environ 25 000 $, ce qui pour nous était phénoménal.

Félix : C'est toute la demande refoulée de tout le travail que vous faisiez avant le week-end de lancement.

Uri : Il est important que je note que nous avions une offre en cours. L'offre que nous avions était une combinaison entre un pourcentage de réduction, un cadeau gratuit et des points de récompense. Nous poussions les gens à notre programme de récompense. Notre programme de récompense comptait cinq ou six cents personnes. Nous courions deux fois les points là-bas. Pour chaque dollar dépensé, ils ont obtenu deux points au lieu d'un. Quinze pour cent de réduction sur l'ensemble du magasin, ce qui est l'offre maximale que nous accorderons jamais sur quoi que ce soit, même le Black Friday. Et un cadeau gratuit, le cadeau gratuit était un autocollant d'ordinateur portable de marque avec notre logo, avec l'autocollant Milky Mama, qui est un cadeau et un produit sur notre site Web que nous vendons pour les 250 premiers acheteurs. Nous étions en fait bombardés de "Hé, avons-nous reçu le cadeau ? Avons-nous reçu le cadeau ?" Nous ne savions pas si nous devions y répondre, car si nous en parlions à une seule personne, tout le monde voudrait savoir. Nous avons donc simplement dit : "Vous verrez un petit cadeau dans votre commande si vous êtes qualifié." Cela a essentiellement ajouté une tonne d'urgence pour que les gens continuent et achètent tout de suite.

Le site Web devait être changé ce matin-là. J'ai travaillé toute la journée. J'étais tellement excité, nous allions lancer à minuit alors je me suis réveillé à 4h00 et je change la page d'accueil. Je change la bannière. Je me prépare. Nous testons avec notre société de logistique tierce partie pour voir si les tarifs d'expédition, les tarifs en direct, se concrétisent. Nous faisons donc tous ces tests à 8h00. J'ai travaillé sur le site pendant quatre heures. J'ai appelé à la première heure du matin. Nous sommes au téléphone. Au fur et à mesure que toutes ces commandes test arrivent, nous recevons une vraie commande, avant même de nous lancer. Nous n'avons envoyé aucun e-mail. Les gens attendaient. Le plus grand sourire sur mon visage, j'ai pris ma capture d'écran. Je traite avec plus d'une douzaine de magasins Shopify sur une base mensuelle et j'ai reçu ma première notification.

Scaling : comment capitaliser et pérenniser la croissance de votre entreprise

Félix : Comment avez-vous maintenu cette croissance, de 25 000 $ à 250 000 $ au cours des 10 semaines suivantes ? Quelle était la stratégie ?

Uri : C'était différent. Le week-end de lancement, nous avons eu le soutien d'annonces payantes, de Facebook. Nous avons envoyé un e-mail Klaviyo, plusieurs e-mails. Nous avions 3 200 abonnés. Nous avons envoyé un e-mail du programme de récompenses Smile car il représentait deux fois les points. Et nous avons renvoyé en stock, ce qui ressemble vraiment à des e-mails de lancement, via l'application Swim. Nous frappions vraiment sous tous les angles et nous l'avons programmé plusieurs fois. Nous avons également envoyé un SMS. C'était pendant le week-end de lancement. Cela s'est terminé dimanche soir.

Lundi matin arrive et nous nous disons, et maintenant ? Heureusement, j'étais dans une position unique pour diffuser des publicités sur Facebook, tous des médias payants, pour Milky Mama aux États-Unis depuis début 2017. Alors qu'ai-je fait ? J'ai essentiellement copié les structures de campagne. J'ai écrit toute la copie de l'annonce. Je fais toutes les bannières. Au moins notre équipe chez Adjust Media le fait, qui est mon autre activité. Nous avons essentiellement copié cela. Nous avons déployé une répartition entre les publicités Facebook exécutant nos cinq campagnes au total, une campagne froide pour le numéro un, puis quatre campagnes de reciblage différentes.

L'autre division était les mots publicitaires de Google. Mais pour la plupart, il n'y a pas encore de reconnaissance de marque, vous ne gagnez donc pas en popularité, même si vous menez des campagnes de marque. Les biscuits de lactation ne sont même pas encore vraiment un marché ici au Canada. Il y a des concurrents mais même pas proches de ce que nous avons aux États-Unis. Ce n'est pas vraiment une verticale établie ou un produit que les gens regardent. Si vous regardez les tendances de recherche en ce moment et que vous tapez "cookies de lactation au Canada" sur Google Trends, c'est littéralement à zéro jusqu'à ce que Milky Mama arrive sur le marché et le crée. Maintenant, il y a une demande pour cela.

We sent all this cold traffic now into our website, where we would capture people with the same sorts of methods that we were doing before. We would capture them via Klaviyo, via a pop up, put them through a flow, the general standard tactics that every e-commerce merchant should have on their website. We just tweaked them for the Canadian market and made sure that all of the tactics that we're using are working very well. Our flows are not generic like abandoned cart flows. They're not generic opt in flows. They're very much educational surrounding breastfeeding, telling people, "Hey we also have a course if you want to buy a course. It's very cheap and it's the best course on the market. Join our Facebook community. It's the largest lactation support community in the world."

"The way that we continued our momentum was driving new business all the time, because we're a consumable product. You have to come back and buy more."

We're making sure that we're not just pushing product. The ads are obviously pushing the product, but when they get to the site, it's not really about the product it's about the whole. We're a lactation support brand. That was how we continued. Our ad spends obviously went up as we saw it scale. I had very specific metrics that I wanted to hit. We blew by them at the beginning. Now we're at those metrics. As we scale up, results slightly go down. They diminish a little bit. Now we're doing very well. The way that we continued our momentum was driving new business all the time because we're a consumable product. You eat two cookies a day and you're done in a week. You got to come back and buy more. Within the first three months, the $250,000 that we're mentioning right now, it was very custom acquisition focused with a back end, like back end funnel, for SMS and email of people who didn't purchase in the last 21 days I'm sorry, to hit them with, "Hey re-up your supply." We get this repeat business now. We had it even then, but the only way for us to grow is to continually acquire customers.

Felix: What is the main focus of the business today?

Uri: From a marketing perspective, we're still on a customer acquisition tear. I'm trying to pump as much money as possible to get as many eyeballs as possible on our ads, obviously targeted. We're not just targeting mothers. We're targeting breastfeeding mothers. We're very unique in that sense. We're trying to get in front of as many people as possible, and then providing them as much value as possible. Not just product, but actual education around breastfeeding, support, doing different flange sizing, and then pump fitments. All these virtual services we offer outside of just product, and then people end up buying product, which is great. The ads are very product-based. We're trying to acquire as many people as possible. I've shifted my mindset from an ROI based approach to more of a lifetime value approach.

The biggest flaw I find right now with Shopify is that I cannot, for the life of me, find the average LTV. We understand that people are buying two times, three times. We just got an order yesterday for the 25th order. They've basically been placing one order a week, or every two weeks.

"We're trying to get in front of as many people as possible, and then providing them as much value as possible."

If I can continue getting people for under, $20 Canadian, if they end up buying six, seven, eight boxes of cookies over the lifespan of them breastfeeding, then why not continue spending money. I don't really have any budget limits at this point. I'm looking at, “today we spent this. Today we made this. Is it under, let's say, 20% gross profit? If it's under 20% gross profit, pump more money in.” That's the way that I'm looking at it right now because I know eventually if I had to stop advertising, I would still have some sort of revenue from repeat business.

Felix: What's the goal for this year? If you had to hit one target, what would it be?

Uri: Wow, one thing to isolate. There are three and I'll make it really quick. Number one, we obviously have a monetary goal that we're looking at, which we passed and now I've set a second one. Number two, we'd like to hire someone internally to help out, right now it's just me and my wife Tali. We're expecting a baby in March, our first one, so we're going to need some help very soon even. Number three, I'd like to get new products and expand our product ine, which we've been working on for a long time. Even our best seller is not available yet. If we can get that out before December so we're good for at least Christmas, that would be phenomenal. It would be game changing for us. Those are three little goals. One is monetary. One is internal. One is a new product development.