Conseils sur les produits pour les startups

J'ai toujours pensé que le "pourquoi" derrière SendGrid est que nous aidons nos clients, en particulier les startups, à développer et à faire évoluer leurs activités. En règle générale, le rôle de SendGrid dans cette croissance consiste à fournir des communications client fiables et engageantes.

Un autre facteur important dans la croissance initiale d'une entreprise est de trouver l'adéquation produit-marché. Ayant accumulé moi-même un tas d'expérience en gestion de produits dans trois entreprises qui ont réussi à trouver une adéquation avec le marché des produits, j'ai pensé que j'essaierais de faire ma part pour aider les startups à se développer et à évoluer en offrant des conseils sur les produits.

Les conseils suivants sont destinés aux fondateurs de startups en manque de temps ou aux tout premiers créateurs de produits de startups qui n'ont peut-être pas suivi de formation formelle sur les produits, mais reconnaissent l'énorme importance d'effectuer efficacement le travail sur les produits à un stade précoce et souhaitent renforcer leurs compétences dans le domaine.

Le problème

Tout bon Product Manager commence par le problème, et le problème global ici est que 92% des startups échouent dans les trois ans (Startup Genome Report). En dessous de cela, la majorité des raisons pour lesquelles les startups échouent peuvent être liées à un manque d'adéquation produit-marché (CB Insights).

Ce sont des chances extrêmement minces, et la plupart des échecs sont liés à une mauvaise expérience du produit. Pouvons-nous tous convenir que quelque chose est sérieusement cassé avec la façon dont la plupart des startups tentent de trouver un produit adapté au marché ?

Améliorer vos chances

Je suis convaincu que de bonnes pratiques de gestion des produits (MP) peuvent considérablement améliorer les chances de succès d'une entreprise en phase de démarrage. Mais la plupart des fondateurs de startups n'ont pas de formation PM formelle, et ils ne peuvent pas non plus être entièrement dédiés à l'apprentissage du métier PM étant donné qu'ils portent de nombreux chapeaux fonctionnels dans les premiers jours de la vie d'une startup.

Et même s'il faut des années de concentration pour devenir un PM de classe mondiale, je pense qu'il existe certains principes de haut niveau d'une excellente pratique de PM qui peuvent considérablement améliorer les résultats des produits en phase de démarrage pour les startups. Ces principes sont inspirés par certaines des meilleures équipes de produits de la planète, telles qu'Amazon, Intuit, Intercom et Pixar, et font actuellement des merveilles pour nous chez SendGrid. Allons creuser !

Principe #1 : Commencez par le client et travaillez en arrière

Vous n'êtes pas votre client ! Sortez du bâtiment et apprenez à les connaître ! Posez-leur des questions ouvertes. Regardez-les travailler dans leur environnement. Ne soyez pas tenté de supposer que vous les connaissez ou que vos clients cibles pensent comme vous.

Une fois que vous avez développé une compréhension approfondie de vos acheteurs et utilisateurs cibles, capturez-les dans des descriptions de personnalités afin que le reste de l'entreprise (et en particulier les ingénieurs travaillant sur le produit) puisse développer un sens viscéral de qui sont ces personnes à l'autre bout de votre produit et ce qui les motive.

(Références utiles : Inspired, Get in the Van. )

Principe #2 : Concentrez-vous sur les tâches à accomplir

Lorsque vous rencontrez des clients, encadrez vos entretiens autour d'une compréhension approfondie des tâches que votre client essaie de faire et des problèmes qu'il rencontre. Ne pensez pas en termes de fonctionnalités, car cela fait partie de votre réflexion sur la solution.

Les produits qui changent le marché traitent du travail complet qu'un client essaie de faire et prennent en compte l'expérience complète pour faire ce travail, dont certaines peuvent avoir lieu en dehors du produit lui-même (flux d'inscription, support, documentation, etc.).

Un bon exemple de cela (tel que couvert dans le livre de Clayton Christensen, Competing Against Luck ) provient de la Southern New Hampshire University (SNHU). Il y a quelques années, SNHU a vu une opportunité de servir les personnes à mi-carrière qui voulaient obtenir un diplôme universitaire pour les aider à changer de carrière. Le travail était essentiellement "Je dois embaucher une université pour m'aider à changer de carrière, mais je suis limité par le temps."

La SNHU a alors complètement orienté ses opérations autour de l'embauche pour faire ce travail. Ils ont mis en place des centres d'appels après les heures normales de travail, reconnaissant que les demandeurs feraient leurs courses après leur journée de travail ou le week-end. Ils ont permis à leurs équipes d'opérations financières de modifier les estimations des frais de scolarité en quelques minutes, reconnaissant que dans de nombreux cas, les demandeurs autofinanceraient leurs études et auraient besoin de réponses très rapidement pour déterminer si l'université était financièrement viable pour eux.

La technologie d'éducation en ligne émergente fortement exploitée rend la participation aux cours plus pratique pour les étudiants à temps partiel qui manquent de temps. Le résultat a été que l'activité d'éducation à temps partiel/en ligne du SNHU a connu une croissance massive. Vous pouvez voir l'impact positif que le fait de se concentrer sur le travail à faire peut élargir votre réflexion et se traduire par une expérience client différenciée.

Chez SendGrid, nous utilisons un artefact appelé "canevas d'opportunité" pour nous assurer que nous avons une compréhension claire de l'utilisateur cible (vous ne devez en choisir qu'un) et déterminer :

• Le travail qu'ils essaient de faire et les problèmes qui y sont liés
• Comment ils font leur travail aujourd'hui
• Comment nous ferions le travail différemment
• Pourquoi il est urgent de se concentrer sur le travail maintenant

Cette phase de validation est souvent pénible et chronophage et peut impliquer un certain nombre de pivots dans votre réflexion sur l'utilisateur cible et le poste. Ne négligez pas cette phase. Obtenir de la clarté sur ces sujets dès le départ améliore considérablement vos chances de développer une expérience produit gagnante sur toute la ligne.

(Référence utile : Competing Against Luck)

Principe #3 : Concevoir le produit autour du prix

La plupart des équipes produit ignorent les prix jusqu'à très tard dans le cycle de développement du produit. C'est une erreur, car sinon, vous pourriez découvrir trop tard que le produit que vous avez conçu ne prendra pas en charge l'économie unitaire requise pour créer une entreprise autour de votre produit.

Au lieu de cela, considérez les prix avant de commencer à construire le produit. Une fois que vous avez compris l'utilisateur cible, le travail qu'il essaie de faire et le ou les segments de marché dans lesquels il se trouve lors de la validation client, vous devriez être en mesure de déterminer la valeur approximative que votre produit lui apportera.

Utilisez ces informations pour déterminer un prix idéal à l'avance et confirmer que l'économie unitaire du produit a du sens pour votre entreprise. Ensuite, lorsque vous concevez une solution, assurez-vous que la valeur fournie dans la solution justifie le prix.

Lors de la validation de la solution, vous devez tester la volonté de payer le prix cible tout en testant l'expérience du produit.

Un bon exemple de cela (tel que couvert dans le livre Monetizing Innovation ) est la Porsche Cayenne contre la Dodge Dart. L'équipe Porsche savait à l'avance quel segment du marché elle visait, la valeur que le produit aurait dans ce segment et le prix cible.

Ils ont ensuite conçu le véhicule pour justifier le prix cible et ont eu un énorme succès avec le Cayenne. En revanche, l'équipe Dodge a d'abord construit le Dart et n'a tenté que plus tard de déterminer quel segment cibler et quel prix facturer. Disons simplement que le Dart n'a pas été un énorme succès.

(Références utiles : Blog Price Intelligently. Monetizing Innovation.)

Principe #4 : Travailler de manière itérative

Une fois que vous avez compris le travail que votre produit essaie de faire pour votre client cible, utilisez une approche construire-mesurer-apprendre pour arriver rapidement à un produit minimum viable. Évitez les versions big bang avec de longs écarts entre les commentaires des clients.

Lorsque vous vous dirigez vers un MVP, adoptez l'approche consistant à tester d'abord vos hypothèses les plus risquées, un concept connu sous le nom de test d'hypothèse le plus risqué, avec l'acronyme génial RAT. Vos hypothèses les plus risquées vous mordront dans le cul plus tard si vous ne les abordez pas au début du processus.

Par exemple, si votre hypothèse la plus risquée est que les clients paieront pour votre ensemble de fonctionnalités premium, trouvez un moyen rapide de tester la volonté de payer au début du cycle de développement, par exemple en forçant les clients à payer pour s'inscrire sur une liste d'attente bêta. De cette façon, vous saurez rapidement si votre produit n'est pas en mesure d'atteindre le niveau de prix dont vous avez besoin, et vous pourrez ajuster votre réflexion MVP en conséquence.

Chez SendGrid, nous utilisons des story maps pour articuler ce que nous devons construire pour aider les clients à faire leur travail et où se trouve la ligne MVP. Nous utilisons également des prototypes cliquables pilotés par un produit appelé Invision pour articuler notre solution aux clients cibles afin d'obtenir des commentaires.

(Références utiles : Lean Startup. Running Lean.)

Principe n° 5 : avoir une métrique cible intelligente

Une fois que votre produit est entre les mains des clients, identifiez une métrique cible qui détermine le comportement client que vous recherchez (c'est-à-dire la fidélisation), puis travaillez de manière itérative pour déplacer la métrique dans la bonne direction.

De nombreuses équipes produit se concentrent sur des métriques de vanité telles que les pages vues, les téléchargements, etc. Bien que celles-ci soient intéressantes à comprendre, vous ne devriez pas prendre de décisions de produit pour les déplacer. Vous devez donner la priorité à votre travail sur les produits qui, selon vous, stimulera vraiment l'entreprise.

Par exemple, Slack a découvert qu'une fois que leurs clients avaient envoyé 2 000 messages en tant qu'organisation, leur désabonnement s'effondrait. Toutes leurs décisions concernant les produits visaient à amener les clients à ce seuil magique de 2 000 messages.

(Références utiles : Clarity Metrics. Aha Moment Metrics. )

Plats à emporter

J'espère que ce conseil a été utile. J'ai également une série de blogs consacrée à la mise à l'échelle de la gestion des produits dans vos organisations, qui explique comment nous avons construit et mis à l'échelle l'équipe produit ici à SendGrid.

En attendant, puissiez-vous trouver une adéquation précoce avec le marché des produits et que vos rêves de startup se réalisent !