Saran Penskalaan dan Penskalaan Bulletproof

Dikenal sebagai ahli biohacker dan gaya hidup, Dave Asprey telah mendapatkan reputasi penting dalam bidang kesehatan dan kebugaran. Dengan klaim berani yang bertujuan untuk hidup sampai 180 tahun dan telah menerbitkan lima buku tentang pendekatan diet dan gaya hidupnya, tidak mengherankan jika Dave memutuskan untuk meluncurkan lini produk nutrisinya sendiri.

Di bawah merek Bulletproof, konsumen dapat memasukkan kopi, protein, dan suplemen yang digunakan Dave secara pribadi ke dalam rutinitas mereka. Terlepas dari reputasi Dave, membangun merek terkenal dalam ruang barang-barang kemasan konsumen membutuhkan waktu yang lama dan menskalakannya bukanlah hal yang mudah.

Dalam episode Shopify Masters ini, Anda akan mendengar dari Karen Huh, Wakil Presiden Manajemen Produk dan Strategi di Bulletproof. Karen meninggalkan Starbucks untuk Bulletproof dan mengembangkan timnya dari satu laporan langsung menjadi tiga tim yang terdiri dari lima orang. Karen mengurus semuanya mulai dari penelitian dan pengembangan hingga materi iklan dan pemasaran.

Jika merek Anda adalah seorang selebriti, siapa yang akan Anda pilih?

Pelajaran utama yang dibagikan oleh Karen dari Bulletproof:

• Sangat penting untuk memperluas di luar kepentingan pendiri untuk menarik khalayak yang lebih luas. Howard Schultz dari Starbucks hanya minum kopi hitam tetapi perusahaan perlu memperluas untuk memasukkan minuman dengan sirup dan rasa musiman untuk berhubungan dengan khalayak yang lebih luas.
• Keseimbangan sangat penting antara komitmen Anda kepada investor, merek, dan pelanggan Anda. Karen menggunakan analogi memiliki kembar tiga dan memastikan setiap "anak" mendapat jumlah perawatan dan perhatian yang sama dan memenuhi setiap kebutuhan unik.
• Tetap konsisten di setiap interaksi pelanggan dari web hingga retail adalah kunci untuk memiliki pelanggan setia. Memiliki apa yang digambarkan Karen sebagai branding surround sound di mana pelanggan dapat dengan mudah mengetahui bahwa mereka mendapatkan produk yang diharapkan sama di mana pun mereka membeli.

Tampilkan Catatan

• Toko: Antipeluru
• Profil Sosial: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendasi: Yotpo, Hadiah Senyum & Loyalitas, Alur Shopify

Salinan

Felix: Hari ini, saya bergabung dengan Karen Huh, Wakil Presiden Merek dan Strategi Produk dari Bulletproof. Bulletproof adalah perusahaan makanan, minuman, dan konten terkemuka yang dikenal luas dengan produk Bulletproof Coffee, Collagen Protein, dan lainnya yang populer. Itu dimulai pada 2012, dan berbasis di Seattle, Washington. Selamat datang, Karen.

Karin: Hai.

Felix: Kami menyebutkan bahwa Anda adalah Wakil Presiden untuk, Merek dan Strategi Produk. Kapan Anda bergabung dengan Bulletproof?

Karen: Saya bergabung dengan Bulletproof pada November 2015.

Felix: Apa alasan Anda bergabung? Apa yang Anda lihat tentang perusahaan yang membuat Anda ingin naik?

Karen: Itu benar-benar kebetulan, sebenarnya. Saya sebenarnya memiliki mantan rekan kerja yang sudah berada di Bulletproof yang memiliki beberapa tumpang tindih dengan majikan saya sebelumnya di Starbucks Coffee Company. Yang benar-benar membuat saya tertarik pada perusahaan adalah tempatnya di ruang kesehatan dan kebugaran, dan betapa provokatifnya itu dan terus memikirkan bagaimana mendekati kesehatan seseorang dengan cara yang pada waktu itu tidak banyak orang pikirkan. Dari sudut pandang pribadi, saya mencoba-coba CrossFit, mencoba menjadi Paleo, dan banyak konsep seputar Bulletproof tidak asing bagi saya.

Karen: Sebenarnya, pertama kali saya mendengar tentang Bulletproof Coffee, yang saya ingat dengan sangat jelas bahwa itu gila, yang saya dengar hanyalah mentega dan kopi, ada di kotak CrossFit saya. Ketika saya dihubungi tentang peluang itu, itu tampak sempurna. Saya akan ragu... Saya juga harus mengatakan bahwa itu juga sempurna karena relatif terhadap keahlian profesional saya, saya sangat bersemangat untuk terlibat dalam sisi strategi produk.

Felix: mengerti. Anda memiliki strategi produk. Apa yang terlibat di sini? Apa peran Anda sebagai pemilik strategi produk?

Karen: Sungguh, peran saya adalah melihat seluruh portofolio bisnis, dan kemudian melihat potensi portofolio bisnis di masa depan relatif terhadap target konsumen kami. Benar-benar pikirkan apa yang masuk akal bagi kami untuk terus merawat dan memberi makan, jika Anda mau, dalam hal bisnis yang ada dan kemudian apa pendukung atau kedekatan yang ingin kita kejar. Peran itu benar-benar diperlukan... seperti mesin pembuat sosis. Ini benar-benar segalanya mulai dari memikirkan tentang produk apa itu, mencari tahu bagaimana kami membuatnya, mengkomersialkannya, dan kemudian memasarkannya dan meletakkannya di rak, apakah itu rak virtual atau di rak belanjaan. Ini benar-benar peran strategi ujung ke ujung, mencari tahu aspek komersialisasi dan aspek go-to-market.

Felix: Benar. Antipeluru Saya akan mempertimbangkan perusahaan yang jauh lebih mapan daripada yang saya pikir banyak pendengar di luar sana yang mungkin memulai bisnis mereka sendiri, atau baru memulai untuk pertama kalinya. Saya pikir satu hal yang Anda miliki banyak pengalaman adalah target yang hampir bergerak ini, sekali lagi, menyelaraskan apa yang ada saat ini dengan lini produk yang Anda miliki, dan ke mana Anda ingin pergi. Bahkan sebelum itu, di mana itu dimulai? Jika seseorang duduk dan mencoba memikirkan apa merek mereka, apa merek mereka, siapa audiens target mereka, dari mana Anda merekomendasikan mereka untuk memulai?

Karen: Saya akan benar-benar memulainya, itu sangat tergantung pada pengusahanya. Itu benar-benar dimulai dengan apa hasrat mereka, dan apa masalah yang ingin mereka pecahkan. Pengusaha pada dasarnya memiliki gagasan dalam pikiran mereka bahwa mereka benar-benar bersemangat dan apa yang harus dibagikan kepada dunia. Yang harus mereka lakukan selanjutnya adalah memahami mengapa mereka ingin mengejar ide itu, dan bagaimana membuat konsumen memahaminya. Itu lompatan yang sangat besar karena satu hal yang saya perhatikan banyak pengusaha cenderung lakukan adalah memikirkan masalah dalam ruang hampa.

Karen: Atau mungkin bukan masalah, tetapi peluang dalam ruang hampa di mana mereka ingin menghasilkan produk konsumen, atau bagian dari teknologi, dan mereka memecahkan titik cat atau kebutuhan tertentu. Itu adalah sesuatu yang mereka rasakan dengan sangat gamblang, tetapi lompatan yang harus mereka lakukan adalah mencari tahu apa yang dirasakan konsumen lain, dan memahami bahwa ini benar-benar peluang pasar. Saya pikir itu menjembatani kesenjangan antara hasrat mereka, di mana ide dimulai, dengan peluang pasar yang sebenarnya, adalah di mana merek dibangun.

Felix: Benar. Saya pikir ada mantra semacam ini, lakukan apa yang Anda sukai, dan fokuslah pada itu. Saya pikir itu hanya, seperti yang Anda katakan, setengahnya. Setengah lainnya adalah, jika Anda ingin membangun bisnis, perlu ada semacam pasar di luar sana, dan Anda harus bertanggung jawab untuk menjembatani kesenjangan itu. Saya pikir sebagian besar dimulai dengan memvalidasi bahwa ada celah yang dapat Anda jembatani. Apa rekomendasi Anda di sini tentang bagaimana seorang wirausahawan melihat hasrat mereka dan menentukan apakah ada pasar yang berkelanjutan untuk bisnis yang mungkin ingin mereka bangun?

Karin: Tentu. Satu tempat yang akan saya mulai adalah memahami apa tujuan pribadi pengusaha itu. Ada pengusaha dari semua jenis. Ada pengusaha yang ingin membuka toko ibu dan pop di tikungan. Ada pengusaha yang ingin mengetahui seperti apa Facebook selanjutnya. Itu adalah cita-cita yang sangat berbeda. Ada dasar-dasar tertentu yang tidak peduli bisnis apa yang Anda kejar benar-benar sama, tetapi mencari tahu terlebih dahulu dan lebih awal akan membantu. Memang, itu juga bisa berubah dengan peluang yang tidak terduga, tetapi memahami jenis investasi apa yang ingin Anda lakukan adalah bagian penting dari teka-teki.

Karen: Itu kemudian mendorong apakah Anda ingin mengumpulkan uang dari luar, atau jika Anda hanya ingin membesarkan teman dan keluarga, atau jika Anda ingin mem-bootstrap ini dan menumbuhkannya secara organik. Sebenarnya tidak ada jawaban yang salah dalam hal itu, tetapi ini tentu saja merupakan langkah untuk memahami benar-benar seperti apa lintasan pertumbuhan bisnis itu, dan apa tujuannya. Benar-benar turun ke ... Saya pikir kewirausahaan sangat mirip dengan barat liar, di mana banyak hal tidak dikodifikasi. Banyak hal yang mungkin tidak didokumentasikan. Saya membuat generalisasi yang kasar, jadi saya tidak mencoba untuk menyinggung siapa pun, tetapi itu hanya omong kosong belaka.

Karen: Pada akhirnya, pengusaha harus memutuskan secara implisit atau eksplisit seperti apa perjalanan dari titik A ke titik B. Bagi saya, itu adalah langkah besar. Alasan mengapa saya pikir itu sangat penting adalah karena, saat kita membangun merek atau sebagai pengusaha membangun merek, membangun merek yang memiliki daya tarik pasar yang luas... Contoh yang ingin saya gunakan, karena saya memiliki warisan Starbucks, jika Anda akan, adalah pengetahuan ketika saya mulai di Starbucks adalah bahwa Howard Schultz, yang saya percaya kebanyakan orang mungkin tahu di podcast ini, adalah seorang peminum kopi hitam. Dia minum Americano. Dia minum espresso, tetapi dia tidak mungkin memahami seseorang yang memalsukan kopi dengan susu, dengan sirup rasa.

Karen: Bagaimana mungkin kita bisa menawarkan latte bumbu labu, atau Frappuccino dalam hal ini? Apa yang juga dia sadari selama ini adalah bahwa untuk menangkap peluang pasar tertentu dan mengembangkan bisnis, tidak menawarkan hal-hal yang sejujurnya mungkin tidak dia sukai akan menjadi kesalahan jika tujuan utamanya adalah mengembangkan bisnis. Saya tahu itu jauh lebih besar, Starbucks jelas merupakan perusahaan yang jauh lebih besar daripada yang dihadapi banyak pengusaha, tetapi saya pikir prinsipnya kurang lebih sama.

Felix: Ya, mungkin hanya untuk menambahkan beberapa konteks, karena pengalaman Anda di Starbucks dan di Bulletproof, untuk membangun bisnis seperti Bulletproof, bagaimana Anda menggambarkan profil wirausahawan seperti itu? Saya kira bagaimana Anda menggambarkan Dave Asprey dalam kaitannya dengan tujuan yang perlu Anda tetapkan sebagai pengusaha untuk mencapai level seperti Bulletproof?

Karen: Untuk memperjelas, ini pertanyaan tentang suka-

Felix: Ya, saya akan mengajukan pertanyaan lagi dengan cara yang berbeda. Saya pikir untuk memastikan orang memahami saran yang Anda berikan, Anda menyebutkan bahwa itu tergantung pada pengusaha, tujuan mereka. Anda akan mencoba membangun bisnis miliaran dolar, merek miliaran dolar, atau mungkin Anda hanya mencoba membangun bisnis gaya hidup. Dalam hal Bulletproof, wirausahawan seperti apa yang akan memasuki permainan untuk mencoba membangun merek seperti Bulletproof? Apakah mereka seseorang yang datang untuk mencoba membangun merek bernilai miliaran dolar, bisnis gaya hidup, di suatu tempat di tengah?

Karen: Pertanyaannya sebenarnya tentang tipe wirausaha apa yang akan berhasil?

Felix: Ya, pengusaha seperti apa yang ingin membangun bisnis seperti Bulletproof? Saya pikir apa yang Anda maksud adalah bahwa Anda harus melihat tujuan Anda. Bergantung pada tujuan Anda, Anda mungkin tidak ingin memiliki bisnis seperti Bulletproof. Bergantung pada tujuan Anda, bisnis seperti Bulletproof adalah yang Anda butuhkan. Saya kira itu hanya berdasarkan konteks seseorang yang akan menjalankan bisnis seperti Bulletproof. Tujuan seperti apa yang akan mereka miliki?

Karen: Untuk menjalankan bisnis seperti Bulletproof, kami memiliki uang dari luar. Kami memiliki dua investor utama. Sungguh, tujuannya adalah untuk menumbuhkan bisnis dan menangkap, terus mengembangkannya dengan tetap setia pada merek, tetapi meningkatkan peluang pasar bisnis. Dengan meningkatkan peluang pasar, maksud saya, peluang pasar di bidang kesehatan dan kebugaran dan CPG secara umum sangat besar. Tapi ini tentang bagaimana ceritanya, apa yang beresonansi dengan konsumen, bagaimana kita bisa menangkap lebih banyak konsumen yang tertarik dengan produk yang kita tawarkan? Kami tahu bahwa ada pasar yang besar, dan kami juga tahu bahwa dengan memasuki kategori yang berdekatan, kami dapat menumbuhkan peluang pasar itu. Ini adalah rencana yang agresif.

Karen: Ketika Anda memiliki investor luar, kenyataannya adalah ada tuntutan untuk mengembangkan bisnis untuk secara teoritis menuju peristiwa likuiditas yang menarik. Itu benar-benar ketika satu langkah mundur dan berpikir tentang dasar-dasar ... Saya merasa seperti ini mungkin menyatakan yang jelas bagi sebagian orang, tapi saya sering berpikir dalam perjalanan bisnis sehari-hari, itu dilupakan. Ketika Anda mengambil investasi luar, khususnya modal ventura atau dolar ekuitas swasta, minat mereka adalah agar Anda berhasil dan bernilai banyak uang bagi mereka. Mereka memiliki kepentingan dalam membayar pengembalian tinggi investor mereka.

Karen: Sungguh, ketika Anda berada dalam permainan Antipeluru atau dalam permainan mengembangkan bisnis ke skala yang dapat memenuhi syarat untuk peristiwa likuiditas, Anda mendaftar untuk rencana pertumbuhan agresif, rapat dewan, percakapan dewan. Memiliki banyak masukan dari luar, membangun tim, tim besar untuk menyelaraskan dengan rencana tersebut dan mendorong rencana tersebut ke depan, dan lintasan pertumbuhan yang sejujurnya akan membuat banyak orang pusing. Saya pikir dari perspektif luar, itu bisa terlihat sangat menarik, atau tidak. Saya mungkin membuatnya kurang menarik dalam apa yang baru saja saya katakan. Hal ini tentu bukan untuk menjadi lemah hati, itu sudah pasti.

Felix : Iya. Berbicara tentang lintasan pertumbuhan, saya pikir kebanyakan orang yang mendengarkan ingin tumbuh. Beberapa orang mungkin hanya ingin mempertahankan ukuran bisnis mereka, tetapi saya berasumsi kebanyakan orang ingin mengembangkan bisnis mereka. Jika Anda mengambil uang dari luar, Anda sedang berbicara tentang lintasan pertumbuhan yang mungkin bahkan tidak dapat dipercaya bagi banyak orang untuk masuk ke dalamnya. Jika Anda memiliki lintasan pertumbuhan yang diperlukan karena Anda mengambil investor luar, peluang seperti apa yang perlu Anda kejar yang mungkin tidak perlu Anda pertimbangkan jika Anda melakukan bootstrap?

Karen: Jika Anda melakukan bootstrap, Anda benar-benar dibatasi oleh arus kas Anda, dan Anda dibatasi oleh seberapa banyak Anda dapat berinvestasi dalam tim Anda. Ketika Anda memiliki uang dari luar, Anda dapat mengambil beberapa apa yang saya sebut kerugian jangka pendek untuk diinvestasikan dalam merek untuk keuntungan jangka panjang. Saya tidak yakin apakah itu menjawab pertanyaan Anda. Saya pikir Anda memiliki lebih banyak lisensi untuk lebih agresif tentang ke mana Anda ingin pergi untuk mengembangkan bisnis dan mengambil beberapa risiko. Sekarang, ketika Anda mengambil uang dari luar, Anda membelanjakan uang orang lain secara efektif, tetapi mereka melakukannya dengan pemahaman bahwa Anda mengambil risiko dan membuat keputusan yang mendorong peluang.

Karen: Saat Anda melakukan bootstrap, profil risiko Anda turun drastis karena Anda tidak ingin kehabisan uang. Hanya saja pada dasarnya lebih sulit untuk berinvestasi. Ada manfaat lain dari bootstrap, yaitu meskipun lintasan pertumbuhan Anda mungkin lebih lambat, meskipun rencana pemasaran Anda mungkin kurang agresif, pada dasarnya Anda memiliki lebih... Dan saya tidak berbicara tentang kontrol keuangan, meskipun itu juga benar. Anda memiliki kendali lebih besar atas bisnis Anda karena Anda memiliki lebih sedikit pihak luar yang terlibat dalam sehari-hari.

Felix: Ya, mari kita bicarakan itu. Saya pikir Anda menyebutkan bahwa terus mengembangkan bisnis sambil tetap setia pada merek sebelumnya. Saya pikir Anda mengisyaratkan fakta bahwa ada banyak pemangku kepentingan yang sekarang terlibat dalam banyak keputusan besar, tetapi mungkin juga keputusan sehari-hari, seperti yang Anda sebutkan tadi. Bagaimana Anda menyeimbangkan antara pemangku kepentingan investor, merek internal yang ingin Anda dorong, dan kemudian juga apa yang diinginkan pelanggan?

Karen: Sangat hati-hati, dan itu sedikit... Analogi yang ingin saya gunakan untuk pertanyaan itu adalah sangat mirip, bukan karena saya memiliki anak kembar tiga, tetapi saya akan membayangkannya seperti mengasuh anak kembar tiga. Kembar tiga yang memiliki, yang jelas semua seumuran, dan memiliki kebutuhan yang berbeda, tidak ingin berpakaian yang sama, tidak ingin makan hal yang sama, memiliki hobi dan minat yang berbeda. Kurang lebih seperti itu dalam artian setiap pihak memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Ini benar-benar tentang menemukan di mana kesamaan itu dalam diagram Venn, dan juga menemukan di mana kompromi itu.

Felix: Anda menyebutkan bahwa menemukan kesamaan adalah pendekatannya. Bisakah Anda juga mengambil pendekatan di mana terkadang seseorang harus berkorban? Jika Anda mengasuh anak kembar tiga, jika Anda mencoba membuat semua orang bahagia, dan tidak ada yang bahagia. Apakah itu potensi jebakan untuk terus-menerus mencoba menemukan, saya kira konsensus?

Karin: Ya, tentu saja. Di situlah saya pikir kompromi harus masuk. Atau suatu pihak mungkin berkata, "Dengar, beginilah cara kita berbisnis. Apa yang Anda minta dari saya adalah mengorbankan aspek tertentu dari bisnis itu." Tapi ya, saya pikir itu benar dalam arti bahwa, Anda mengalahkan saya untuk itu, tetapi ada keputusan yang saya lihat dibuat setiap hari yang membahayakan merek. Dalam cara yang sangat kecil, dan beberapa cara besar. Ini benar-benar tentang mengejar peluang. Sangat mudah dalam konteks bisnis apa pun, apakah Anda diperdagangkan secara publik, apakah Anda hanya satu orang, untuk mengejar di mana dolar berada. Dengan melakukan itu, orang sering lupa tentang apa warisan merek Anda.

Karen: Mengejar dolar tanpa henti dapat mengorbankan integritas merek Anda. Banyak dari percakapan ini dengan investor, dan pelanggan, dan dengan perusahaan itu sendiri sering kali mengarah pada apa yang benar-benar masuk akal untuk merek tersebut. Apa yang mendorong keputusan tertentu untuk membuat pertimbangan tertentu menjadi wajib? Saya pikir kebanyakan orang akan setuju, mungkin pelanggan itu mungkin sedikit posisi, tetapi kebanyakan investor akan setuju bahwa keuntungan jangka pendek untuk hit jangka panjang adalah ide yang buruk. Anda harus benar-benar menemukan diri Anda pada saat yang unik untuk membuat keputusan semacam itu.

Felix: Apakah ada peristiwa atau peluang bagi Anda atau organisasi, yang diambil oleh tim di Bulletproof dan dievaluasi, apakah komprominya terlalu jauh? Bagaimana Anda memastikan bahwa Anda meluangkan waktu untuk mundur dan mengevaluasi apakah kami perlu menyeimbangkan dan merombak hal-hal?

Karen: Itu pertanyaan yang bagus. Di Bulletproof, itu terjadi dalam dua cara berbeda. Kami mengadakan rapat tim kepemimpinan dan sub-pertemuan dengan tim pemasaran kami untuk membahas pembagian kerja seputar inisiatif tertentu di mana menjadi sangat mudah untuk melihat di mana segala sesuatunya berkembang, atau inisiatif tertentu di mana fokusnya berkembang. Saya pikir rapat tersebut menjadi fungsi kekuatan ketika Anda melakukan hal-hal seperti OKR, tujuan dan hasil utama, atau segala jenis penetapan tujuan, jenis pertemuan pengukuran yang mendorong metrik, di mana Anda akan pergi ke mana kita akan pergi berikutnya, kuartal berikutnya atau tahun depan. Banyak dari masalah itu ditayangkan. Saya juga akan mengatakan bahwa percakapan itu terjadi secara organik dan sering.

Karen: Antipeluru bergerak sangat cepat, benar-benar seperti kereta peluru. Tidak butuh waktu lama bagi kita untuk secara organik memahami, "Wow, apa yang kita lakukan? Apakah ini benar-benar masuk akal? Tunggu, waktu habis. Mari kita bicarakan ini." Apa yang akan saya katakan adalah bahwa tidak ada yang lebih vokal tentang itu daripada Dave Asprey sendiri. Dia, sebagai orang yang mendirikan merek, dan terus sangat bersemangat tidak hanya tentang Bulletproof tetapi apa yang diwakili oleh merek tersebut di tempat kesehatan dan kesejahteraan masyarakat dan ingin membantu sebanyak mungkin orang. Dia sangat bersemangat untuk tidak pernah menyimpang dari inti merek, dan selalu menemukan keseimbangan yang tepat. Tidak perlu banyak untuk mengamati dan melihat, "Tunggu sebentar, apakah kita menyimpang dari siapa kita sebenarnya?"

Felix: Dalam peran Anda, keputusan yang Anda buat sehari-hari, idealnya seberapa jauh Anda ingin keputusan itu dijalankan? Apakah Anda berpikir seperempat ke depan, setahun ke depan? Seberapa jauh Anda lebih suka berpikir?

Karen: Ya, jawaban saya berbeda antara preferensi dan kenyataan.

Felix: Mari kita dengarkan keduanya. Saya ingin mendengar keduanya.

Karen: Preferensi saya adalah menjadi satu tahun keluar, terutama karena saya bertanggung jawab atas proses pengembangan produk dan R&D yang terjadi di belakangnya. Banyak proses yang benar-benar membutuhkan setidaknya satu tahun. Untuk membuat widget dari ide dari kepala seseorang dan membuatnya tiba di rak di suatu tempat di Amerika Serikat, dibutuhkan setidaknya satu tahun dalam banyak kasus. Saya lebih suka merencanakan satu tahun. Juga dari perspektif pemasaran, ini membantu. Lebih banyak waktu tunggu sangat membantu. Pada kenyataannya, kami merencanakan sesuatu terkadang sebulan ke depan, dua minggu ke depan, enam bulan ke depan. Ini sangat bervariasi. Alasan mengapa sangat bervariasi adalah karena saluran penjualan kami, kami menyentuh setiap saluran penjualan. Kami berada di Amazon, kami memiliki direct-to-consumer, kami telah berkembang di Food/Obat/Mass.

Karen: Setiap saluran memiliki garis waktu berbeda yang terkait dengannya. Ketika datang ke saluran digital, kami memiliki kemewahan untuk bergerak relatif cepat dan cepat, dan menyelesaikan semuanya secara online dengan sangat cepat. Ketika Anda berbicara tentang saluran CPG tradisional, itu adalah permainan yang sangat berbeda. Tidak banyak dari kita yang mengendalikan garis waktu itu. Faktanya, kita tidak memiliki kendali. Ini benar-benar karena keinginan dari jendela penjualan pengecer dan jendela rak mereka di mana kita bisa mendapatkan di rak. Ada timeline yang bisa kita kendalikan secara internal, namun ada juga timeline yang secara eksternal ditangani oleh pihak lain.

Felix: Mari kita bicara tentang kenyataan, saya kira jawabannya. Keputusan jangka pendek yang harus Anda buat, menurut saya adalah sifat dari bisnis yang berkembang pesat tempat Anda berada. Bagaimana Anda mencoba melindungi diri secara aktif dari keputusan jangka pendek semacam ini yang harus Anda buat? bahwa Anda memiliki ruang kepala untuk berpikir setahun?

Karen: Mengajukan banyak pertanyaan. Sungguh ini tentang memahami mengapa kami membuat keputusan jangka pendek. Khususnya bagi saya, saya tidak yakin bagaimana VP lain akan menjawab pertanyaan ini, tetapi bagi saya, bintang utara saya benar-benar tentang merek. Apa yang kami perjuangkan, dan apa tujuan kami adalah tangga untuk tetap setia pada merek itu. Ketika kami membuat keputusan jangka pendek yang terasa tidak sejalan dengan tujuan atau prinsip merek tersebut, itu adalah peringatan langsung bagi saya. Tidak ada waktu reaksi, sungguh. Saya tidak tahu bahwa ada isolasi yang sebenarnya dalam arti bahwa peran saya adalah untuk memperdebatkannya, sebenarnya. Saya pikir peran saya lebih untuk mengisolasi itu dari tim saya, dan semua percakapan itu, karena saya pikir itu bisa sangat mengganggu tujuan tim sehari-hari.

Karen: Peran saya juga adalah melakukan diskusi tersebut dan membawanya ke depan sehingga kami dapat benar-benar memahami apa strategi bisnis itu. Ini benar-benar tidak seperti saat Anda memberi pengarahan dalam kampanye iklan baru. Sebenarnya analogi yang lebih baik adalah jika Anda sedang melakukan renovasi pada sebuah rumah. Anda hanya mencoba untuk mengulang dapur Anda, dan kemudian Anda berkata, "Oh, ada kamar mandi di sana. Bisakah Anda mengulangnya juga? Tapi saya ingin Anda melakukannya di bawah garis waktu yang sama, dan saya ingin Anda membuatnya Bagus." Ada semua bola kurva ini, ketika mereka jangka pendek dan berpandangan pendek, dan keputusan dibuat pada menit terakhir, mereka sering tidak dibuat dengan pemahaman penuh tentang bagaimana hal itu akan berdampak pada garis waktu di lain, apa efek riak dalam bisnis.

Felix: Apakah itu berarti Anda akan menekan batasan waktu dalam membuat keputusan? Seperti, kita harus membuat keputusan hari ini? Apakah itu pernah benar-benar membuat atau menghancurkan bisnis yang terburu-buru mengambil keputusan?

Karin: Saya rasa tidak. Menurut saya perasaan make or break itu bingung jadi make or break. Saya akan mengatakan bahwa saya sangat bersalah dalam hal ini. Ada begitu banyak keputusan yang dibuat setiap hari sehingga saya sangat sadar berada di sepanjang jalur kritis untuk membuat kemajuan pada hari berikutnya. Dalam hal itu, rasanya membuat atau menghancurkan. Saya benar-benar berpikir perspektif tentang apa tujuan akhirnya, dan mengambil langkah mundur ketika keputusan atau peluang jangka pendek ini terjadi, dan ada perdebatan dan diskusi seputar apa yang harus dilakukan, mengambil langkah mundur dan benar-benar memahami tujuan dari bisnis benar-benar filter terbaik. Sekarang, jika sebuah perusahaan berada dalam kesulitan keuangan, saya pikir itu masalah lain, tapi bukan itu yang saya bicarakan. Saya hanya berbicara tentang gangguan peluang harian yang sering datang ke bisnis secara organik ketika mereka menjadi sukses.

Felix: Ya, saya pikir itu penting. Pada awalnya, tidak ada yang ingin berbicara dengan Anda, tetapi kemudian setelah Anda mulai sukses, semua orang, Anda memiliki masalah baru yaitu bahwa ada semua peluang baru yang disajikan kepada Anda. Bagaimana cara Anda mengajari diri sendiri atau tim Anda untuk menyaring suara peluang baru?

Karen: Ini benar-benar turun ke ... Saya akan mengambil langkah mundur dan berkata, sungguh menakjubkan jumlah panggilan dingin, email dingin, permintaan LinkedIn yang saya dapatkan selama lebih dari tiga setengah tahun saya berada di anti peluru. Secara harfiah telah berubah dari nol menjadi terkadang hampir 50 pertanyaan dalam sehari. Tidak setiap hari, tetapi sudah setinggi itu sebelumnya. Saya bukan satu-satunya yang mengalami hal ini. Banyak orang mengalami hal ini. Saya bahkan tidak bisa membayangkan apa yang dialami Dave Asprey. Dalam hal membantu tim saya memahami cara memfilter, saya selalu memberi tahu mereka untuk menggunakan penilaian terbaik mereka, nomor satu. Mereka harus belajar. Saya tidak dapat memfilter kotak email mereka untuk mereka atau panggilan telepon mereka.

Karen: Saya pikir ada kurva pembelajaran dari sudut pandang pengembangan untuk mengetahui cara memfilter dalam hal menerima beberapa panggilan telepon atau email ini dan melihat di mana mereka keluar. Sungguh, pada akhirnya, memahami bagaimana peluang ini sejalan dengan apa tujuan mereka, dan ke mana arah bisnis. Jika mereka memiliki pemahaman yang baik tentang strategi utama bisnis, dan strategi mereka sendiri tentang sub-segmen bisnis mereka, saya yakin mereka dapat menavigasi hal-hal yang benar-benar penting dari hal-hal yang tidak penting. Jika mereka tidak bisa, mereka hanya bisa bertanya.

Karen: Saya akan mengatakan bahwa 90% dari waktu, bukanlah penggunaan waktu yang baik untuk mengejar peluang ini. Benar-benar filter terbaik adalah seseorang yang sudah memfilternya untuk Anda. Misalnya, jika seseorang dari dewan Bulletproof berkata, "Hei, saya melakukan percakapan yang sangat menarik dengan mitra media ini." Aku sedang mengada-ada. "Maukah Anda berbicara dengan mereka, mendengarkan mereka? Mungkin Anda dapat memasukkan mereka ke dalam Rolodex Anda ketika ada kesempatan." Lead yang memenuhi syarat adalah permainan yang sangat berbeda dari lead yang dingin.

Felix: Benar. Saya pikir apa yang Anda maksudkan adalah Anda mungkin bisa memfilter berdasarkan sumber peluang sampai tingkat tertentu.

Karin: Tentu.

Felix: Di mana Anda tidak hanya mengambil apa saja dari LinkedIn. Anda sedang mencari, seperti yang Anda katakan, sumber yang memenuhi syarat yang memberi Anda ini. Saya ingin berbicara tentang orientasi karyawan baru. Saya pikir Anda mungkin memiliki banyak hal untuk dikatakan di sini. Sebelum kita sampai di sana, saya pikir banyak pengusaha, mereka mulai hanya dengan bereaksi, bereaksi, bereaksi. Kemudian mereka bisa mendapatkan ruang bernapas untuk memikirkan satu hari, satu minggu, satu bulan. Saya pikir ini adalah keterampilan penting bagi setiap pengusaha yang ingin mematangkan bisnis mereka. Bagaimana Anda menjadi lebih baik dalam memperpanjang saya kira garis waktu keputusan Anda?

Karen: Saya menjadi lebih baik dalam hal itu, saya benar-benar harus meningkatkan dengan bergabung Bulletproof sebenarnya memperpendek timeline saya. Saya pandai memperpanjang garis waktu saya, atau memiliki garis waktu yang panjang, dengan mempelajari serangkaian dasar-dasar tertentu di Starbucks. Bagaimana kami meluncurkan produk, bagaimana kami memikirkan pemasaran, bagaimana kami ingin merek itu muncul di mana pun itu muncul. Di Bulletproof, saya harus melakukan kebalikannya, yaitu bagaimana saya bisa melakukan hal yang sama, tetapi dalam waktu singkat? Saya pikir jelas ada lebih banyak infrastruktur di tempat seperti Starbucks. Jadi saya memiliki kemewahan memiliki garis waktu yang lebih lama, tetapi juga cukup banyak pagar pembatas yang diberlakukan jauh di atas nilai gaji saya sejauh seberapa terlambat saya bisa, seberapa awal saya bisa.

Karen: Apakah itu benar-benar penting di tahun fiskal ini atau tahun fiskal itu? Bagaimana ini turun ke garis bawah? Di Bulletproof, ini sangat cepat dan langsung, dan karena kami memiliki bisnis langsung ke konsumen, bisnis ini selalu berjalan, pergi, pergi. Saya harus menyesuaikan diri, yah, apa yang diperlukan dan apa yang harus saya yakini untuk pergi secepat mungkin? Mengapa saya mencoba mencapai ini dalam enam bulan atau tiga bulan, atau apa alasan untuk melakukannya dan mendorong tim untuk melaju dengan kecepatan tinggi? Untuk mengembangkan pemikiran pengusaha lain, itu kembali ke penetapan tujuan yang sebenarnya dan memahami implikasinya, jika saya ingin meluncurkan produk, sekarang Juli, sebelum Desember, apa yang diperlukan untuk sampai ke sana?

Karen: Jika saya melewatkannya, apa artinya itu bagi saya? Apakah saya masih bisa memiliki bisnis? Apakah ini mengubah rencana pemasaran saya? Apakah itu mengubah hubungan saya dengan mitra saya atau karyawan saya? Itu menurut saya pertimbangannya. Saya pikir wirausahawan didorong oleh, dan tergantung pada saluran bisnis apa mereka berada, garis waktu berbeda yang terkadang bertahan hidup ketika mereka keluar dari gerbang. Terkadang, faktor eksternal lainnya seperti pertemuan rak-set jendela, atau jendela penjualan. Atau mencoba membuktikan sesuatu kepada investor, atau mencoba membangun ketelitian tertentu di sekitar merek dan produk yang bertentangan dengannya. Sayangnya, itu bukan jawaban yang sangat konkret, tetapi sangat spesifik untuk bisnis itu sendiri. Tapi itulah dasar-dasar yang akan saya operasikan.

Felix: Itu poin menarik tentang bagaimana, begitu Anda bergabung dengan bisnis yang tumbuh jauh lebih cepat, beralih dari Starbucks ke lebih banyak startup pada saat itu dengan Bulletproof, Anda harus lebih fokus untuk meningkatkan kecepatan Anda. Yang berarti mencapai lebih banyak dalam jangka waktu yang lebih ketat daripada yang biasa Anda lakukan. Anda menyebutkan bahwa kuncinya di sini adalah bertanya pada diri sendiri, apa yang harus saya percayai untuk benar-benar meningkatkan kecepatan saya? Ke mana Anda harus mencari untuk membangun keyakinan ini sehingga Anda dapat berkomitmen pada kerangka waktu yang lebih ketat untuk mempercepat segalanya?

Karen: Saya melihat ke jaringan saya, sungguh. Sangat penting untuk menemukan pakar yang tepat yang mengetahui kategori produk tempat Anda beroperasi dan mencari di jaringan Anda untuk memahami apa yang benar-benar mungkin dan apa yang tidak. Realitas peran saya adalah, dan saya pikir itu adalah chemistry yang sangat sehat, adalah bahwa Dave Asprey dan saya terus-menerus memperdebatkan garis waktu dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan sesuatu. Apa yang diperlukan untuk sampai ke sana, dan seberapa banyak ketelitian yang dibutuhkan. Ada beberapa hal yang tidak akan pernah kami akui, seperti profil bahan yang bersih atau memastikan produk kami memiliki kualitas terbaik. Tapi pemahaman kita akan terus berdebat tentang seberapa cepat kita bisa pergi.

Karen: Bagi saya untuk mengetahui seberapa cepat saya bisa pergi, saya bertanya pada diri sendiri berdasarkan apa yang saya tahu jika saya ingin menghasilkan barang XYZ ini dalam enam bulan, saya harus percaya semua langkah yang saya tahu benar dalam pengalaman kerja saya harus pergi jauh lebih cepat. Jika saya secara proporsional mengambil garis waktu rata-rata dan mengecilkannya, saya harus percaya semua hal ini benar. Langkah selanjutnya dari sana adalah mencari tahu dan mencari tahu orang-orang di jaringan Anda atau jaringan saya dan tim saya untuk mengatakan, "Bisakah kita melakukan ini? Apakah ini benar-benar mungkin?" Hanya ada beberapa aspek dari timeline yang tidak bisa dipersingkat. Ada aspek yang bisa dibuat lebih panjang. Maksudku, sebaliknya. Ada aspek yang tidak bisa dikendalikan, dan ada aspek yang bisa dikendalikan. Pertanyaannya adalah, apakah yang dikontrol benar-benar yang menggerakkan jarum pada timeline.

Felix: Aku mengerti kamu. Anda mencari untuk menentukan apa yang perlu Anda percayai, dan kemudian Anda melihat ke jaringan Anda untuk mencari seseorang yang telah menempuh jalan itu, atau yang pernah melakukannya sebelumnya. Anda berkonsultasi dengan mereka untuk melihat, "Hei, apakah ini garis waktu yang realistis?"

Karin: Benar. Itu benar.

Felix: Saya ingin berbicara tentang peran Anda dalam membangun tim. Seberapa besar tim yang Anda miliki hari ini?

Karen: Tim manajemen merek saya hari ini enam orang. Kami memiliki tim R&D yang terdiri dari lima orang hari ini. Saya juga bertanggung jawab untuk tim kreatif, yang terdiri dari lima orang lagi. Ketika saya bergabung dengan Bulletproof, saya mewarisi satu orang.

Felix: Aku mengerti. Begitu banyak pengalaman di sini merekrut untuk tim ini. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Bagaimana Anda memutuskan? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Mengerti, oke. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karin: Ya. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Felix: Benar. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Masuk akal. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: mengerti. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Itu keren.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Masuk akal. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.