Grand changement en vue ? Élaborez un plan de communication et de mise en œuvre pour votre équipe de contenu

Vous découvrez une décision de C-suite qui aura un impact transformateur sur votre équipe de marketing de contenu. Peut-être que l'annonce comprenait une ou plusieurs de ces directives :

• « Nous devons produire plus de contenus et gérer la distribution multiplateforme avec plus d'agilité. Nous prévoyons d'ajouter ChatGPT à nos capacités éditoriales et de mettre en œuvre un CMS sans tête. »
• "Nous mettons à jour notre stratégie commerciale sur trois ans et avons besoin que toutes les équipes alignent leurs opérations sur la réalisation d'un nouvel ensemble d'objectifs."
• « Nous avons été acquis. Nous allons fusionner bon nombre de nos unités commerciales et nous devrons relancer notre site Web afin de pouvoir raconter une histoire plus unifiée. »

Ou peut-être s'agit-il d'un autre changement substantiel dans la stratégie ou les opérations. En tant que chef d'équipe de contenu, qu'il soit excité ou terrifié, vous devez embarquer votre équipe et vous assurer que l'initiative réussit.

Les changements transformationnels sont presque impossibles à mettre en œuvre sans un plan clair qui communique la destination souhaitée, la motivation pour la poursuivre et le chemin pour l'atteindre.

Jenny Magic, stratège marketing et coach professionnelle, explique comment y parvenir dans une présentation Content Marketing World qu'elle a co-développée avec Melissa Breker.

Vous pouvez regarder la conversation (commençant à 2:30 minutes) ou faire défiler vers le bas pour lire ses recommandations pour obtenir du soutien, éliminer les obstacles et maintenir les efforts dans la bonne direction.

5 sabotages qui perturbent les changements transformationnels

Chaque organisation a des conditions et des défis uniques, mais Jenny souligne cinq obstacles communs qui empêchent l'adoption réussie de nouvelles priorités et pratiques :

• Changement forcé. Lorsque les travailleurs ne comprennent pas ou ne sont pas d'accord avec le changement, ils n'investiront pas dans le processus, surtout s'il nécessite beaucoup d'efforts ou un investissement à long terme.
• Objectifs mal alignés. Vous ne pouvez pas vendre un changement qui profite à l'entreprise si les employés ne voient pas comment cela les aide à atteindre leurs objectifs personnels ou professionnels.
• Parler en groupe. Votre équipe peut hocher la tête lorsque le PDG dit : "Nous allons tous le faire ensemble, n'est-ce pas ?" Mais cet enthousiasme pourrait ne pas tenir quand les yeux du patron ne sont plus sur eux.
• Processus précipité. Les membres de l'équipe déjà submergés de responsabilités ne donnent pas la priorité aux nouvelles tâches. Jenny dit que si vous ne pouvez pas retirer quelque chose de leur assiette, communiquez-leur qu'ils ne seront pas obligés de le faire à la hâte.
• Manque d'alignement de l'équipe. Tout le monde doit être sur la même longueur d'onde concernant la direction, l'intention et les actions requises. Sans cet alignement, les tâches passent entre les mailles du filet et tout le travail acharné peut ne pas mener à la réalisation de l'objectif.

Pour que votre mission de changement réussisse, votre plan de communication doit tenir compte de la manière dont vous aborderez (ou éviterez) ces obstacles. Ces détails minimiseront les frictions, le manque de participation et l'enthousiasme décroissant que vous auriez pu ressentir lors de la mise en œuvre.

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Planifier le parcours de transformation

Jenny partage une approche en trois parties qu'elle utilise pour aider ses clients consultants à sortir de grandes idées de la planche à dessin, sur les listes de priorités des membres de l'équipe et sur le marché.

1. Établissez la destination : qu'est-ce qui change, pourquoi et ce que cela implique

Pour amener votre équipe à se joindre au voyage du changement, ils doivent savoir où ils vont. Créez un résumé des modifications pour vous aider. La carte simple résume les détails pertinents sur le changement, les phases de mise en œuvre et les avantages obtenus lorsque l'objectif est atteint.

Tout d'abord, identifiez les détails les plus critiques à communiquer. Répondez à ces questions:

• Quelle est la nature du changement ? Qu'est-ce qui est fait différemment et qu'est-ce que cela signifie pour l'entreprise et l'équipe ? Qu'est-ce qui ne change pas et qui pourrait être l'ancre de stabilité ?
• Pourquoi cela se produit-il ? Pourquoi l'organisation pense-t-elle que ce changement est essentiel ? Pourquoi est-ce le bon moment pour le faire ?
• Qui est impliqué ? Qui le changement affectera-t-il ? Que seront-ils censés faire ? Qu'en est-il de leurs rôles, processus et priorités ? Pourquoi voudraient-ils participer et pourquoi pourraient-ils être réticents ?
• Quand cela arrivera-t-il ? Le changement se produira-t-il d'un seul coup ou progressivement ? Que se passe-t-il à chaque étape, et lesquelles nécessiteront l'implication de l'équipe de marketing de contenu ?
• Quels sont les résultats attendus ? Qu'est-ce que l'organisation cherche à réaliser ? Quels bénéfices ou avantages apportera-t-il ? Que verront l'entreprise et l'équipe lorsque l'objectif sera atteint ?

Avec ces réponses, vous pouvez créer un résumé du changement à partager dans les conversations des parties prenantes et des membres de l'équipe. N'importe quel tableur ou outil de présentation fera l'affaire, bien que vous puissiez créer un modèle basé sur le document que Jenny utilise pour ses engagements clients (ci-dessous).

Le résumé de ce qui change apparaît en haut de la page et les détails des éléments les plus critiques apparaissent en dessous. Les notes à puces détaillent à quoi s'attendre avec chaque élément et les avantages pour l'entreprise et votre équipe. Enfin, un calendrier général décrit chaque phase du projet.

2. Chargez l'équipage : rassemblez du soutien et communiquez les avantages

Pour atteindre l'objectif de changement, tous les joueurs doivent accepter de voyager ensemble et d'avancer dans la même direction. "Si notre équipe n'est pas alignée sur l'endroit où nous allons, il n'y a littéralement aucune chance que nous y parvenions", déclare Jenny.

Les membres de l'équipe qui voient immédiatement la valeur de l'initiative pourraient suivre votre exemple sans aucun doute. Mais certains acteurs clés peuvent avoir besoin d'un peu plus de conviction. Jenny propose quelques idées pour les embarquer.

Sollicitez le soutien d'un sponsor actif et visible : les émissions sur les réseaux sociaux mettant le bon influenceur derrière votre argumentaire peuvent émouvoir les esprits. Il en va de même pour pousser à travers un grand changement au sein d'une organisation. Les recherches de Prosci révèlent que les projets avec un sponsor extrêmement efficace ont atteint ou dépassé les objectifs plus de deux fois plus souvent que ceux avec un sponsor très inefficace.

Si vous avez le soutien de chefs d'équipe seniors et de membres du personnel de haut niveau de l'entreprise, demandez leur aide pour socialiser le changement avec les autres. Ils peuvent semer des informations pertinentes dans leurs newsletters et autres contenus qu'ils partagent en interne ou aider à façonner vos activités de changement et vos messages pour améliorer leur attrait.

Traduire les objectifs organisationnels en motivations personnelles : certains membres de l'équipe peuvent participer à contrecœur parce qu'ils perçoivent un impact sur leur rôle. Par exemple, les travailleurs peuvent penser que le travail supplémentaire mettra à rude épreuve leurs horaires déjà exigeants. D'autres peuvent être sceptiques en raison d'expériences négatives avec des changements similaires dans le passé ou de l'incrédulité que le changement pourrait leur être bénéfique.

Une série de conversations avec les parties prenantes peut aider à identifier les préoccupations importantes et les déconnexions qui pourraient les empêcher de s'engager. Ils peuvent également révéler des défis et des motivations spécifiques que vous pouvez aborder avec des messages plus résonnants et attrayants.

Certains outils marketing que vous utilisez pour influencer un public peuvent vous aider à faciliter ces conversations. Par exemple, dit Jenny, les personas peuvent faire émerger des informations critiques sur les personnes susceptibles d'être touchées par le changement et sur ce qu'il faudrait pour les encourager sur la voie.

Sa liste de contrôle des personnalités comprend ces questions :

• Qui mène le changement ? Y a-t-il des sponsors clés directement liés au rôle du personnage ?
• Ce persona sera-t-il plus ou moins impacté que les autres ?
• Auront-ils besoin d'informations plus fréquemment ou plus en détail ?
• Quelles réactions auront-ils ?
• Comment allez-vous aborder la formation de ce personnage ? Quel soutien sera fourni ?
• À quelle phase du changement seront-ils les plus touchés ?

Jenny recommande également d'utiliser vos outils de communication marketing et d'engagement. Par exemple, la feuille de suivi simple qu'elle a développée (ci-dessous) peut aider à visualiser le public, les formats et les canaux de diffusion, les messages optimaux et les exigences d'approbation et d'approbation finale à mentionner dans vos discussions avec les parties prenantes.

Choisissez le bon messager - et un message personnalisé : Parfois, une déconnexion se produit non pas à cause du message mais à cause de l'expéditeur du message. Par exemple, les employés s'attendent à entendre parler d'importantes initiatives d'entreprise de la part des cadres et des cadres supérieurs. Mais pour les changements ayant une incidence sur leurs responsabilités quotidiennes, ils peuvent préférer entendre un gestionnaire ou un superviseur qui comprend leur rôle.

D'autres fois, empêcher une déconnexion peut nécessiter d'adapter le message aux besoins de l'équipe. Jenny suggère de se concentrer sur les avantages directs une fois l'initiative activée. « Réfléchissez à la façon dont cela pourrait les aider à faire avancer leur carrière, à résoudre un problème avec lequel ils se débattent ou à leur offrir l'occasion d'explorer un domaine qui les passionne », explique Jenny.

Faites ressortir les problèmes cachés avec des entretiens confidentiels : des préoccupations valables peuvent rester cachées, en particulier pour les membres de l'équipe qui hésitent à exprimer leurs objections lors des réunions d'équipe. Travailler en tête-à-tête avec un modérateur neutre ou externe - quelqu'un qui n'a aucun intérêt dans la décision de changement - pourrait les aider à s'ouvrir.

Assurez-vous qu'ils savent que les résultats des entretiens confidentiels seront agrégés afin qu'aucune réponse individuelle ne soit identifiée. « C'est vraiment utile d'avoir cette énergie confessionnelle », dit Jenny. « Cela peut vous aider à faire ressortir les réserves individuelles, les causes de leur réticence et leurs motivations personnelles. "

Jenny partage dans sa liste de contrôle (ci-dessous) quelques questions préliminaires qu'un modérateur doit évaluer lors d'un entretien confidentiel :

• Comment l'individu se sent-il face au changement ?
• Est-ce le bon changement ?
• Est-ce le bon moment ?
• Est-il suffisamment soutenu pour réussir ?
• Quels risques prédisent-ils ?
• Ont-ils des idées sur la façon dont nous pourrions réduire les obstacles et les défis ?
• Quelles leçons des efforts de changement passés peuvent-ils partager avec nous ?
• Pourraient-ils devenir un champion du changement?

Le processus peut générer des opportunités de changement de messagerie, de positionnement ou d'approche de livraison pour aider les personnes aberrantes à voir comment le changement peut leur être bénéfique et les inciter à participer. Jenny dit que cela peut également révéler des problèmes valables qui doivent être résolus afin qu'ils n'entravent pas les progrès.

3. Prenez la route : Positionnez et préparez votre équipe pour réussir

Les grands changements sont toujours risqués. Ils perturbent le statu quo, et s'ils impliquent plusieurs équipes et fonctions commerciales, certains changements peuvent sembler une victoire pour certains au détriment des autres.

Prendre quelques mesures supplémentaires avant d'exécuter vos plans peut empêcher ces problèmes de détourner l'objectif ou de laisser des membres de l'équipe bloqués en cours de route. « C'est là que nous établissons l'engagement et la responsabilisation et que nous réfléchissons à ce qui pourrait mal tourner et comment nous allons y faire face », dit Jenny.

Assumez ce que vous faites et ce que vous ne savez pas : en fin de compte, vous ne pouvez pas planifier toutes les éventualités. « Vous perdrez rapidement confiance si vous faites semblant de le faire », dit Jenny. Elle propose quelques conseils de communication pour définir dès le départ les bonnes attentes :

• Soyez clair et franc : abordez directement ce que vous savez, ce que vous ne savez pas, et ce qui est possible ou non avec ce changement. Décrivez comment vous communiquerez les mises à jour de statut et les nouvelles informations au fur et à mesure qu'elles surviennent.
• Soyez réceptif : Ne prenez pas la résistance personnellement. Écoutez les questions de votre équipe et répondez à leurs commentaires avec un esprit ouvert.
• Soyez visible : partagez les progrès sur les canaux de communication préférés de votre équipe et assurez-vous que tout le monde sait comment vous joindre en cas de problème. Vous pouvez organiser régulièrement des assemblées publiques, des présentations itinérantes ou des forums ouverts pour vous assurer que tout le monde reste informé et a la possibilité de partager ses réflexions.

Positionnez les exigences du projet comme des opportunités et des avantages : Jenny suggère d'exercer une réflexion créative pour aider les membres de l'équipe concernés à voir les nouvelles responsabilités comme une chance d'en bénéficier personnellement.

Par exemple, s'ils ont besoin d'acquérir des compétences supplémentaires pour accomplir leurs tâches, fournir une formation interne ou accéder à des outils pédagogiques tiers. Positionnez l'opportunité comme une chance d'étendre leurs capacités pour les aider à mieux se préparer à ce changement et à faire progresser leur carrière à long terme.

Vous pouvez également utiliser le grand changement pour repenser votre organigramme et rééquilibrer les responsabilités des membres de l'équipe. "Chaque personne a un travail qu'elle déteste sur sa liste de choses à faire. J'ai constaté que les gens deviennent plus ouverts si on leur offre la possibilité de faire un compromis sur les tâches », dit Jenny.

Encouragez le voyage - pas seulement la destination : un processus de mise en œuvre long et progressif doit inclure des incitations à intervalles réguliers pour motiver les membres de l'équipe à maintenir le cap.

Les récompenses peuvent être spécifiques et tangibles, telles que des bonus ou des points de programme de fidélité. Ou ils peuvent être intangibles, comme des cris lors de réunions mensuelles ou dans des newsletters internes. Organisez des happy hours d'équipe ou donnez du temps de compensation pour les heures supplémentaires travaillées. Ces efforts d'appréciation peuvent donner l'impression que le fardeau supplémentaire en vaut la peine.

Surmonter les obstacles de la planification prédictive : Un élément scientifique existe dans le parcours du changement. Vous ne pouvez pas atteindre votre destination si les forces de résistance sont plus fortes que les forces qui vous propulsent vers l'avant.

Jenny partage un outil d'innovation d'une société appelée Gamestorming qui peut aider à quantifier l'équilibre de ces forces à chaque phase. En travaillant sur cette analyse du champ de force, vous pouvez prendre des mesures pour vous assurer que les vents du changement seront en votre faveur.

Un exemple de son fonctionnement est présenté ci-dessous. Au centre, une illustration représente le changement que vous souhaitez mettre en œuvre - passer de hubs hiérarchiques à des hubs plus transparents.

D'un côté, les forces du changement – ​​tous les éléments de la vision qui caractérisent l'importance du changement et comment il fonctionne en votre faveur – sont répertoriés. Dans cet exemple, ces forces sont :

• Améliorer les revenus à long terme
• Aider à répondre à la demande du marché
• Répond aux attentes des clients
• Résout les coûts actuels non viables
• Donner un avantage concurrentiel sur le marché

De l'autre côté, les forces de résistance – conditions et contraintes qui peuvent empêcher la réalisation de la vision – sont répertoriées. Dans l'exemple, ces forces comprennent :

• Culture d'entreprise
• Contraintes de temps
• Viabilité des nouvelles technologies
• Adoption par les clients
• Coûts actuels

Classez l'impact de chaque élément sur la réussite du projet sur une échelle de un à cinq. Ajoutez ensuite les classements de chaque côté et comparez les scores pour voir si vous avez plus de chances de réussir que d'échouer et d'identifier où des efforts doivent être faits pour surmonter les obstacles.

Planifiez le trajet pour une arrivée plus fluide

Convaincre votre équipe de monter à bord du train du changement organisationnel est rarement facile. Mais avec un plan opérationnel clair, un soutien aligné et une communication ouverte, vous les aiderez à voir les avantages de participer et les motiverez à atteindre leur destination.

Image de couverture par Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute