Pourquoi un contenu remarquable provient d'un processus banal [Lunettes roses]

Le comédien David Mitchell a un jour proposé cette vérité dans le jeu télévisé britannique Would I Lie To You ? :

L'un des codes selon lesquels je vis ma vie est que mon apparence ne doit en aucun cas être remarquable. Mais encore une fois, pas si anodin pour être en soi remarquable.

David a expliqué avec l'exemple d'une personne portant une cravate grise qui est si incolore, si insignifiante, que la personne qui la porte devient remarquable à cause de cela.

J'ai pensé à ce code la semaine dernière après que quelqu'un m'a envoyé un article Inc. qui opposait le «contenu» (et les personnes qui se concentrent sur le contenu quel que soit le processus) aux processus (et les personnes qui les suivent).

Je vais vous expliquer comment cela est lié au code de vie de Mitchell. Mais d'abord, déchaînez-vous.

Contenu vs processus

L'article d'Inc. avertit les organisations de ne pas négliger leurs « hyper performants ». OK, qui argumenterait différemment ?

Mais ce qui a poussé ma diatribe, c'est la mauvaise interprétation des hyper-interprètes basée sur une citation d'une interview du milieu des années 1990 avec Steve Jobs :

J'ai trouvé que les meilleures personnes sont celles qui comprennent vraiment le contenu. (Par « contenu », pensez à ce qui génère vraiment des résultats dans votre entreprise.)

Et ils sont pénibles à gérer. Mais vous le supportez parce qu'ils sont si doués pour le contenu. Et c'est ce qui fait d'excellents produits. Ce n'est pas un processus. C'est du contenu.

Jobs a raconté comment l'équipe d'ingénieurs d'Apple lui avait dit que la souris prendrait cinq ans à se développer et que chacune coûterait 300 $ à construire. Il a donc embauché une entreprise extérieure qui en a développé un en 90 jours qui a coûté 15 $ à fabriquer.

Une réalisation remarquable. Mais il a tort d'utiliser cet exemple pour impliquer que le processus entrave l'innovation comme il le fait ici :

Les entreprises s'embrouillent. Ils veulent reproduire le succès initial, et beaucoup d'entre eux pensent qu'il y a de la magie dans le processus. Alors ils essaient d'institutionnaliser les processus, et avant longtemps, les gens ne savent plus que le processus est le contenu.

Le processus et le contenu doivent être en équilibre pour que l'un ou l'autre obtienne des résultats remarquables. Qu'il s'agisse du contenu d'un produit ou du contenu expérientiel sur lequel les spécialistes du marketing se concentrent, le « contenu remarquable » est construit sur des processus standardisés et reproductibles.

Jobs a reconnu la nécessité d'une manière innovante de développer la souris car les processus standard et bien compris d'Apple ont informé ses ingénieurs que le type de souris que Jobs voulait prendrait cinq ans et coûterait 300 $.

Trouver une entreprise pour concevoir une souris bon marché en 90 jours n'était que la première étape. Le succès est venu parce qu'Apple a développé cette souris rapidement , puis a créé un processus reproductible qui a établi une nouvelle norme pour la production de souris. La solution créative et le processus reproductible l'ont fait fonctionner.

Steve Jobs a un jour affirmé que les « meilleurs » employés se concentrent sur le #contenu plutôt que sur le processus. @Robert_Rose n'est pas d'accord via @CMIContent. Cliquez pour tweeter

Pourquoi le contenu et le marketing ont besoin des deux

La plupart des organisations ont au moins quelques hyper performants en matière de contenu - des stars créatives ou expertes en la matière qui se cassent les fesses pour créer des produits de contenu remarquables, souvent sans normes de contenu ni processus à suivre. Cela rend difficile pour l'entreprise de reconnaître leur valeur car il n'y a pas de processus d'exploitation standard pour établir à quoi ressemble «remarquable».

Disons que vous êtes le nouveau responsable du contenu dans une entreprise où l'équipe de marketing produit, l'équipe de marque et les équipes de relations publiques produisent toutes un leadership éclairé, sans aucune visibilité sur les plans de chacun. En conséquence, le contenu est souvent en conflit.

Vous pourriez en conclure qu'il n'y a aucun espoir de changer la façon dont ces hyper performeurs iconoclastes axés sur le contenu travaillent - alors pourquoi créer un processus ? Ce serait une erreur.

Sans une manière standard de faire les choses (un processus), l'entreprise ne peut pas déterminer quel contenu doit être priorisé ou éliminé de la contention. Tout le monde peut décider à quoi ressemble un "contenu remarquable" d'un point de vue individuel ou d'équipe. Quand quelqu'un dit « c'est nul » ou « c'est génial », tout va bien – parce qu'il n'existe aucune norme.

Quelqu'un pourrait dire : "Laissez les données de performance décider." Mais, sans processus standard, les données ne suffisent pas. Par exemple, vous ne pouvez pas déterminer si le contenu a bien ou mal fonctionné à moins que chaque élément n'ait suivi un processus de distribution et de promotion établi. Vous ne saurez pas si le succès ou l'échec a plus à voir avec le contenu lui-même ou sa promotion. A-t-il échoué parce qu'il n'a pas été promu efficacement, ou a-t-il réussi uniquement grâce à une vaste campagne promotionnelle ?

Comme Taiichi Ohno, pionnier du système de production Toyota, l'a dit un jour : « Sans norme, il ne peut y avoir d'amélioration.

C'est pourquoi la pression pour un contenu remarquable doit trouver un équilibre avec le processus. Certains des professionnels les plus performants que j'ai rencontrés sont des managers qui ont créé une méthode à l'échelle de l'entreprise pour développer des efforts créatifs. C'est le processus, la norme et l'approche habituelle qui vous permettent même de voir la possibilité d'innovation.

Il est facile de voir la valeur de la superstar innovante qui ne veut pas se conformer au processus mais crée souvent des choses incroyablement précieuses. Mais la raison pour laquelle c'est facile est que vous ne pouvez voir à quel point les résultats sont remarquables qu'en les comparant aux résultats du contenu créé de manière cohérente et à grande échelle.

Le processus et le contenu doivent fonctionner ensemble en symbiose.

@Robert_Rose dit que les managers qui créent des normes d'entreprise pour les efforts créatifs sont hyper performants, via @CMIContent. Cliquez pour tweeter

Acceptez les interruptions de processus

Je parierais de l'argent que les ingénieurs d'Apple n'étaient pas une bande de crétins qui n'ont rien compris. C'étaient probablement des gens compétents qui ont examiné la situation existante et ont dit : « C'est ce qu'il faut actuellement. Auraient-ils été disposés à rechercher des moyens d'améliorer le processus ? Jobs ne le dit pas.

Si ce n'était pas le cas, Jobs insiste sur le fait de pousser le processus à l'extrême. Un processus est seulement aussi fort que sa capacité à évoluer et à s'améliorer.

C'est là que le « code » de David Mitchell joue si brillamment. Votre processus ne doit en aucun cas être remarquable, mais pas si insignifiant pour être en soi remarquable.

Un bon procédé est comme une excellente plomberie : invisible et adaptable. Elle doit favoriser l'improvisation et l'innovation en permettant l'intégration d'exceptions remarquables.

Et cela m'amène à ma défense ultime de la personne de processus par rapport à la personne de contenu. Un processus innovant est (ou peut être) contenu (c'est-à-dire le contenu d'une grande stratégie ). Des processus remarquables et standardisés nécessitent une réflexion, une conception et une exécution uniques et prêtes à l'emploi associées à d'excellents produits.

Les équipes responsables du processus ne sont pas moins précieuses ou innovantes que celles qui imaginent les choses qui en seront produites.

Votre entreprise ne créera pas de contenu remarquable tous les jours. Mais les jours où vous le faites, votre processus vous aidera à le reconnaître, à le répéter et à l'améliorer.

C'est votre histoire. Dites-le bien.

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Regardez les épisodes précédents ou lisez les transcriptions légèrement modifiées.

Image de couverture par Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute