La beauté de l'empathie : comment les cosmétiques indiens SUGAR ont perturbé le marché en se concentrant sur les clients mal desservis

Vineeta Singh a remarqué que la plupart des marques de beauté sur le marché indien ne répondaient pas aux besoins des consommateurs locaux. La chaleur, l'humidité et la saison de la mousson ont toutes mis à l'épreuve la portabilité des marques établies et leurs nuances et couleurs ont été principalement formulées avec des tons de peau plus clairs à l'esprit. Vineeta rêvait d'une solution plus sucrée pour les autres consommateurs et a lancé SUGAR Cosmetics en 2015 avec le cofondateur Kaushik Mukherjee . Dans cet épisode de Shopify Masters, Vineeta partage avec nous comment elle a fait passer la marque en ligne uniquement à plus de 10 000 points de contact de vente au détail et est devenue un perturbateur de l'industrie qui a levé 21 millions de dollars en financement de série C.

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Combler une lacune dans le maquillage pour les peaux indiennes

Vineeta : La prémisse sur laquelle SUGAR a commencé était de proposer une marque de maquillage qui propose des produits qui peuvent vraiment durer du matin, neuf heures du matin, jusqu'au soir car l'Inde est généralement assez chaude. Nous avons un climat tropical et tout ce que vous portez peut vraiment fondre lorsque vous voyagez dans les transports locaux, et cetera. Ainsi, alors que nous gérions notre entreprise de commerce électronique entre 2012 et 2015, nous avons réalisé qu'il y avait beaucoup de femmes de la génération Y qui ne pouvaient pas trouver ce rouge à lèvres nude parfait ou un rouge à lèvres rouge parfait. Il y avait beaucoup de couleurs qui étaient parfaites pour, disons, la peau caucasienne, mais qui ne fonctionneraient pas sur les tons de peau indiens plus profonds.

Shuang : Comment avez-vous commencé à contacter des fabricants et à parler à des chimistes pour démarrer ce processus de création ?

Vineeta : Je pense que le plus grand défi était de comprendre, par exemple, qu'il y a ces quantités minimales de commande lorsque vous démarrez. Si vous essayez de fabriquer l'une des plus grandes unités de fabrication, alors vous dites que, d'accord, je dois commencer par, disons, 10 000 unités par couleur. Et soyez sûr que vous seriez en mesure de vraiment vendre tout cela.

Nous avons donc contacté l'un des plus grands fabricants au monde qui crée pour L'Oréal et Estée Lauder. Nous savions donc qu'il n'y aurait aucune inquiétude quant à la qualité. Et nous avons dû les convaincre d'ajuster leurs formulations et d'ajuster leurs couleurs en fonction des besoins de nos consommateurs. Et souvent, ils nous disaient que cela ne fonctionnerait pas en Inde parce qu'ils ont tous ces clients en Inde qui achètent en fait les formulations actuelles. Et nous leur assurons que nous connaissons nos consommateurs. Notre consommateur aime vraiment les produits extrêmement durables et souhaite ces couleurs, qui peuvent être très différentes des couleurs qu'ils proposent actuellement aux clients indiens. Ainsi, le processus de création est en fait un partenariat entre le fabricant et la marque.

Au cours de ce processus, je pense que la plupart de nos fabricants ont réalisé que nous sommes l'une de ces entreprises qui vont être très anales à chaque étape. Donc, nous ne prenions tout simplement pas un produit, dont nous ne pensions pas qu'il répondait à 100 % aux exigences de nos consommateurs, ce qui signifiait qu'il y avait beaucoup de va-et-vient en termes d'échange constant d'échantillons et de ne pas pouvoir s'entendre sur une couleur. , soit 1 % de moins que le rouge parfait ou le fuchsia parfait que nous avions en tête.

Ainsi, dans ce processus, nous avons réalisé qu'il y avait un fabricant avec lequel nous ne travaillerions tout simplement pas parce qu'il ne serait pas aussi flexible. Et ils ne pensaient pas qu'une petite entreprise comme la nôtre serait éventuellement en mesure de leur offrir le genre d'activité qui surveillait réellement le genre, la quantité de va-et-vient que nous faisions.

Ainsi, par élimination, il ne nous restait plus que les fabricants qui étaient vraiment prêts à faire un effort supplémentaire pour nous. Et heureusement, nous en avons eu quelques-uns. Et puis ils ont compris que cette entreprise avait une façon de travailler très différente. Et ils nous ont fait beaucoup de mal pour sortir leurs produits. Mais ils étaient curieux. Et ils ont également réalisé qu'il existe un énorme marché pour des marques comme la nôtre qui sont motivées par le besoin de servir un consommateur très spécifique. Et c'est le nôtre, c'est un millenial métropolitain de 20 à 27 ans qui consomme probablement beaucoup de contenu numérique. Elle s'inspire des tendances mondiales mais elle veut toujours être belle. Elle veut donc qu'une tendance mondiale soit indianisée pour elle. Et c'est ce que je pense que nous avons été assez bons à faire.

Shuang : Je pense que c'est très audacieux et courageux pour vous de vous en tenir à ce en quoi vous croyez. Cela vous a-t-il déjà intimidé d'avoir ces retours de fabricants vous demandant de changer ? Avez-vous déjà remis en question votre instinct ?

Vineeta : Plusieurs fois, oui. Ainsi, par exemple, notre produit le plus vendu est ce rouge à lèvres liquide qui est vraiment mat et extrêmement durable. Donc, vous le mettez et il ne se détache pas. Lorsque nous avons commencé à travailler sur les rouges à lèvres liquides, c'était en 2015 au moment du lancement de SUGAR, et nous savions que ce serait le produit parfait pour l'Inde car nous avons réalisé qu'en Inde les femmes voulaient une couleur intense, qui tiendrait toute la journée. Et qui était très différente des exigences des autres marchés d'Asie du Sud-Est ou des pays occidentaux. Et de nombreux fabricants, ainsi que d'autres marques à qui nous avions parlé au moment de diriger notre société d'abonnement, ont déclaré qu'en Inde, si vous voulez mettre du rouge à lèvres dans un format liquide, les gens s'attendent à ce que ce soit un gloss. Et si vous allez réellement mettre un produit aussi mat, qui est tellement extrêmement mat et qui sècherait également, ce serait un choc pour beaucoup de consommateurs qui finiront par l'acheter en supposant que c'est un gloss.

Donc, ils nous diraient que c'est une chose très, très contre-intuitive à faire. Et vous prenez un gros risque, car même s'il peut y avoir un groupe de femmes inspirées par les tendances numériques, qui savent ce qui se passe dans le monde, qui peuvent le comprendre. Mais qu'en est-il de ceux qui achètent actuellement des produits basés sur l'idée traditionnelle de la beauté, ils ne pourraient pas s'identifier à ce produit. Donc, il y avait beaucoup de résistance pour ce produit. Jusqu'au jour où nous l'avons mis en ligne, j'avais aussi beaucoup de doutes. Mais, heureusement, pour nous, nous avions nos employés qui sont également des femmes dans ce même groupe cible auquel nous nous adressions en tant que clients.

Donc, en interne, elles avaient toutes la conviction qu'elles n'avaient jamais utilisé quelque chose comme ça auparavant, mais elles étaient très confiantes que pour d'autres femmes comme elles, ce serait certainement un super succès, même si c'était une norme très hors marché. Et bien qu'il s'agisse d'un très petit ensemble sur lequel fonder tout votre lancement, étant donné le genre de conviction qu'ils avaient, j'étais assez confiant que notre consommateur l'aimerait vraiment. Et il s'est avéré être l'un de nos plus gros vendeurs.

Shuang : Cela vous a-t-il déjà paru effrayant parce que vous aidez toutes ces autres marques à développer une activité d'abonnement, mais maintenant vous êtes en concurrence avec elles ? À quoi ressemblait ce processus ?

Vineeta : Pendant que nous gérions l'activité d'abonnement, il était toujours très difficile de faire participer les marques de cosmétiques, car un autre défi de l'abonnement est que vous devez vraiment subventionner le coût, ce qui est possible pour un soin de la peau, car vous réduisez considérablement le taille du produit. Par exemple un produit qui coûterait 40$, vous diriez que je donnerai 1/10ème de cela, et cela équivaudrait à un produit à 4$, qui peut être mis en abonnement. Ainsi, l'économie de celui-ci fonctionnera.

Alors que dans le cas des cosmétiques, une très grande partie du coût de fabrication est en fait les composants, c'est-à-dire qu'il faut une taille minimale de balle pour le rouge à lèvres, par exemple. Si vous avez du mascara ou du rouge à lèvres liquide, une baguette est impliquée. Ainsi, la taille du composant, le matériau d'emballage, est une part très importante de la taille du coût du produit. C'est très difficile pour un produit à 40 $. Je ne peux pas en créer un équivalent à 4 $. C'est presque impossible. C'est pourquoi les marques de cosmétiques devraient principalement s'associer à ces boîtes d'abonnement avec un produit presque en taille réelle. Ce qui signifiait que la possibilité de la subvention était très faible. Les marques en Inde n'avaient pas le genre de budgets marketing pour vraiment subventionner ces coûts. C'est pourquoi pour nous, le défi était que nous avions très peu de marques de cosmétiques qui voyaient vraiment cette opportunité comme un bon moyen d'atteindre leurs clients, ce qui était l'une des raisons pour lesquelles nous avons fini par faire cette transition.

Nous avons réalisé que très peu de marques de cosmétiques en Inde se soucient encore de ce consommateur numérique. Ils ne pensent toujours pas que ce consommateur, qui est sur Instagram, deviendra une grande partie de leur gâteau dans cinq ans. Deuxièmement, l'Inde est également un marché où vous ne pouvez pas facturer une carte de manière récurrente tous les mois. Donc, pour une société d'abonnement de quelque nature que ce soit, vous devez en fait facturer le client pour toute l'année à l'avance. Et qui devient comme un très gros engagement. Ce n'est pas que vous pouvez facturer à quelqu'un 10 $ par mois sur sa carte, car cela l'obligera à faire une autorisation à deux NIP à chaque fois.

Nous avons une entreprise, qui est à une échelle décente. Mais cela ne va pas devenir comme une entreprise de 100 millions de dollars, ce qui est notre aspiration. Et puis il y a cette autre idée, qui n'est rien en ce moment. Mais il a le potentiel de devenir très important car chaque consommateur de la génération Y pourrait être notre client potentiel. Et tout le monde achète du maquillage et ça va augmenter dans les années à venir. Ainsi, d'une entreprise dont nous savions qu'elle n'allait pas évoluer au-delà d'un certain point, à une entreprise dont nous savions qu'elle était définitivement évolutive, en partie un gros risque, nous avons juste pensé qu'il valait la peine de faire le pivot et de l'essayer.

Saisir un marché plus vaste en faisant pivoter l'orientation commerciale

Shuang : Combien de temps a duré cette période de décision de pivoter et de convaincre votre équipe de prendre cette direction ?

Vineeta: Je pense que le plus grand défi était pour nous-mêmes parce que chaque fois que nous avions cette discussion lors de nos réunions du conseil d'administration, hé, il y a une opportunité de créer une marque de cosmétiques. Doit-on le faire ? Et nous y pensions depuis presque deux ans maintenant. Et à chaque fois, il y aurait ce chiffre qui serait lancé en disant que pour créer une marque de cosmétiques en Inde, vous devez y investir au moins 10 millions de dollars, car c'est le minimum requis pour qu'une marque de cosmétiques puisse évoluer.

Et nous n'avions pas beaucoup levé. Nous avons recueilli une très, très petite somme d'argent. Nous n'avons donc pas 10 millions de dollars et c'est le minimum dont vous avez besoin pour gérer une marque de beauté en Inde. Et puis nous avons en quelque sorte commencé à atteindre un point où nous savions que ce n'était pas une mise à l'échelle, c'est donc notre seule option. Donc, avec beaucoup, beaucoup moins que les 10 millions de dollars, nous avons fini par lancer cela en disant que, d'accord, voyons comment ça se passe. Comme je l'ai mentionné, c'était comme un petit pilote où quelques personnes ont juste commencé à travailler dessus. Et j'investirais du temps avec ces deux personnes pour le faire décoller. Et tout à coup, il a commencé à gagner du terrain. Et quand il a commencé à gagner du terrain au fur et à mesure que nous le mettions en place, nous avons lancé notre boutique Shopify, puis il y a une société de commerce électronique, qui est la plus grande de la catégorie beauté, Nykaa nous a approchés et ils nous ont dit que voulez-vous répertorier vos produits ici parce que nous avons entendu de bonnes critiques à son sujet?

Et nous l'avons mis là-bas et tout à coup nous avons commencé à voir que les chiffres étaient là sans rien investir dans le marketing, et nous avons commencé à grandir. Et c'est à ce moment-là que nous avons réalisé que cela semblait être une entreprise très, très évolutive. À cette époque, nous n'avions qu'environ sept, huit références SKU, mais avec cela en soi, nous faisions comme une taille décente de revenus. Et puis, bien sûr, la collecte de fonds n'a pas été aussi difficile. Finalement, nous avons levé beaucoup plus de 10 millions de dollars, ce qui a en fait aidé la marque à se développer très rapidement au cours des deux ou trois dernières années. J'ai dit à notre COO que nous avons actuellement un chiffre d'affaires d'environ 20 millions de dollars. Même à ce rythme, nous doublons d'année en année.

Shuang : Comment avez-vous même commencé à convaincre les gens par le biais d'écrans de dire que vous devriez essayer nos produits ?

Vineeta : Une grande partie de cette conviction s'est produite grâce à Facebook et Instagram. Nous avons réalisé que c'est presque impossible, lorsque les gens choisissent leur maquillage, ils veulent le confort de pouvoir le tester en magasin et de pouvoir l'échantillonner. Et quand nous l'avons lancé, nous n'étions disponibles dans aucun magasin. Mais, il y avait ce nombre croissant d'influenceurs ainsi que de consommateurs réguliers qui publiaient sur Instagram, sur Facebook des photos d'eux-mêmes portant une certaine couleur de rouges à lèvres SUGAR. Nous avons donc ces clients qui traversent vraiment ce dilemme en disant: «Oh mon dieu. J'aime cette couleur. Je n'ai rien de tel. Il n'y a rien de tel disponible sur le marché. Mais je ne veux pas faire d'achats en ligne. "Ils venaient vraiment sur le site Web deux ou trois fois et ne l'achetaient pas parce qu'ils n'étaient pas vraiment convaincus qu'ils pourraient essayer une nouvelle marque uniquement sur la base d'un influenceur leur disant que c'est un bon rouge à lèvres. Nous verrions donc qu'en moyenne, un client passerait probablement environ 65 minutes, soit plus d'une heure, en deux, trois visites différentes avant de prendre la décision de l'acheter.

L'Inde est donc un pays où les gens ont une aversion pour le risque et ils ont très peur du commerce électronique. Pour commencer, nous avons dû offrir le paiement à la livraison afin qu'ils puissent vraiment payer le produit une fois qu'ils l'ont reçu. Et même alors, il y avait beaucoup de résistance. Ils passaient beaucoup de temps sur plusieurs jours à prendre leur décision d'acheter un rouge à lèvres. Et c'était très intéressant de voir ce genre de comportement des consommateurs. Maintenant que nous sommes là dans le commerce de détail, nous avons réalisé qu'il est plus facile et plus rapide de faire évoluer le commerce de détail car il y a au moins tout le processus d'achat qui est très naturel pour le client. Cela lui vient vraiment naturellement.

Donc, oui, nous avons finalement réalisé que nous devions nous lancer dans la vente au détail. Mais, les deux, trois premières années ont été entièrement consacrées au commerce électronique pour nous. Et cela nous a donné l'opportunité de vraiment comprendre comment atteindre le client à un coût très minime, comment vraiment le convertir malgré le fait que vous ne pouviez pas vraiment lui faire acheter le produit. Alors maintenant, bien sûr, nous avons une option sur notre boutique Shopify où vous pouvez vraiment essayer le rouge à lèvres. Vous pouvez voir votre propre visage avec cette couleur de rouge à lèvres, ce qui facilite les choses. Nous n'avions pas cela jusqu'à l'année dernière. Mais, nous aurions toujours des centaines d'images de femmes différentes avec des tons de peau différents portant leur rouge à lèvres afin que vous sachiez à quoi cela ressemblerait sur quelqu'un qui vous ressemblait.

Nous voyons toujours qu'une grande partie de la conversion provenait d'Instagram et de Facebook où nous aurions un influenceur portant ce produit. Ensuite, le client entrerait et taperait le nom de la couleur et l'achèterait aveuglément en se basant sur le fait que l'influenceur a dit que cette couleur lui allait très bien. Nous avons donc itéré. Nous réalisons également que ce client a très peur d'être dupé et très peur d'obtenir la mauvaise couleur.

Ainsi, chaque mois, nous proposons en fait des échanges à près de 200 femmes, qui viennent dire : « Hé, j'ai acheté cette couleur. Cette nuance de rouge. Mais c'est en fait légèrement différent. Et je ne suis pas très convaincu. Je voulais cet autre. Et nous leur donnons simplement un remplacement gratuit. Aucune autre entreprise ne le fait. Mais nous savons que nous essayons de vendre son maquillage en ligne. Ce n'est donc pas sa faute si elle n'obtient pas de quelle couleur exacte il s'agit. Il est de notre responsabilité de nous assurer qu'elle comprenne qu'il s'agit de cette couleur. Et si à cause de notre incapacité à lui montrer la couleur exacte et à la démontrer correctement, nous ne sommes pas en mesure de la satisfaire, nous voulons la remplacer. Nous voulons nous rattraper auprès d'elle.

Je pense que cela nous aide vraiment à les fidéliser, car ils reviennent sans cesse et prennent de plus en plus de risques. Et honnêtement, comme la plupart des clients, ils sont très heureux d'obtenir ce rouge à lèvres parfait. Et une fois que nous sommes en mesure de faire vivre cette joie à une cliente, nous l'avons pour la vie. Maintenant, tout cela est plus difficile à faire en magasin lorsque vous vous battez littéralement avec tout le monde pour cette attention du client, et tellement plus facile à faire sur notre propre plate-forme où elle est à vous pour le temps qu'elle est là-bas.

Tirer parti des médias sociaux pour se développer avec un budget marketing restreint

Shuang : Au départ, quand vous avez commencé, quel type de stratégies marketing avez-vous déployées ?

Vineeta : Nous n'avions pas beaucoup d'argent. Nous devions être très efficaces avec chaque dollar que nous dépensions. C'était donc complètement comme du marketing à la performance. Il mesurait chaque dollar dépensé en termes de, quel est mon GAG, quelle est ma valeur moyenne de commande, quel est mon taux de conversion ? Donc, si je commence avec 10 000 $ par mois, si je dois passer de 10 000 $ à 15 000 $ par mois, je dois d'abord optimiser ma campagne à 10 000 $. Ce n'est que lorsqu'il devient efficace que je sais que j'investis X pour acquérir le client. Et elle dépense un total de Y pour moi sur une période de 12 mois. Et puis l'économie prend tout son sens. Donc, bon nombre des investissements que nous avons faits au cours des deux ou trois premières années n'étaient que cela. Tout comme le marketing à la performance principalement sur Facebook, un peu sur Google. Et une toute petite quantité sur Instagram. Nous avons donc commencé avec une très petite somme d'argent. Je pense que c'était probablement peut-être 10 000 $ ou quelque chose comme ça par mois et nous le modifions de très peu chaque mois. Après avoir entendu, nous étions confiants, nous allions l'optimiser.

Je pense qu'au cours des deux dernières années, ce qui a vraiment changé pour nous, c'est que nous sommes passés de la position selon laquelle nous devons faire en sorte que chaque dollar compte pour vouloir construire une marque. Et cette transition s'est produite au cours des 18 derniers mois environ. Et cela a été une transition très importante pour notre équipe marketing, car maintenant nous ne pensons pas nécessairement à chaque dollar menant à une vente.

Ce que nous disons, c'est que nous allons diviser notre budget marketing en plusieurs parties. Il y aura des parties qui sont des initiatives à long terme. Ainsi, par exemple, l'un d'eux est le marketing de contenu. Alors maintenant, nous avons commencé à investir dans beaucoup de contenu de haute qualité qui monte sur YouTube, sur Instagram. Nous avons maintenant un blog sur notre propre SUGARCosmetics.com. Et toutes ces initiatives ne sont pas facilement mesurables à court terme, mais elles nous aident à rester plus pertinents à long terme. Ainsi, lorsque je reçois une vidéo YouTube, qui compte environ 800 000 vues, cela n'a pas vraiment d'impact sur les ventes. Mais c'est quelque chose qui nous aide à atteindre, à faire connaître la marque à ces sept 800 000 femmes qui, autrement, ne nous magasineraient pas. Et nous supposons que nous continuons à les atteindre sur une période de temps, puis nous obtenons plus de partage d'esprit et sur une période de temps, ils considéreraient SUGAR. De même, nous venons de commencer à faire beaucoup d'investissements en marketing de marque, qui vont au-delà du numérique. Par exemple, nous avons fait des campagnes massives de publicité extérieure, y compris dans les centres commerciaux, sur l'autoroute express de l'Ouest, à des endroits stratégiques de la ville.

Nous avons commencé à faire des collaborations avec des célébrités où nous avons des gammes spécifiques que nous faisons avec elles. Ce sont donc des initiatives très différentes de ce que nous faisions il y a un an et demi. Mais je pense qu'au fur et à mesure que nous grandissons, nous réalisons qu'en optimisant uniquement vos dépenses Facebook et Google Ad, vous ne pouvez pas vraiment construire la marque, car en fin de compte, le nombre de personnes que vous atteignez est uniquement celles qui achètent en ligne. Et maintenant où nous nous considérons comme une marque qui peut potentiellement vraiment parler d'avoir une part de marché importante. En Inde, nous devons obtenir de plus en plus la part d'esprit d'une plus grande base de consommateurs et pas seulement de ceux qui achètent déjà en ligne.

Shuang : J'ai l'impression qu'il est très difficile pour quelqu'un de changer de vitesse de cette façon. Étant d'abord une marque numérique, vous pouviez être essentiellement très intime avec la façon dont tout ce que vous investissiez rapporterait. Comment vous êtes-vous senti à l'aise pour dire que je vais lâcher prise et investir réellement dans la marque dont je ne vois pas la performance tout de suite ?

Vineeta : Cela a été un défi. Par exemple, c'est maintenant que nous élaborons le plan de l'année prochaine. Et chaque fois que vous travaillez sur votre plan annuel, vous définissez des budgets pour chaque type de marketing. Et puis vous avez proportionnellement quel est le revenu qui provient de votre propre site Web ? Quels sont les revenus provenant d'autres e-commerce ? Quels sont les revenus provenant du commerce de détail ? Et c'est tellement plus facile de dire : "D'accord, permettez-moi d'augmenter un peu cette dépense de performance de X. Et j'obtiendrai X de plus." Alors que vous ne pouvez pas faire cela avec vos dépenses ATL par exemple. Vous êtes comme, d'accord, je peux augmenter mes dépenses ATL de 10 millions de dollars. Mais vous ne pouvez pas dire quel est l'impact sur les revenus.

Pour une marque qui se soucie vraiment d'augmenter ses revenus et qui n'a pas de budgets illimités, c'est assez difficile, honnêtement. Et nous nous battons toujours avec cela. Je pense que nous sommes arrivés à un point où nous avons décidé de faire le changement lorsque nous avons réalisé qu'il y avait un plafond à combien vous pouvez continuer à dépenser en marketing de performance tout en continuant à être efficace.

Nous sommes arrivés à un point où nous avons décidé de changer lorsque nous avons réalisé qu'il y avait un plafond à combien vous pouvez continuer à dépenser en marketing de performance tout en continuant à être efficace.

Au fur et à mesure que vous évoluez, c'est comme lorsque vous commencez à dépenser 10 000 $ à 20 000 $, 30 000 $. Il y a un voyage que vous traversez. Et jusqu'à chaque marque a un certain nombre au-delà duquel chaque dépense supplémentaire ne vous rapporte en réalité que ce chiffre d'affaires. Donc, vous atteignez un point où vous dites que, d'accord, je vais dépenser, hypothétiquement, mon coût d'acquisition de clients par commande est, par exemple, de 20 $. Droit? Et cette valeur moyenne de commande est également de 20 $. Ainsi, les marques atteignent très rapidement ce stade lorsque vous vous rendez compte que votre plafond est égal à AOV, qui est votre valeur moyenne de commande. Et quand vous avez ce moment d'épiphanie en quelque sorte parce qu'alors vous réalisez qu'au-delà de cela, cela n'aura tout simplement pas de sens, vous savez?

Pourquoi devrais-je dépenser 20 $ pour acquérir une cliente qui dépense 20 $ sur le site Web, car la prochaine fois qu'elle ira faire des achats, elle viendra également, elle viendra probablement acheter par elle-même. Mais il y a aussi une chance qu'elle nous oublie, alors nous devrons peut-être dépenser à nouveau pour qu'elle fasse cet achat répété. Ainsi, l'économie de celui-ci commence à sembler très difficile. Nous ne voulions tout simplement pas emprunter cette voie où nous disions que pour chaque dollar supplémentaire que je dépense en performance, je ne gagnerai qu'un dollar. Nous avons toujours voulu que ce soit 2 $. Si mes dépenses sont de 20 $, la valeur moyenne de ma commande devrait être de 40 $. Au moment où cela commence, l'équation ne fonctionne pas, c'est un canal où nous devons penser à autre chose. Cela nous a donc amenés à la planche à dessin où nous avons dit que, d'accord, le marketing à la performance aveugle n'a pas de sens. Alors qu'est-ce qu'on fait d'autre ?

La première chose que nous avons faite a été le marketing de contenu, car cela a fait une énorme différence dans les taux de conversion nets. Et puis je pense qu'au fil du temps, seule notre part des revenus de l'ensemble de notre activité provenant du commerce électronique pur et de notre propre site Web a également commencé à diminuer en raison du fait que nous avons finalement construit la distribution. Donc, si vous voyez aujourd'hui, nous ne réalisons probablement que 25% de notre activité totale sur notre propre site de commerce électronique.

Et donc, lorsque ces 75 % restants se produisent au-delà de SUGARcosmetics.com, vous commencez à dire : " Ok, maintenant, qu'est-ce que le marketing à la performance pour la vente au détail ?" Alors nous avons commencé par penser que "Si j'installe un comptoir de relooking à l'entrée d'un centre commercial, est-ce que cela m'aide à augmenter les ventes dans le comptoir de mon client ou dans mon propre magasin?" Et nous avons vu, oui. Ce n'est probablement pas aussi efficace que cette publicité Facebook, mais cela aide. Et c'est un canal différent. C'est un consommateur complètement différent.

Donc, ce genre d'interventions, qui ressemblaient plus à du marketing à la performance dans le commerce de détail, c'est ce par quoi nous avons commencé. Nous avons commencé à faire ces relookings. Nous avons commencé à faire une bannière très près de notre magasin. Donc, nous n'investissions toujours pas dans la marque, nous ne faisions pas d'ATL, au-dessus de la ligne de marketing. Mais juste faire des promotions BTL qui pourraient stimuler les ventes dans nos magasins. Nous avons donc commencé à faire du marketing à la performance pour le commerce de détail. Et c'est ainsi que nous l'avons vu. Et ce n'était pas aussi effrayant. Vous savez, cette transition ne s'est pas ressentie parce qu'elle était encore légèrement mesurable. Le voyage a été long.

Shuang : Il semble que vous soyez constamment en train de déplacer le poteau de but pour vous-même. Cela devient-il parfois intimidant?

Vineeta : Il y a eu ce moment où nous avons décidé qu'en pensant que SUGAR était une marque numérique de niche, nous pouvions en fait imaginer une situation où cela donnerait vraiment du fil à retordre aux trois premières marques. L'un de nos premiers partenaires commerciaux a donc été ce grand magasin appelé Lifestyle. C'est une chaîne qui compte environ 70 magasins en Inde, l'équivalent d'un Nordstrom ou d'un Macy's, où tu as tout un comptoir où tu as ton propre promoteur.

Ils nous ont donné un pilote disant que nous vous mettrons dans cinq magasins. Nous verrons comment vous faites. Et puis nous déciderons de ce qui va se passer. Au moment où nous sommes allés vivre dans ces cinq magasins, nous avons réalisé que quelques mois après le lancement, nous avons commencé à passer du rang neuf dans le magasin au rang huit, au rang sept. Si nous extrapolons juste et chaque magasin dans lequel nous sommes présents si nous sommes en mesure de devenir le quatrième rang. Et puis construire la distribution. Et puis chaque année, nous essayons simplement d'augmenter d'un rang, cela a commencé le voyage de nous, qui est une petite marque au leader du marché, qui est une très grande marque, ne semble pas aussi loin. Il y a ces étapes intermédiaires. Nous devons juste continuer à progresser.

Heureusement, le marché croît aussi si vite que vous n'essayez pas toujours de prendre le gâteau des autres. Mais l'ensemble du gâteau est également en croissance. L'ensemble des facteurs macroéconomiques combinés aux résultats que nous voyions dans un ensemble plus petit nous ont en fait donné cette conviction que ce que nous pensions que SUGAR était une marque numérique, une société DTC qui pourrait en fait évoluer à une certaine échelle est probablement un objectif poste qui n'est pas aussi ambitieux qu'il pourrait l'être. Nous avons vraiment créé quelque chose qui a le potentiel de rivaliser avec les plus grandes marques. Je pense que c'était un bon changement dans notre état d'esprit en raison du fait qu'en temps voulu, j'ai vu que beaucoup d'entreprises DTC qui ont essayé de rester en tant que DTC en Inde ont eu du mal à évoluer au-delà du point. Parce que même si le numérique est une énorme opportunité, comme je le répète, je pense que 90 % des Indiens font encore leurs achats dans les magasins.

Et ça va être très long. Donc, si vous êtes quelqu'un qui essaie de dire que, d'accord, je vais créer une entreprise d'au moins 100 millions de dollars, ils ne pourront pas le faire uniquement en ligne. C'est juste très difficile de le faire comme un DTC pur. Si l'aspiration est de dire que, oui, il s'agit d'une marque de niche et que mon aspiration est de créer une entreprise de 20 millions de dollars, alors DTC est préférable car vous n'avez pas à passer par le processus très long et difficile de conversion des détaillants et des distributeurs. . Et il vaut mieux faire comme si des entreprises comme Shopify permettent de passer très facilement de zéro à 20 millions de dollars. Et juste en investissant massivement dans le numérique et en offrant un excellent service client. Je pense que ces deux-là peuvent vous aider à évoluer vers cela.

Des entreprises comme Shopify permettent de passer très facilement de zéro à 20 millions de dollars.

Mais ce 20 à 100 est une chose à laquelle vous pourrez penser, en disant que je veux faire ça ? Et si je veux faire ça, alors c'est... Il n'y a pas d'autre choix que de se déconnecter. Et c'est un voyage différent dans lequel vous vous embarquez. Donc pour nous, ce pilote de Lifestyle nous a fait réaliser que c'est bien plus important que nous ne le pensions. Et nous avons décidé que, d'accord, ne nous contentons pas de 20 millions de dollars. Contentons-nous d'un nombre beaucoup, beaucoup plus grand. Et maintenant, nous la considérons comme une entreprise qui peut potentiellement faire une introduction en bourse. Et c'est notre potentiel, notre rêve avec SUGAR.

Shuang : Alors, quand vous avez décidé de vous lancer dans la vente au détail, comment s'est passé ce processus ?

Vineeta : Les débuts ont été très difficiles pour le commerce de détail. Parce qu'en fin de compte, vous avez un produit qui se différencie. Ça marche bien. Alors que dans le commerce de détail, tout est comme, il y a une grande limitation sur l'espace en rayon. Il s'agit donc d'obtenir l'espace de stockage de quelqu'un d'autre. Donc c'était assez dur. Heureusement, cela s'est produit à un moment où Revlon se débattait en Inde et ils quittaient certains magasins. Et c'est ainsi que notre partenariat avec Lifestyle a fonctionné. Parce qu'ils ont décidé que dans cinq de ces comptoirs où Revlon déménageait, ils pouvaient donner une chance à cette petite marque. Et c'était une situation très, c'était une coïncidence où autrement cela aurait été beaucoup plus difficile. Il faudrait attendre beaucoup plus longtemps.

Je pense donc que le point de départ est très difficile dans le commerce de détail car, en fin de compte, vous substituez une autre marque. Et bien qu'il y ait toujours un roulement de marques, il y a une très longue liste d'attente de nouvelles marques qui veulent y entrer. Et il ne s'agit pas seulement de nouvelles marques.

Pour un marché comme l'Inde où de nombreuses marques internationales n'avaient pas encore fait leur entrée, vous étiez en concurrence avec de nouvelles marques ainsi qu'avec des marques internationales. Et notre détaillant préférerait n'importe quel jour une marque internationale parce que c'est tellement plus facile à vendre. Dans un marché comme l'Inde, les gens aspirent à dire "c'est une marque américaine ou une marque européenne". Il est donc plus difficile d'obtenir de l'espace sur les étagères lorsque vous vous battez contre une marque internationale potentielle. Mais une fois que vous êtes entré par effraction, la bonne chose est que les cosmétiques sont comme l'espace principal du rez-de-chaussée de chaque magasin. Donc, le genre de visibilité que vous obtenez une fois que vous êtes capable de casser vos premiers comptes est incroyable.

Pour un marché comme l'Inde où de nombreuses marques internationales n'avaient pas encore fait leur percée, vous étiez en concurrence avec de nouvelles marques ainsi qu'avec des marques internationales. Et notre détaillant préférerait n'importe quel jour une marque internationale parce que c'est tellement plus facile à vendre.

C'est juste l'espace le plus privilégié de chaque centre commercial. Et cela vous fait remarquer par beaucoup d'autres qui démarrent ensuite ces magasins de commerce général, qui disent ensuite que "Oh cette marque est alors au format Modern Trade dans un centre commercial, et je l'ai vue et c'était comme si le comptoir avait beaucoup de consommateurs .” Et puis ils commencent à dire, d'accord, peut-être que je veux prendre une distribution de cette marque dans cette ville en particulier. Et puis tu commences. Donc, d'après ce que nous avons vu, le commerce moderne, qui consiste essentiellement en des centres commerciaux, coûte très cher et il est vraiment difficile d'y pénétrer. Mais une fois que vous y êtes, cela vous aide dans votre distribution commerciale générale. Le commerce général est votre commerce traditionnel, vous savez ces petits magasins, ces magasins de proximité que vous rejoignez chez un distributeur. C'est là, qui est une entreprise très, très évolutive et rentable.

Et vraiment ce pilote, qui coûtait cher, et qui est encore à peine rentable, comme notre chaîne de commerce moderne, nous a aidés à passer au commerce général. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Droit? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.