Deux mythes sur la diversité que chaque responsable commercial doit démystifier

En tant que personne de couleur à la tête d'une équipe mondiale de vente et de réussite client, la diversité dans les technologies frappe près de chez vous. Il n'y a pas beaucoup de personnes qui me ressemblent au niveau de la direction dans la plupart des entreprises technologiques, et dans la plupart des organisations, cela est d'autant plus prononcé que vous montez.

Tiffani Bova, Global Customer Growth and Innovation Evangelist chez Salesforce, résume succinctement la valeur de la diversité dans les ventes : "Si une équipe de vente n'est pas diversifiée, comment peut-elle représenter ou comprendre la communauté diversifiée dans laquelle elle vend ?"

Si nous pensons aux personnes qui composent notre public cible, elles couvrent tous les types de genres, d'ethnies et d'origines. Les femmes, par exemple, représentent plus de 50 % de la population américaine, mais ne représentent que 39 % de la main-d'œuvre commerciale et n'occupent que 19 % des postes de direction dans les ventes.

Les chiffres ne semblent pas beaucoup mieux lorsque nous décomposons l'industrie des ventes par race. Les données du US Census Bureau ont révélé que 78,3% des personnes travaillant dans la vente sont blanches. Le manque de représentation selon le sexe, la race et d'autres données démographiques peut amener les personnes sous-représentées dans les ventes à se sentir isolées, voire à ne pas appartenir. Et lorsqu'ils ne voient pas non plus un leadership qui leur ressemble, cela peut amener les professionnels de la vente à s'interroger sur leur propre capacité à progresser dans ce domaine.

Lorsque nous examinons les qualités de ce qui fait un excellent vendeur, cela renforce encore les arguments en faveur de la diversification de l'industrie de la vente. L'intelligence émotionnelle est une compétence essentielle pour les vendeurs qui sont censés établir des relations avec un ensemble diversifié de personnes, influencer diverses parties prenantes et, finalement, obtenir l'adhésion de nombreux types de personnalité différents. La recherche démontre que les femmes ont de plus grandes compétences émotionnelles et interpersonnelles par rapport à leurs homologues masculins. La négociation est une autre qualité d'un bon vendeur ; J'imagine que les parents de jeunes enfants ont plus d'expérience avec ce trait que la plupart.

Pour les responsables commerciaux déterminés à améliorer la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI) dans leurs organisations, il y a beaucoup à faire. Mais, c'est une bonne chose ! Avoir tant à faire signifie qu'il y a beaucoup d'opportunités de grandir.

Je crois que les responsables commerciaux veulent travailler sur la diversité, mais beaucoup ne savent tout simplement pas par où commencer. En particulier, j'ai vu deux mythes courants auxquels chaque leader se réfère par défaut lorsqu'il est interrogé sur ses efforts DEI.

Mythe #1 : Le vivier de candidats n'est pas diversifié

Pour de nombreuses organisations commerciales, les efforts de diversification s'arrêtent avant même d'avoir commencé. Au fur et à mesure que les CV et les candidatures arrivent, il est clair que le bassin de candidats lui-même n'est pas très diversifié.

Ou est-ce?

Considérez comment le langage utilisé dans vos offres d'emploi pourrait dissuader un candidat minoritaire de postuler parce qu'il ne se sent pas qualifié. Si les candidatures ne reflètent pas une diversité d'origines et d'identités, il est temps de se demander comment vous décrivez le candidat idéal. Chez Sprout, par exemple, nous avons abandonné l'exigence d'un diplôme et créé des descriptions de poste basées sur l'impact pour donner aux candidats une meilleure idée de ce qu'ils peuvent attendre du poste. Ces descriptions se concentrent sur les responsabilités professionnelles et l'expérience à acquérir après un, trois, six et 12 mois, plutôt que sur l'expérience que les candidats sont censés apporter à la table.

Dans une offre d'emploi ouverte pour un responsable de compte d'agence, par exemple, nous énumérons ce qu'un candidat peut s'attendre à apporter après trois mois. D'après notre récent affichage, dans les trois mois, les candidats peuvent s'attendre à :

• Devenez pleinement opérationnel dans leur rôle de responsable de compte.
• Gérez un solide pipeline de prospects qualifiés et commencez le processus d'établissement de relations avec les principales parties prenantes stratégiques.
• Atteindre et dépasser l'activité mensuelle, le pipeline et les nouvelles mesures commerciales.

…et beaucoup plus.

Le lieu et le moment où une entreprise publie des offres d'emploi et organise des événements de recrutement sont également importants. Les équipes devraient être tenues responsables de rechercher des endroits où des bassins de candidats plus diversifiés peuvent être trouvés, rendant ainsi les opportunités connues et accessibles. Si vous organisez régulièrement des événements de recrutement dans les mêmes universités, par exemple, il ne devrait pas être surprenant que tous vos candidats entrants se ressemblent d'une année à l'autre. En plus de travailler avec notre équipe humaine, je passerai du temps à faire ma propre prospection pour trouver des candidats dans mon réseau qui correspondent au profil que nous recherchons.

Un excellent exemple de cela en action peut être vu avec la formation re:work. Une organisation à but non lucratif fondée et dirigée par les anciens élèves de Sprout Social Harrison Horan et Shelton Banks, la mission de re: work training est de recruter, former et placer des candidats issus de communautés mal desservies dans des emplois de vente de technologies. En tant que responsables des ventes, nous devons réfléchir de manière créative à notre approche de recrutement et à la manière dont nous formons les candidats sans expérience préalable dans la vente.

Pour les personnes qui n'y ont pas été exposées, une carrière dans la vente peut sembler hors de portée. Ces questions de "Est-ce que j'appartiens?" ou "Suis-je assez bon?" surgir.

Horan savait qu'il y avait des personnes qualifiées qui pourraient faire le travail, le faire bien et s'engager dans une carrière dans la vente de technologies, si seulement elles étaient présentées à ces opportunités. Ce n'était pas que ces candidats potentiels ne recherchaient pas d'opportunités d'emploi ; ils ne savaient même pas que ces opportunités existaient. Égaliser les règles du jeu pour rendre l'accès aux emplois dans la vente de technologies plus équitable nécessite du travail. Chez Sprout, l'équité signifie un changement au niveau des systèmes et nous comprenons que les candidats ne viendront pas toujours à nous, mais nous devrions plutôt les rechercher et nous présenter à des candidats potentiels en option.

re:work a fait exactement cela. Le programme a placé plus de 70 candidats dans le domaine de la technologie et accueille chaque année davantage de participants. Et bien que re:work fonctionne uniquement à Chicago, des programmes similaires peuvent être trouvés dans d'autres grandes villes si vous les recherchez.

Mythe #2 : Les effectifs diversifiés sont automatiquement inclusifs

Le fondateur de SaaStr, Jason Lemkin, a récemment tweeté qu'il avait demandé de l'aide à 40 dirigeants en matière de diversité et qu'il n'avait obtenu qu'une seule réponse. Bien que la réponse ait été décevante, je ne pense pas que le Tweet de Lemkin implique que les responsables des ventes ne se soucient pas de la diversité et de l'inclusion. Au contraire, je crois que la plupart des dirigeants ne comprennent pas pleinement la tâche à accomplir ni où concentrer leurs efforts. Ils savent que seulement 39 % des travailleurs de la vente sont des femmes et que le manque de représentation est un problème, mais comment commencent-ils à s'attaquer au problème ?

En plus d'améliorer les pratiques d'embauche, nous devons également tenir compte de l'environnement dans lequel nous intégrons des individus diversifiés. Les équipes de vente n'ont pas toujours une excellente réputation. Levez la main si vous avez déjà entendu dire que nous sommes agressifs, manipulateurs et compétitifs. Malheureusement, cette perception ne crée pas un environnement invitant, surtout si l'on considère que les candidats peuvent déjà se sentir comme des étrangers.

Vous pouvez embaucher l'équipe la plus diversifiée au monde, mais si votre lieu de travail n'est pas un endroit où quelqu'un peut se donner à fond au travail chaque jour, il ne peut pas donner le meilleur d'eux-mêmes.

Il y a des questions que vous pouvez poser sur votre environnement de travail pour évaluer l'inclusivité. Par exemple, est-ce que vous :

• ont des groupes de ressources à embaucher pour obtenir du soutien et trouver des mentors qui leur ressemblent?
• éduquer les employés sur les préjugés inconscients et s'engager à atténuer les préjugés lorsqu'ils s'adressent à des collègues et à des clients potentiels ?
• célébrer des étapes importantes pour l'ensemble de vos populations d'employés, telles que le Mois de l'histoire des Noirs et la fierté LGBTQ+ ?
• offrent une flexibilité qui permet aux parents qui allaitent d'exprimer leur lait ou encouragent les parents à partir tôt pour aller chercher leurs enfants ?

Ce ne sont là que quelques exemples d'une très longue liste, une liste que personne n'a terminée. Chez Sprout, je mets au défi mes chefs d'équipe de vente d'évaluer leurs équipes et de considérer ce qui leur manque en matière de diversité de race, d'expérience et de pensée. Une fois identifié, je demande où nous pouvons trouver plus de candidats pour combler ces déficits et si notre culture de vente actuelle répond ou non à nos normes d'inclusivité. La rémunération et la promotion sont également des facteurs importants dans la construction d'une culture inclusive. Nos chefs d'équipe de vente examinent régulièrement ces pratiques pour s'assurer qu'elles sont équitables et que les employés sont payés de manière cohérente en fonction de leur travail et de leur ancienneté.

Comme je l'ai déjà mentionné, cela peut sembler être un gros effort. Il est. Mais cela ne devrait pas être dissuasif. Un seul pas dans la bonne direction est un début. Idéalement, c'est la première étape d'un grand nombre sur la voie d'une organisation plus forte et plus performante.

Sortez de votre zone de confort

En ce qui concerne la DEI et les ventes, il n'y a pas de solution miracle pour résoudre tous les problèmes de l'industrie du jour au lendemain. Améliorer la diversité raciale et de genre au sein des équipes de vente prendra du temps, et ce ne sera pas toujours facile.

La propre responsable DEI de Sprout, Michelle Y. Bess, saisit ce défi en soulignant que « si le travail de diversité d'une entreprise est confortable, c'est qu'elle ne le fait pas correctement ». Je pense que cela résume parfaitement. Le travail sur la diversité qui déplace réellement l'aiguille est inconfortable, car le besoin qu'il existe est inconfortable. Et pour de nombreux dirigeants, admettre que nous n'avons pas toutes les réponses, ou même la plupart des réponses, peut être difficile.

Pour ceux qui ne savent pas par où commencer, pensez à l'article de Jamie Gilpin sur la façon dont les spécialistes du marketing peuvent réécrire le livre sur l'inclusion. C'est un excellent exemple de la façon dont nous pouvons nous tourner vers nos collègues et d'autres leaders de l'industrie pour obtenir des idées et partager les nôtres en nature. Nous ne pouvons pas terminer seuls le travail qui nous attend, et nous ne devrions pas non plus. L'important est d'arrêter de l'éviter et de simplement commencer.