Bagaimana Satu Perusahaan Meningkat dengan Tidak Menskalakan Sama Sekali

Teman lama Ethan Frisch dan Ori Zohar bergabung untuk menciptakan perusahaan kepentingan publik, Burlap & Barrel. Terinspirasi oleh pekerjaan kemanusiaan dan bantuan Ethan di Afghanistan, Burlap & Barrel membawa rempah-rempah asal tunggal langsung ke konsumen sambil memberikan keberlanjutan finansial kepada petani. Dalam episode Shopify Masters ini, Ori berbagi kepada kami mengapa perusahaan tetap mandiri secara finansial, menerbitkan laporan dampak sosial tahunan, dan tumbuh dengan menjaga volume penjualan tetap rendah.

Untuk transkrip lengkap episode ini, klik di sini.

Tampilkan Catatan

• Toko: Goni & Barel
• Profil Sosial: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendasi: Stamped.io, Aturan Pengiriman Lanjutan (Aplikasi Shopify)

Pinjaman hipotek dan bumbu: ketika dua dunia bertabrakan

Felix: Anda dan co-founder Anda memiliki cerita menarik tentang bagaimana bisnis ini dibuat. Beritahu kami sedikit lebih banyak tentang itu.

Ori: Kami telah berteman selama hampir belasan tahun saat ini, dan dia selalu memasak hal-hal yang luar biasa. Dia bahkan bekerja di beberapa restoran di sekitar New York City. Setiap kali dia memasak, saya hanya perlu duduk di meja, dan kami menjadi teman dalam banyak, banyak makanan bersama. Pada tahun 2010 kami memutuskan untuk memulai bisnis es krim bersama bernama Guerilla Ice Cream. Kami memiliki gerobak es krim kecil yang kami dorong di jalan-jalan New York City, kami menyumbangkan semua keuntungan kami ke penjual jalanan nirlaba Advocacy Group.

Dia adalah seorang koki kue pada saat itu dan membuat banyak es krim dan berkata, "Saya ingin melakukan sesuatu dengan es krim" dan semua orang berkata, "Itu ide yang gila, tetapi bicaralah dengan Ori. Dia adalah teman bisnis kami." Saya mendengarnya, dan saya seperti, "Itu luar biasa, saya ikut. Kami sedang melakukannya." Kami menjalankannya selama empat bulan untuk musim panas 2010. Itu berjalan dengan baik. Kami senang bekerja dengan satu sama lain, kami menjual lebih banyak es krim daripada yang kami harapkan, dan kami mendapat banyak pers karena kami menyumbangkan uang untuk amal. Itu adalah pengalaman yang sangat menyenangkan. Setelah itu, dia akhirnya mendapatkan gelar Master dalam pembangunan internasional di London, dan kemudian dia pindah ke Afghanistan sebagai pekerja bantuan. Dia masih memasak dan masih melakukan segala macam hal yang berhubungan dengan makanan di atas pekerjaannya sehari-hari, dan dia telah menemukan jintan liar yang tumbuh di Afghanistan utara yang membuatnya terpesona. Karena berasal dari beberapa dapur terbaik di New York, dia belum pernah menemukan rempah-rempah yang sebaik itu. Dia berkata, "Aku ingin tahu apa lagi yang ada di luar sana?" dan mulai menjangkau langsung petani rempah-rempah di seluruh dunia yang menanam rempah-rempah.

Sementara itu, setelah musim panas itu, saya pergi ke dokter gigi dan membersihkan gigi saya. Dokter gigi saya seperti, "Apa yang telah Anda lakukan?" Saya berkata, "Saya memiliki bisnis es krim selama musim panas." Saya memiliki empat rongga. Jadi saya memperbaikinya, lalu saya pindah ke San Francisco dan memulai perusahaan hipotek. Saya ingin melompat ke hal berikutnya, dan saya menemukan peluang ini untuk menciptakan proses hipotek yang lebih mudah dan langsung karena tidak ada yang tahu apa yang mereka lakukan ketika mereka mendapatkan hipotek. Saya bermitra dengan pria lain, dan kami akhirnya mengumpulkan uang dan memulai perusahaan hipotek yang seperti pialang super ini.

Anda akan datang kepada kami, kami bekerja dengan 45 pemberi pinjaman, kami akan membantu memandu Anda melalui seluruh proses hipotek, dan saya mengalami empat tahun gila ini mentalitas, tumbuh, tumbuh, tumbuh yang didukung VC ini. Kami mengumpulkan $32 juta dan memiliki lebih dari 100 karyawan. Kami membakar uang tunai setiap bulan saat kami beroperasi, hanya mencoba untuk mencapai titik impas ini. Setelah empat tahun, kami kehabisan uang. Kami memiliki lembar kerja yang ditandatangani, dan para investor akhirnya mencoba menipu kami agar bangkrut, jadi kami akhirnya menjual bisnis itu. Beberapa investor kami mendapatkan kembali sebagian uang mereka, tetapi saya mendapatkan pendidikan angin puyuh yang gila tentang apa yang diperlukan untuk mengumpulkan uang, menjalankan bisnis, dan membuat semua keputusan tentang mempekerjakan orang, membangun tim, apa yang harus dilakukan, apa yang tidak melakukan. Pada saat itu, Ethan telah kembali dan membawa beberapa rempah-rempah dari segelintir petani di mana-mana dan berkata, "Ayo, bergabunglah denganku. Ayo lakukan ini."

Kami akhirnya memulai perusahaan Goni & Barel. Kami mendapatkan rempah-rempah asal tunggal langsung dari petani kecil di seluruh dunia. Kami membayar petani secara signifikan lebih dari pasar komoditas, dan kami menetapkan mereka untuk menjadi eksportir langsung mereka, yang tidak pernah terjadi. Kami adalah perusahaan kepentingan publik, perusahaan sosial. Jadi kami bekerja untuk meningkatkan mata pencaharian petani mitra kami, dan kami memasukkan rempah-rempah kami ke dapur beberapa restoran terbaik di dunia. Kami dulu bekerja dengan 11 Madison Park dan Momofuku Ko ketika makan di dalam ruangan masih diperbolehkan. Kami bekerja dengan Dig In dan Sweet Green, tetapi kami juga bekerja dengan juru masak rumahan di seluruh negeri. Pandemi benar-benar mengubah pengaturan bisnis kami, tetapi begitulah cara kami bersatu, dan sekarang kami berada di tahun kelima melakukan Burlap & Barrel.

Felix: Anda memiliki banyak pengalaman dengan berbagai jenis bisnis. Beritahu kami tentang seperti apa transisi itu.

Ori: Saya pikir saya akan menerima pekerjaan yang nyaman selama beberapa tahun, di mana kehidupan bisnis tidak lagi dipertaruhkan. Di mana saya dapat melakukan pekerjaan saya dan tidak perlu khawatir tentang beberapa pertanyaan yang lebih besar, tetapi dengan perusahaan terakhir, salah satu pendiri saya yang lain tetap sebagai transisi. Kami tidak membutuhkan transisi kami berdua ke pemilik baru. Itu sembilan bulan di antara peran saya. Jadi saya mengambil beberapa waktu, saya bekerja sedikit paruh waktu. Co-founder saya, Ethan dari Burlap & Barrel, sudah mulai bergerak dan membawa rempah-rempah. Semakin saya menggali peluang, semakin terdengar sangat menarik dan meyakinkan.

Sulit untuk menjalankan perusahaan, dan itu bisa terasa sepi dan bisa membuat stres. Anda mempekerjakan orang, memecat orang, Anda mencoba membuat penggajian dan semua itu. Salah satu hal besar yang saya sadari di akhir perusahaan hipotek adalah saya ingin mengambil pendekatan yang berbeda. Dengan Burlap & Barrel alih-alih menjadi perusahaan yang mencari laba, didukung oleh usaha, dengan pertumbuhan tinggi, kami telah di-bootstrap, dan kami telah mendapat untung hampir sepanjang hidup perusahaan. Kami telah mencoba untuk fokus pada cara beroperasi dengan cara yang sangat ramping, dengan karyawan yang terbatas, dibandingkan mempekerjakan, mempekerjakan, dan mempekerjakan beberapa tim yang mudah-mudahan, perlu kami gunakan di masa depan. Perusahaan ini hampir merupakan cerminan dari perusahaan terakhir dalam cara pendiriannya. Mampu melakukan e-niaga dan dapat menggunakan Shopify telah menjadi salah satu hal utama yang memungkinkan kami mengoperasikan perusahaan ini dengan biaya overhead rendah yang jauh.

Didukung modal ventura atau di-bootstrap? Menentukan apa yang tepat untuk bisnis Anda

Felix: Dengan perusahaan hipotek, Anda dapat mengumpulkan $32 juta. Apa saja pro dan kontra dari meningkatkan modal versus bootstrap?

Ori: Modal ventura dapat menjadi kekuatan yang luar biasa untuk membantu sebuah perusahaan berkembang dan mengambil alih dunia, tetapi itu tidak cocok untuk sebagian besar perusahaan. Begitu banyak pengusaha yang merayakan pengumpulan sejumlah besar uang, tetapi tampaknya sedikit berlawanan dengan intuisi saya karena Anda berkata, "Hei, kami tidak dapat melakukan apa yang ingin kami lakukan secara menguntungkan, jadi kami harus menjual sebagian besar uang. perusahaan kami untuk membuat ini berhasil." Banyak orang memandang mengumpulkan uang sebagai tujuan daripada sebagai sarana untuk mencapai suatu tempat. Sebagian besar waktu, rasanya seperti ada pesawat yang meluncur di landasan, dan kami akan jatuh dan terbakar di ujung landasan, atau kami akan mencari tahu dan mengubah semua bagian untuk mendapatkannya. untuk lepas landas dan terbang.

Itu sangat menegangkan, kau tahu? Gagasan bahwa kami telah meyakinkan semua karyawan ini untuk bergabung dengan perusahaan dan kemudian menatap mata mereka dan berkata, "Hai teman-teman, beri kami dua minggu lagi sampai kami dapat melakukan penggajian. Beri kami sedikit waktu lagi. Kami hampir di sana." Kami selalu mengejar. Dengan investor kami, kami mencari bisnis yang akan tumbuh seperti orang gila, dan mereka tidak terlalu peduli, apakah itu bisnis kami atau milik orang lain. Mereka memiliki 20 investasi, 50 investasi, mereka tidak peduli bahwa 80% perusahaan akan gulung tikar.

Tapi kami peduli karena kami hanya memiliki satu kompi, dan ini adalah satu-satunya perjalanan kami. Saya berharap kami memiliki sedikit lebih sedikit tekanan itu, dan kami dapat mengambil sedikit lebih banyak waktu untuk mengetahui mesin perusahaan kami. Bagaimana cara kerjanya, bagaimana kita bisa mendapatkan keuntungan sebelum kita membangun tim pemasaran, tim teknik, dan semua hal lainnya. Karyawan sangat mahal, dan jika Anda tidak dapat menerapkannya dengan cara yang membantu bisnis Anda tumbuh secara fundamental, meningkatkan margin Anda, dan meningkatkan dinamika bisnis Anda, maka itu bisa menjadi hal yang memakan bisnis Anda hidup-hidup atau memaksa Anda untuk membuat keputusan jangka pendek yang akhirnya berdampak buruk bagi bisnis Anda.

Jadi, “Bagaimana kita bisa meningkatkan pendapatan bulan ini? Tidak masalah jika kami menghabiskan lebih banyak untuk akuisisi daripada menghasilkan kembali pendapatan.” Itu adalah situasi rugi-rugi yang selalu kami pertimbangkan saat kami melakukan bisnis yang didukung ventura ini karena tekanan eksternal. Dengan Burlap & Barrel, kami tidak memilikinya. Kami adalah penguasa takdir kami, dan kami tidak memiliki tenggat waktu dan tujuan dangkal yang sama. Jadi, menjalankan bisnis ini dengan cara yang kita inginkan dan dengan kecepatan yang kita inginkan untuk menjalankannya tanpa berusaha tergesa-gesa menuju beberapa potensi gaji besar di masa depan adalah kebebasan.

Mengoptimalkan profitabilitas dengan model bisnis margin tinggi, volume rendah

Felix: Apakah pengalaman dengan model modal ventura ini mengilhami beberapa perlindungan untuk dibangun ke dalam Burlap & Barrel?

Ori: Dengan model modal ventura, yang memotivasi kami adalah pencapaian eksternal dengan mengatakan, "Hei, jika kami mencapai jumlah pendapatan ini, kami kemudian dapat meningkatkan beberapa kali lipat dari pendapatan itu, dan kemudian kami akan memiliki cukup uang untuk enam bulan ke depan, dan kemudian kita mendapatkan pendapatan berikutnya." Kami terus-menerus mengejar metrik eksternal ini dan mencoba membuat angkanya terlihat bagus. Dengan Burlap & Barrel, janji terbesar yang harus kami tepati adalah kepada pelanggan kami. Bagaimana kita memberi mereka apa yang mereka pesan, tepat waktu, dengan cara yang baik, dan bagaimana kita terus membawakan mereka hal-hal yang menyenangkan, menarik, dan mengejutkan. Sekarang, kita bisa melakukan apa yang saya sebut volume rendah margin tinggi, yaitu melalui direct-to-consumer, versus mengejar model volume tinggi margin rendah di mana kami menghasilkan pendapatan $10 juta, tetapi kami hanya menyelesaikan satu juta dalam keuntungan.

Saya lebih suka melakukan 1,6 juta dan menghapus satu juta keuntungan dengan melakukan model langsung ke konsumen. Kita bisa memetakan takdir kita sendiri, memutuskan seberapa besar kita ingin tumbuh, memutuskan kapan kita ingin tumbuh. Dan karena kita memiliki sumber daya yang baik sekarang, kita tidak perlu membuat beberapa keputusan itu, kita tidak perlu mempertaruhkan perusahaan lagi. Sekarang kami berinvestasi di bagian-bagian perusahaan yang kami harap akan membantu kami tumbuh dalam enam bulan ke depan, tetapi tidak ada tekanan eksistensial yang sama yang dapat membutakan Anda. Anda akhirnya melakukan banyak hal yang mendesak dan tidak penting, alih-alih melakukan hal-hal yang tidak mendesak tetapi penting untuk membangun perusahaan. Untuk membangun perusahaan jangka panjang yang berkelanjutan, Anda memutuskan sesuatu dengan cara yang berbeda daripada jika Anda seperti, "Saya akan keluar dalam empat tahun, mari kita tingkatkan pendapatan, apa pun yang terjadi, dan kemudian itu akan menjadi masalah orang lain. setelah kita menjual perusahaan ini."

Felix: Bisakah Anda menjelaskan lebih lanjut tentang mengapa bisnis dengan margin rendah dan volume tinggi mungkin lebih menarik bagi Anda daripada bisnis dengan margin tinggi, volume rendah?

Ori: Karena kami adalah perusahaan makanan, izinkan saya memberi Anda contoh makanan. Kami mendengar begitu banyak pengusaha yang berkata, "Kalau saja saya bisa masuk ke Whole Foods, itu akan menjadi hari. Itu akan menjadi hal terbaik yang bisa saya lakukan." Kenyataannya adalah bahwa ketika Anda bekerja dengan toko kelontong besar, penjual besar mana pun, mereka akhirnya mengambil antara 55 dan 70 sen dolar. Anda adalah perusahaan kecil, jadi harga pokok penjualan Anda masih relatif tinggi, margin Anda masih relatif tipis, dan sekarang untuk bekerja dengan perusahaan ini, apa yang Anda lakukan adalah mengatakan, "Baiklah, saya akan melakukannya jutaan dan jutaan dolar dalam penjualan melalui Whole Foods, dan kemudian semoga melalui itu saya dapat meningkatkan, saya akan dapat membangun margin nanti." Anda mempertaruhkan perusahaan pada gagasan bahwa ini semua akan berjalan dengan baik, dan kemudian Anda juga memiliki risiko terkonsentrasi yang gila ini karena jika Whole Foods berkata, "Tahukah Anda? Itu tidak laku." Lalu apa yang Anda lakukan? Lalu kemana kamu pergi?

Anda tidak memiliki mitra saluran lain karena Anda didominasi oleh pemain besar yang satu ini. Katakanlah itulah yang akan saya lakukan. Saya ingin menghasilkan $10 juta pendapatan dan idealnya membocorkan keuntungan satu juta dolar melalui itu. Jika saya salah langkah, jika saya tidak mengemas produk saya dengan benar, jika ditolak karena alasan apa pun. Jika wadah yang menampung semua produk saya tertunda atau rusak, atau ada bug di dalamnya atau apa pun jutaan hal yang dapat terjadi di sepanjang jalan, maka itu dapat mengambil keuntungan saya dari $ 1 juta menjadi setengah juta, menjadi nol, atau bahkan ke negatif.

Anda memainkan permainan ini di mana Anda tertatih-tatih di tepi profitabilitas ini. Jika itu tidak berjalan dengan baik untuk Anda, maka Anda perlu mengumpulkan uang dan menjual bagian yang berarti dari bisnis Anda, atau itu adalah kesempatan Anda. Anda bertaruh bisnis, dan Anda kalah. Itulah yang kami lakukan sepanjang hari dengan perusahaan yang didukung ventura. Kami terus-menerus mempertaruhkan bisnis kami lagi dan lagi, dan itu adalah posisi yang membuat stres sebagai pengusaha dan sebagai pendiri. Apa yang saya harap telah kami lakukan adalah menghabiskan beberapa tahun pertama kami menyiapkan dasar-dasar bisnis kami yang sangat kuat. Kami bisa saja jauh lebih kecil, tetapi kami akan menguntungkan, dan begitu kami mengetahui dasar-dasarnya, kami dapat memikirkan apakah kami ingin meningkatkan atau tidak.

Mari kita ke base camp di Gunung Everest, jangan coba-coba dari bawah ke atas. Kemudian Anda dapat mengatakan, "Hebat, pertumbuhan organik berjalan dengan baik, biarkan saya terus melakukan ini, biarkan saya mencoba menggandakan dan tiga kali lipat," atau Anda dapat mengatakan, "Bagus, sekarang saya mengerti cara kerjanya, saya mengerti apa keuntungan saya. margin adalah, saya memahami bisnis, dinamika, dan apa risikonya. Sekarang izinkan saya mengumpulkan uang dan memastikan bahwa saya dapat tumbuh 10X atau 20X dalam 12 bulan ke depan." Anda mempertahankan opsionalitas ketika Anda pergi dengan cara itu.

Itulah yang kami lakukan dengan Burlap & Barrel untuk mengatakan, "Bagaimana kita mengimpor rempah-rempah? Bagaimana kita mengemasnya? Apa yang diinginkan pelanggan? Apa yang mereka minati?" Kami mengirim email ke banyak pelanggan kami dan berkata, "Terima kasih telah membeli. Apa yang bisa kami lakukan dengan lebih baik? Apa yang Anda inginkan?" Kami sedang belajar, dan kami mencari tahu bagaimana model bekerja lebih baik dan lebih baik. Kami telah memutuskan bahwa kami tidak perlu mengumpulkan uang, kami tidak perlu memiliki gudang besar yang kami miliki, kami tidak perlu memiliki fasilitas pengepakan besar-besaran atau semacamnya. Kami dapat terus berkembang, terus menginvestasikan kembali keuntungan dalam bisnis kami, dan tetap mempertahankannya. Perbedaan antara, “apakah Anda ingin melakukan banyak penjualan dengan margin 10%?” atau "apakah Anda ingin melakukan lebih sedikit penjualan dengan margin 60 atau 70%" di mana Anda mendapatkan pendapatan yang sama tetapi pendapatan yang di-bootstrap dan didukung oleh pelanggan Anda berarti kami memiliki lebih banyak pelanggan setia, risiko konsentrasi yang jauh lebih sedikit , dan kita dapat mengontrol takdir kita dengan cara yang jauh berbeda.

"Saya datang ke bisnis terakhir dengan berpikir jika saya menginginkannya, maka saya harus membangunnya. Sekarang kami mengatakan, jika kami dapat melakukannya dengan lebih baik dan itu adalah inti dari bisnis, kami harus melakukannya, yang lainnya biarkan seseorang lain lakukan."

Felix: Apa saja dasar-dasar khusus untuk bisnis e-niaga yang akan Anda rekomendasikan untuk diterapkan oleh pengusaha lain sebelum mereka berkembang?

Ori: Apa yang sering terjadi saat Anda mengumpulkan uang atau mencari pinjaman besar adalah Anda melakukan proyeksi lima tahun ini. Orang yang Anda presentasikan tahu bahwa Anda mengada-ada dan bahwa mereka akan salah dalam satu bulan dari sekarang. Anda tahu Anda telah membuat banyak tebakan karena Anda harus membangun ini. Setiap orang cenderung berkata, "Pada tahun kelima, kami mengambil alih dunia. Kami memiliki 10% dari total pasar." Kebohongan lucu inilah yang dijunjung oleh kedua belah pihak seperti, "Mungkin. Itu bagus sekali."

Sebaliknya, yang harus Anda lakukan adalah mengatakan, "Oke, berapa biaya rempah-rempah? Berapa biaya pengangkutannya? Bagaimana dengan gudang? Bagaimana dengan mengemas dan mengirimkannya? Bagaimana dengan kotak? Kapan rusak?" Semua pertanyaan operasional langsung tentang bagaimana semua ini bekerja, kami harus menjawabnya terlebih dahulu dengan cara yang cukup kecil. Untuk tahun pertama, salah satu pendiri saya mendaftarkan ruang tamunya sebagai fasilitas pemrosesan rempah-rempah, memiliki lebih dari 1000 kilogram rempah-rempah, dan mengemas barang-barang dengan tangan sendiri. Apa yang akhirnya membunuh banyak bisnis adalah Anda akhirnya berinvestasi dalam bisnis Anda dalam banyak hipotesis yang tidak Anda buktikan.

Banyak perusahaan akan mempekerjakan orang terlalu dini untuk peran yang akhirnya tidak cocok atau tidak menjadi peran yang tepat untuk perusahaan. Perusahaan akan mempekerjakan tenaga penjualan terlalu dini dan berkata, "Anda menjual produk saya. Saya tidak tahu bagaimana cara menjualnya. Anda menjualnya." Di perusahaan terakhir saya, kami memiliki tim pemasaran 15 orang, kami memiliki tim teknik 20 orang, dan karyawan sangat mahal. Jika Anda melihat pembukuan perusahaan mana pun, pengeluaran nomor satu adalah gaji dan biaya terkait staf. Tidak ada yang salah dengan mempekerjakan orang, dan Anda harus mempekerjakan mereka saat Anda membutuhkannya, tetapi ketahuilah berapa biayanya, dan katakan, "Hei, apakah saya perlu membayar seseorang lima atau sepuluh ribu dolar sebulan untuk menyelesaikan ini, atau bisakah saya menemukan cara yang lebih cerdas untuk menyelesaikannya dengan $1000 sebulan?" Mungkin karyawan paruh waktu, mungkin ahli outsourcing. Tapi di situlah banyak perusahaan akhirnya mengalami masalah kas nyata. Mereka terlalu besar sebagai tim daripada apa yang dapat didukung oleh bisnis mereka, dan itu akhirnya menjadi tantangan.

Sebelumnya dalam bisnis ini, kami dapat mendirikan fasilitas pengepakan dan gudang kami sendiri. Kami harus menandatangani sewa 10 tahun dan menghabiskan ratusan ribu dolar untuk mesin dan peralatan, dan kemudian kami mungkin akan melampauinya enam bulan hingga satu tahun kemudian. Sebaliknya, kami bekerja dengan fasilitas pengepakan bersama di pusat pemenuhan, dan kami memiliki delapan orang di setiap tempat yang bekerja penuh waktu di bisnis kami, tetapi mereka tidak ada dalam daftar gaji kami. Kami membayar mereka setiap bulan untuk layanan mereka, tetapi kami tidak harus memiliki biaya tambahan itu. Jika seseorang menelepon sakit, saya tidak perlu khawatir tentang shift mereka. Jika seseorang berhenti, saya tidak perlu khawatir tentang itu. Mereka memiliki semua dokumen dan asuransi dan segala hal lain yang mereka butuhkan untuk mendukung tidak hanya bisnis kami tetapi semua bisnis lain yang mereka layani. Kami mendapatkan tingkat layanan yang jauh lebih baik, akses ke fasilitas yang jauh lebih besar, dan peralatan yang lebih baik daripada jika kami melakukannya sendiri.

Saya datang ke bisnis terakhir dengan berpikir jika saya menginginkannya, maka saya harus membangunnya. Sekarang kami mengatakan, jika kami dapat melakukannya dengan lebih baik dan itu adalah inti dari bisnis, kami harus melakukannya, yang lainnya biarkan orang lain melakukannya. Kita tidak perlu menjadi orang yang memasukkan toples bumbu ke dalam kotak dan menutupnya. Kami dapat memiliki seseorang dengan gudang yang sepenuhnya dioptimalkan dan tim yang terlatih untuk melakukannya. Saat kami menskalakan, mereka dapat menetapkan 20 orang lagi ke akun kami dan memindahkan barang dengan cara yang tidak akan pernah bisa kami lakukan jika kami melakukannya sendiri.

Identifikasi area fokus yang bernilai tinggi untuk mencapai kesuksesan sebagai wirausaha

Felix: Pada tahun pertama memulai bisnis dari awal, apa fokus utama Anda?

Ori: Ketika Anda memiliki uang, dan ketika Anda menggalang dana dan investor mengharapkan Anda membelanjakannya, mereka mengharapkan Anda untuk berkembang biak dengan cepat. Dalam model modal ventura di perusahaan hipotek, kami akhirnya mempekerjakan tim penuh bahkan sebelum kami tahu. Kami pikir kami harus menjual dengan cara ini kepada orang-orang ini, jadi mari kita pekerjakan seseorang penuh waktu untuk melakukan itu. Memiliki sumber daya yang lebih terbatas akhirnya menjadi fungsi yang memaksa, Anda akhirnya lebih fokus pada apa yang dibutuhkan bisnis versus hal-hal yang menurut Anda mungkin diperlukan di masa depan.

Banyak tahun pertama mencoba memahami dasar-dasar bisnis, dengan mengatakan, "Dari mana kita mendapatkan produk kita? Bagaimana kita bekerja dengan pemasok kita?" Yang mana, dalam kasus kami, adalah petani mitra kami. Itu memvalidasi semua hipotesis inti ini dengan mengatakan, "Berapa pesanan rata-rata untuk kami? Oke, katakanlah pesanan rata-rata adalah $65, katakanlah pengiriman untuk pesanan itu sekitar $15. Oke, apa bahan kami? Nah, COGS (Cost of Goods Sold) kami sekitar 30%." Anda perlahan-lahan mulai memecah ini, dan semua hipotesis konseptual ini akhirnya menjadi hipotesis yang divalidasi. Lalu saya berkata, "Oke, nah, berapa yang kita bayar untuk kemasan hari ini? Jika kita memesan 10 kali lebih banyak, kita bisa menghemat 30%."

"Kami tidak lagi melakukan latihan hipotetis dan pemodelan bisnis ini. Kami malah berbicara langsung dengan pelanggan kami."

Anda baru mulai pelan-pelan merencanakan dan meningkatkan. Apa yang akhirnya Anda lihat adalah bahwa Anda memiliki cara tumbuh yang jauh lebih organik dan kami merasa bahwa setiap kali kami menanam dan memperkenalkan rempah-rempah baru dan menambahkan ukuran baru, risikonya jauh lebih kecil, jadi misalnya, pada tahun pertama kami hanya memiliki 12 rempah-rempah ketika kami memulai, dan kami akhirnya menumbuhkannya menjadi sekitar 20. Sekarang kami memiliki 45. Idenya adalah bahwa pada tahun pertama, pelanggan membeli barang, dan kami akan mengirim email kepada mereka dan berkata, "Hei, bagaimana apakah kamu akan menemukan kami?" Mereka akan memberi tahu kami bagaimana mereka akan menemukan kami, dan itu memberi kami wawasan tentang pemasaran.

Kami akan mengatakan, "Bumbu apa lagi yang Anda inginkan?" Jika 20 orang mengatakan bahwa mereka ingin bawang putih, maka kita tahu bahwa jika kita mendapatkan bawang putih, itu akan laku. Kami tidak lagi melakukan latihan hipotetis dan pemodelan bisnis ini. Kami malah berbicara langsung dengan pelanggan kami. Seringkali, mereka memberi tahu kami apa yang mereka inginkan, dan mereka memberi tahu kami apa yang mereka inginkan. Pada tahun 2020, pelanggan memberi tahu kami bahwa mereka menginginkan tutup ayakan dalam rempah-rempah. Kami belum pernah menerima permintaan itu sebelumnya, tetapi karena pandemi, kami memiliki lebih banyak orang yang memasak di rumah dan online dan membeli rempah-rempah dengan cara itu. Kami sendiri tidak akan memikirkan ini.

Kami mengubah cetakan toples kami di pembuatan toples kami, dan sekarang kami secara perlahan meluncurkan tutup ayakan di seluruh lini produk kami, dan orang-orang sangat senang karenanya. Ini menciptakan loyalitas, dan pelanggan senang bahwa kami mendengarkan mereka, itu tercermin dalam penjualan, dan produk kami menjadi lebih baik. Untuk semua pelanggan baru yang mengalami produk kami untuk pertama kalinya, kami memiliki produk yang jauh lebih baik dipikirkan dan jauh lebih baik melayani kebutuhan mereka. Berkali-kali, hanya melalui percakapan dengan pelanggan kami, melihat apa yang mereka sukai, melihat apa yang tidak mereka sukai, melihat apa yang mereka inginkan dari kami, kami berkembang. Meskipun bukan pendekatan yang terukur, jika saya dapat melakukan 10 percakapan dengan pelanggan setiap minggu, itu akan membuat saya lebih pintar. Kami memudahkan pelanggan untuk menghubungi kami dan memberi tahu kami apa yang rusak, apa yang hilang, apa yang tidak berfungsi, dan untuk melihat apa yang membuat mereka senang. Setiap kali kami meluncurkan sesuatu yang baru, fitur baru, produk baru, cara baru dalam berbisnis, risikonya cukup rendah karena kami tahu dari semua umpan balik pelanggan bahwa itu adalah sesuatu yang akan membuat mereka bersemangat.

Felix: Apa saja area paling kritis yang Anda investasikan sejak awal yang membantu Anda mengembangkan bisnis dan mendapatkan ruang untuk kesalahan?

Ori: Orang-orang terobsesi dengan skalabilitas, terutama di area teluk, di Lembah Silikon karena gagasan bahwa di situlah margin Anda, di situlah bisnis mulai bekerja. Ide kami sedikit berbeda. Sebaliknya, kami ingin melakukan lebih banyak percakapan satu lawan satu, kami lebih memilih kedalaman daripada kuantitas. Jika Anda mendapatkan survei email yang mengatakan, "Tolong beri kami waktu Anda untuk mendapatkan kartu hadiah $15." Tidak ada yang mengisi itu. Jika Anda baru saja mendapatkan email dari salah satu pendiri perusahaan yang mengatakan, "Hei, terima kasih banyak. Anda dibesarkan di Baltimore? Saya dibesarkan di Baltimore. Bagaimana ..." Anda tahu? Anda mulai mendapatkan wawasan yang sangat berharga.

Kapan pun Anda menskalakan, ya, Anda mungkin melakukan sesuatu dengan lebih efisien, tetapi Anda mungkin melakukan hal yang salah. Sulit untuk berputar dan berubah saat Anda menskalakan, dan Anda menciptakan sesuatu untuk menuruni jalur yang sempit. Untuk melakukannya banyak dan efisien biasanya kebalikan dari apa yang bisnis awal harus dilakukan. Anda keluar dan berkata, "Saya tidak tahu apa yang akan berhasil. Saya belum tahu apa yang akan beresonansi, tetapi saya akan meletakkan beberapa barang di luar sana, dan saya akan menanggapi dan bereaksi cepat terhadap umpan balik dan terus mengubah banyak hal."

Hal yang kami investasikan setelah kami memiliki pemahaman yang lebih baik tentang ke mana arahnya adalah inventaris. Kami berkembang, dan pelanggan kami terus berkata, "Bagus, ini bagus, berhenti menjual. Bawa lebih banyak barang." Jadi kami banyak berinvestasi dalam inventaris. Kami pindah dari ruang tamu salah satu pendiri saya ke fasilitas co-packing profesional, kami pindah ke pusat pemenuhan. Filosofi kami untuk berinvestasi dalam bisnis kami adalah membedakan antara apa yang bernilai tinggi dan mana yang bernilai rendah. Tinggi nilai adalah hal-hal yang hanya saya dan co-founder saya yang diposisikan secara unik untuk dilakukan. Seringkali itu seputar penjualan, pengembangan produk, mengawasi operasi tingkat tinggi dan aliran bisnis. Bagaimana hal-hal bergerak dari satu ke yang lain dan di mana kita menghabiskan lebih banyak, dan kapan kita tidak? Apa nilai rendahnya adalah kita tidak perlu menjadi orang yang memasukkan bumbu ke dalam kotak, dan kita tidak perlu menjadi orang yang mengirim dan memasang label pengiriman atau memiliki gudang atau fasilitas penyimpanan.

Banyak pengusaha tahap awal berpikir bahwa ada minimum besar untuk pusat pemenuhan dan fasilitas pengemasan, tetapi Anda akan terkejut, terutama di zaman Amazon. Dengan pertumbuhan e-commerce yang masif dalam beberapa tahun terakhir, ada banyak gudang dan pusat pemenuhan yang menunggu perusahaan kecil untuk masuk, masuk ke sana ketika mereka kecil, dan dapat tumbuh bersama. mereka. Mendapatkan barang-barang itu dari piring kami membuka lebih banyak waktu kami untuk fokus pada bagian lain dari pertumbuhan bisnis, termasuk penjualan, kemitraan, PR, dan pengadaan tingkat tinggi. Semua hal yang hanya bisa kita lakukan, kita tidak bisa meminta orang lain menegosiasikan kesepakatan dengan kita, kita tidak bisa meminta orang lain memberikan wawancara untuk makanan dan anggur. Itu harus pendirinya, itu harus kita.

Kami menelusuri dan mencoba mengidentifikasi hal-hal yang memiliki nilai paling tinggi untuk bisnis kami yang dapat memberikan dampak terbesar. Apa pun yang jatuh di bawah garis, kami berkata, "Oke, bagaimana kami bisa membawa orang lain untuk melakukannya?" Saya tidak perlu melakukan pembukuan kami. Kita bisa mendatangkan seorang pemegang buku yang jauh lebih baik daripada saya dalam mengerjakan pembukuan kita. Kami mulai mencari tahu siapa orang-orangnya, jaringan pendukung apa yang kami butuhkan di sekitar kami, untuk dapat mengelola hal-hal ini sehari-hari sehingga kami masih dapat mengawasinya, tetapi juga mencurahkan sebagian besar waktu kami untuk hal-hal yang ada di balik membantu bisnis tumbuh secepat yang kita bisa.

Felix: Anda telah berpindah industri dengan setiap bisnis. Bagaimana Anda dapat mengejar ketinggalan dengan industri di setiap transisi?

Ori: Saya selalu menjadi pengusaha yang memiliki pasangan. Saya tidak pernah menjadi pendiri solo. Beberapa orang bisa melakukannya, dan itu luar biasa. Itu bukan sesuatu yang saya akan pernah belajar bagaimana melakukannya. Keahlian saya adalah berpikir tentang operasi dan sekitar sisi pembangunan bisnis kewirausahaan. Saya selalu memiliki mitra yang ahli materi pelajaran yang luar biasa. Baik itu perusahaan hipotek, perusahaan es krim, perusahaan rempah-rempah, firma hukum, apa pun yang ingin Anda lakukan, di mana seseorang adalah ahli materi pelajaran yang mendalam dan benar-benar mengetahui industri dan informasi di dalam dan di luar, dan ada orang yang dapat menjadi pembangun bisnis dan dapat memikirkan operasi keseluruhan untuk itu.

Hal-hal seperti, bagaimana kita mempekerjakan karyawan? Bagaimana kita memberikan kompensasi? Bagaimana kami menentukan harga layanan kami? Bagaimana kita memprioritaskan? Ini semua adalah hal yang kami perjuangkan dalam setiap iterasi dari setiap bisnis. Ada beberapa hal dalam berwirausaha yang lebih mirip seperti otot dalam arti semakin banyak Anda melatihnya, semakin baik Anda menguasainya. Anda akan melakukannya lagi dan lagi. Itulah yang membantu saya dari waktu ke waktu. Aku seperti anak kecil. Saya masih belajar hal baru.

"Ada beberapa hal dalam berwirausaha yang lebih mirip seperti otot dalam arti semakin banyak Anda melatihnya, semakin baik Anda menguasainya."

Saya suka belajar tentang rempah-rempah, dan saya belajar lebih banyak tentangnya, dan masakan saya menjadi lebih baik setiap hari, tapi itu bukan nilai yang tinggi. Pengetahuan saya tentang rempah-rempah bukanlah hal yang saya bawa ke bisnis ini, melainkan tentang melihat harga kami, melihat margin kami, melihat bagaimana kami membayar, bagaimana kami terstruktur, bagaimana kami menyusun strategi, dan bagaimana kami memanfaatkan sumber daya yang terbatas dan membuat prioritas. Itulah yang bisa saya bawa ke meja. Itu adalah saus rahasia bagi saya ketika salah satu pendiri saya membuat keajaiban dengan PR dan mencari rempah-rempah yang luar biasa dan berkeliling dunia dan bertemu petani, dan mendirikan sisi bisnis itu.

Kami seperti dua sisi mata uang yang sama, kami saling memuji dengan baik. Kami juga mewakili keahlian yang sangat berbeda yang sangat berharga bagi perusahaan kami untuk memiliki kedua keahlian tersebut hadir dalam sekop.

Keterlibatan pelanggan: kunci untuk bersaing dengan Amazon

Felix: Ketika Anda berbicara tentang sisi pembangunan bisnis, apa yang cenderung Anda fokuskan pada tahun pertama itu?

Ori: Banyak pengusaha yang menurunkan harga produk mereka. Mereka melihatnya seperti, "Oh, saya membeli ini, saya mengumpulkannya di sini, semua ini, seharusnya $5." Pada kenyataannya, Anda perlu melihatnya dan menjadi seperti, "Oke, kita akan memiliki beberapa paket yang hilang, kita akan mendapatkan pengembalian, kita akan memiliki beberapa pelanggan yang tidak senang. Apa yang kita butuhkan yang harus dilakukan adalah memberi harga sedemikian rupa sehingga kita dapat bermurah hati kepada pelanggan kita dan dapat mengatakan ya, membantu mereka, dan berterima kasih kepada mereka karena telah mengambil risiko pada perusahaan kecil dan konyol.” Terlalu sering, para pengusaha akhirnya membuat harga diri mereka terlalu rendah, dan kemudian ketika terjadi kesalahan, pengiriman hilang, atau barang rusak, mereka seperti, "Yah, saya tidak bisa menutupinya. Itu bukan bagian dari kesepakatan. Saya bukan Amazon."

Salah satu hal besar adalah mampu membangun margin yang cukup sehingga Anda dapat mengatakan ya kepada pelanggan Anda, menyenangkan mereka, mengejutkan mereka, dan memberikan hadiah ekstra dan terus-menerus membantu mereka merasa senang bahwa mereka bekerja dengan perusahaan kecil dan membantunya tumbuh. Kami selalu mencoba memikirkan hal-hal apa saja yang dapat dilakukan oleh perusahaan kecil dengan cara yang jauh lebih baik daripada yang dapat dilakukan oleh perusahaan besar? Salah satunya adalah memiliki co-founder menjangkau pelanggan itu. Kami menghabiskan banyak waktu di tahun pertama berbicara dengan pelanggan kami. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Betapa kerennya itu? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Sebagai bisnis pada tahun 2021, yang ingin kami lakukan adalah memperkuat operasi kami. Kami telah mencoba mencari tahu bagaimana kami melakukan sesuatu, mengirimkan barang, dan semua hal itu. Kami tahu apa yang ingin kami lakukan, kami tahu pelanggan kami, dan sekarang kami perlu membangun semua sistem untuk membantu semua aliran ini dengan mudah melalui sistem kami. Itu kemudian akan memungkinkan kami untuk tumbuh dua, tiga, empat X pada tahun 2021. Itu fokus terbesar kami. Mengubah hal-hal yang dulu menjadi manual dan di mana setiap saat kita akan seperti bagaimana kita melakukan ini dan bagaimana kita memprioritaskan. Kami akan mengubahnya menjadi sistem yang kuat dan menciptakan proses dalam bisnis kami. Saya tahu itu terdengar sangat tidak seksi, tetapi itu penting dalam hal memenuhi janji kepada pelanggan kami dan memastikan bahwa kapan pun Anda memesan, kami dapat mengirimkannya dalam satu hari kerja. Itu bisa tiba dalam dua hari kerja. Anda dapat memiliki pengalaman hebat ini yang membuat Anda tidak perlu pergi ke toko kelontong untuk membeli bumbu biasa-biasa saja lagi.