Pourquoi les banques deviennent des organisations centrées sur le client

Tout d'abord : qu'est-ce qui distingue les entreprises centrées sur le produit des entreprises centrées sur le client ?

Selon le cabinet de conseil mondial Booz & Company, les entreprises axées sur les produits sont généralement « organisées et équipées pour traiter les clients comme un ensemble de transactions discrètes et indépendantes au fil du temps - une série d'"événements" » et, par conséquent, elles « ont peu de connaissances sur ce qui a motivé le client à acheter son produit ou service en premier lieu et encore moins d'informations sur ses besoins et aspirations pour l'avenir. »

Les entreprises centrées sur le client, d'autre part, développent une « vue holistique et continue de l'évolution des besoins du cycle de vie de chaque client au fur et à mesure qu'il traverse le mariage, l'accession à la propriété, la parentalité et d'autres expériences de vie transformantes ».

Fortes de la connaissance de leurs clients, les entreprises centrées sur le client ne poussent pas les produits ; ils s'associent à leurs clients pour les aider à résoudre leurs problèmes, souvent par le biais de produits et services personnalisés fournis par le biais d'une relation qui contient un volet conseil.

Le point de vue historique

Historiquement, les banques ont largement fonctionné comme des entreprises centrées sur les produits, à l'exception de leurs clients les plus importants. Il ya un certain nombre de raisons à cela.

Par exemple, avant la perturbation numérique, les banques bénéficiaient d'un niveau élevé de verrouillage client et pouvaient compter sur leurs clients pour qu'ils s'adressent à elles pour tous leurs besoins en services financiers.

Besoin d'un prêt personnel ? Rendez-vous dans votre banque principale. Besoin d'un prêt hypothécaire? Rendez-vous dans votre banque principale. Besoin d'une carte de crédit ? Rendez-vous dans votre banque principale. Et ainsi de suite.

Aujourd'hui, cependant, la perturbation numérique a alimenté une tendance au dégroupage dans laquelle de plus en plus de consommateurs ne se tournent pas vers leur banque lorsqu'ils ont besoin d'un nouveau service financier. Au lieu de cela, ils magasinent, constatant à plusieurs reprises que les nouveaux arrivants proposent des solutions à leurs besoins plus attrayantes que celles proposées par leurs banques principales.

Prenez, par exemple, le prêteur en ligne SoFi. Il a été lancé à l'origine pour fournir un refinancement de prêts étudiants aux diplômés des meilleures universités américaines qui ont obtenu des diplômes dans des domaines tels que l'ingénierie, la médecine et le droit. Fort de cette focalisation, SoFi a été en mesure de proposer des solutions de refinancement adaptées aux besoins de ces emprunteurs potentiels très convoités et à haut rendement.

Fort de ses premiers succès à conquérir ce segment de clientèle, SoFi s'est depuis élargi pour proposer d'autres produits de crédit, notamment des prêts personnels et des crédits immobiliers.

La concurrence des fintechs l'a clairement montré : le jeu a changé et les banques doivent changer si elles veulent gagner. En termes plus simples, le changement requis des banques est qu'elles se transforment d'organisations centrées sur les produits en organisations centrées sur le client.

Le changement est en marche dans le secteur bancaire

La bonne nouvelle pour les banques est que leurs clients se tournent toujours vers elles pour proposer des solutions à tous leurs besoins financiers. La mauvaise nouvelle est que les banques ne profitent pas encore pleinement de cette opportunité.

Selon une étude de CGI, malgré le fait que 20 % des clients des banques sont prêts à payer leurs banques pour mieux les connaître, moins du quart des clients interrogés estiment que leurs banques comprennent leurs objectifs financiers.

Les banques elles-mêmes ne contestent pas cette perception. Parmi les banques nationales américaines interrogées par CGI, seulement 17 % ont indiqué qu'elles offraient « une technologie de personnalisation avancée, y compris un accompagnement client personnalisé dans nos applications numériques ».

La majorité des banques (54%) ont déclaré n'offrir que des "niveaux de base" de personnalisation, et près d'un tiers "offrent actuellement peu ou pas de services personnalisés avec [leurs] applications numériques".

Les recherches de GfK mettent en évidence les lacunes des banques. Par exemple, 70 % des clients des banques veulent savoir comment éviter les pénalités et les frais, mais moins d'un tiers disent qu'ils les obtiennent. Et plus de la moitié veulent des conseils pour améliorer leurs finances, mais moins d'un quart disent que ces conseils sont fournis.

Il existe cependant des signes de changement, car un nombre croissant de banques s'inspirent des banques concurrentes et réorganisent leurs expériences Web et mobiles pour mieux répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs.

L'USAA affirme que « être capable de restituer de manière dynamique une expérience qui démontre au membre que nous le connaissons » est une pièce maîtresse de sa stratégie de banque mobile. Ses capacités de personnalisation sont basées sur un profil client interne, les transactions des clients et, le cas échéant, les données extraites des canaux sociaux.

En fin de compte, USAA veut bien connaître ses clients pour les regrouper en segments tels que « primo-accédant », ce qui permettra à la banque de leur offrir les solutions financières dont ils ont réellement besoin au lieu d'une longue liste de produits que la banque vend.

Comme USAA, Michelle Moore, responsable des services bancaires numériques chez Bank of America, déclare que la deuxième plus grande banque des États-Unis « adopte une approche d'innovation axée sur le client » qui vise à « offrir de nouvelles expériences personnalisées qui facilitent la clients à atteindre leurs objectifs financiers.

À cette fin, le mois dernier, Bank of America a dévoilé une version mise à jour de son application mobile avec un nouvel outil de définition d'objectifs qui permet aux clients de créer des objectifs d'épargne, de hiérarchiser leurs fonds et de suivre les progrès.

L'AMP australienne est encore plus avancée. Sa plate-forme de conseils basés sur des objectifs, Goals 360, utilise la technologie de l'intelligence artificielle (IA) pour faire des recommandations personnalisées « de type Amazon » à ses clients, les orientant vers les produits qu'elle propose qui sont alignés sur leurs besoins financiers.

Comme l'a expliqué Wade Matterson du cabinet d'actuariat Milliman, qui a contribué au développement de la technologie d'AMP :

« Les données informent les algorithmes qui conduiront ensuite les bonnes solutions de produits et les mettront entre les mains des bonnes personnes au bon moment. C'est la vraie puissance de ces moteurs de calcul, les applications deviennent quasi illimitées.

Combler le fossé

Bien sûr, malgré le fait que les banques s'orientent de plus en plus dans la bonne direction, des sondages comme ceux menés par CGI et GfK indiquent que les banques ont encore un long chemin à parcourir pour achever leur transformation vers des activités centrées sur le client.

Les investissements technologiques ne sont qu'une première étape. En fin de compte, les banques devront trouver des moyens de livrer leur innovation technologique grâce à des expériences client numériques qui résonnent avec leurs clients.

Les mois et les années à venir verront les banques capables de le faire avec succès sauter par-dessus celles qui ne le sont pas.