Duo dinamis yang mendorong pertumbuhan organisasi

Pada hari-hari awal karir saya, tim keuangan dianggap sebagai fungsi back office.

Ketika departemen lain datang ke kantor saya, biasanya untuk mengajukan pertanyaan tentang alokasi sumber daya, bukan untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Percaya padaku; tidak ada seorang pun di bidang pemasaran yang datang kepada saya untuk meminta nasihat kreatif (toh saya tidak akan memberikannya). Demikian juga, saya tidak pernah berpikir untuk pergi ke pemasaran untuk masukan pada proyek analisis biaya manfaat.

Tetapi ketika perusahaan tumbuh semakin digital dan didorong oleh data, menjaga departemen dalam silo tidak lagi menjadi norma. Saya telah melihat secara langsung bagaimana peran saya sebagai CFO telah berubah dari akuntan menjadi mitra pendukung menjadi penasihat strategis. CEO tidak datang ke CFO hanya untuk mengajukan pertanyaan tentang manajemen risiko dan anggaran; mereka juga mencari tim keuangan untuk mendapatkan wawasan tentang strategi berbasis data dan cara terbaik untuk memanfaatkan sumber daya. Ketika Anda bertanya kepada CFO di mana mereka merasa memberikan nilai paling banyak, 40% akan mengatakan bahwa mereka berkontribusi dalam bentuk kepemimpinan strategis dan fungsi manajemen kinerja. Dan 81% pemimpin keuangan mengatakan salah satu tanggung jawab utama mereka adalah mengidentifikasi area pertumbuhan baru di seluruh bisnis.

Ketika CFO merangkul peran penasihat yang lebih proaktif ke departemen lain, organisasi mendapatkan perspektif yang objektif dan objektif yang berfokus pada pengambilan keputusan untuk kebaikan bersama. Tim antara CFO dan kepala SDM, misalnya, dapat menghasilkan karyawan baru yang berharga yang memenuhi kebutuhan spesifik dalam tujuan gambaran besar perusahaan. Tetapi jika kelincahan kompetitif dan pertumbuhan organisasi yang cepat adalah yang diinginkan, dibutuhkan kolaborasi antara CFO dan CMO untuk mewujudkan hasil tersebut.

Awal yang menegangkan

Secara historis, satu-satunya saat CFO dan CMO berpapasan adalah berbicara tentang alokasi anggaran. Dan sejauh ini, ini bukanlah percakapan yang paling menyenangkan.

Ketika pemasaran membutuhkan sumber daya tambahan, mereka akan mengajukan kasus mereka ke tim keuangan yang kemudian memutuskan apakah akan menyetujui permintaan tersebut atau tidak. Tetapi untuk CFO yang sadar akan uang, dan terutama bagi mereka yang mati-matian melacak setiap dolar, tidak tahu di mana atau bagaimana uang itu dihabiskan sering kali menghentikan pembicaraan anggaran. Sebuah studi Deloitte menemukan 94% CFO mengatakan mereka akan mengarahkan lebih banyak dana untuk upaya pemasaran digital—jika CMO dapat menunjukkan korelasi langsung antara kampanye digital dan penjualan. Selain itu, CFO sering memperlakukan pemasaran tidak lebih dari sekadar pusat biaya.

Tantangan lain? Metrik yang digunakan CFO dan CMO untuk melacak kemajuan mereka juga berbeda. Secara historis, pemasar beralih ke ukuran kualitatif untuk menunjukkan dampak kampanye sementara tim keuangan menggunakan metrik kuantitatif untuk mengevaluasi keberhasilan. Sementara CMO berbicara tentang faktor-faktor seperti tayangan, kesadaran, dan berbagi suara, CFO ingin tahu seperti apa margin laba bersih, metrik pengembalian, efisiensi, dan arus kas operasi. Ditambah dengan kurangnya transparansi dan ekspektasi yang saling bertentangan seputar ROI, tidak heran jika CFO dan CMO tetap berada di jalurnya masing-masing.

Pasangan kekuatan C-suite baru

Apa yang membuat hubungan CFO dan CMO begitu berharga adalah menyatukan tim yang bertanggung jawab atas penciptaan nilai dengan tim yang meneliti setiap investasi untuk mendapatkan hasil maksimal. Untuk pemasar, kemampuan untuk mengukur upaya mereka membuat CMO membuat kasus bisnis yang kuat untuk sumber daya yang mereka butuhkan. Dan untuk CFO, memiliki pemahaman yang lebih baik tentang di mana uang pemasaran dibelanjakan memastikan uang diinvestasikan dalam proyek yang terbukti mendorong hasil.

Seperti rekan-rekan keuangan mereka, para pemimpin pemasaran ditugaskan dengan serangkaian harapan baru seperti menunjukkan laba atas investasi mereka dan mengungkap peluang pertumbuhan baru. Delapan puluh tiga persen CEO percaya bahwa pemasaran adalah pendorong utama pertumbuhan dan ini terutama benar dalam lingkungan yang didorong oleh konsumen saat ini. Sebagai tim yang sebagian besar memiliki pengalaman pelanggan dari awal hingga akhir, pemasaran memainkan peran besar dalam memaksimalkan nilai pelanggan melalui semua titik perjalanan. Di Sprout Social, misalnya, sebagian besar bisnis kami didorong oleh upaya pemasaran masuk, membuktikan bahwa pemasaran memenuhi lebih dari sekadar fungsi kesadaran dan persepsi. Tim pemasaran kami bekerja pada inisiatif yang bertanggung jawab untuk mendorong penjualan, memperluas nilai pelanggan saat ini dan berputar untuk selalu berada di depan pesaing.

Sebagai CFO, tugas saya adalah mengevaluasi berbagai investasi yang dilakukan setiap departemen dan mengidentifikasi aktivitas mana yang paling selaras dengan tujuan bisnis kita. Jika tim pemasaran melakukan sesuatu yang menghasilkan pendapatan, saya ingin tahu berapa laba atas investasi dan apakah itu sesuatu yang perlu kami alokasikan lebih banyak anggaran. Demikian juga, jika kampanye tidak sebanding dengan risikonya, pemimpin keuangan harus memberi saran kepada CMO tentang kapan harus mengubah arah. CFO juga dapat menawarkan metrik perkiraan dan efisiensi kepada CMO yang perlu menilai aliran pendapatan baru dari kampanye mendatang.

Membuka jalan menuju kemitraan yang berharga

Ketika perusahaan menjadi semakin didorong oleh data, berharap untuk melihat aliansi CFO-CMO menjadi pokok dalam organisasi. Membuka potensi kolaborasi keuangan dan pemasaran, bagaimanapun, membutuhkan penyelarasan kembali tujuan dan membuat kedua tim berada di halaman yang sama.

Dalam pengalaman saya bekerja dengan tim pemasaran selama bertahun-tahun, berikut adalah tiga hal yang saya pelajari yang membantu CFO dan CMO menjadi sekutu terbesar satu sama lain:

• Pendidikan adalah penyeimbang terbesar. Salah satu hal pertama yang saya lakukan setelah bergabung dengan Sprout adalah duduk bersama beberapa eksekutif pemasaran untuk belajar tentang apa yang masuk ke dalam pengembangan dan penilaian kampanye dan inisiatif. Meskipun tidak mengubah saya menjadi ahli pemasaran dalam semalam, hal itu memberi saya pemahaman tentang bagaimana pemasaran menetapkan sasaran dan tujuan. Demikian juga, jangan hanya berasumsi bahwa CMO tahu bagaimana Anda sampai pada keputusan keuangan yang penting. Meluangkan waktu sekarang untuk menguraikan secara spesifik peran dan tanggung jawab masing-masing tim dapat membantu kedua eksekutif menghindari kesalahpahaman dan kebingungan di kemudian hari.
• Cari tahu apa arti kesuksesan bagi kedua tim. Bagaimana CFO dan CMO menentukan kesuksesan akan berbeda satu sama lain. Ini seperti membandingkan apel dengan jeruk—jika saya mencoba mengurangi biaya inisiatif tertentu, bagaimana hal itu diterjemahkan menjadi "kemenangan" pemasaran? Demikian juga, jika tujuan CMO adalah meningkatkan prospek saluran teratas dalam enam bulan, bagaimana hubungannya dengan perkiraan CFO? Agar tim pemasaran dan keuangan menjadi efektif, kedua belah pihak perlu menyepakati seperti apa kemenangan sebelum meluncurkan kolaborasi bersama apa pun.
• Saling percaya tidak bisa ditawar. Kolaborasi CFO-CMO yang sukses juga bergantung pada kepercayaan. Terkadang semua bagian dari kampanye pemasaran tidak dapat diukur… dan eksekutif keuangan perlu belajar untuk hidup dengan itu. Sebagai CFO, kita harus bersedia mengambil risiko atas inisiatif yang tidak sepenuhnya yakin akan berhasil dan percaya bahwa mitra CMO kita tahu apa yang mereka lakukan. Perlu ada saling menghormati antara eksekutif jika inisiatif mahal tidak membuahkan hasil dan harus segera dihentikan. Semakin kita bisa saling percaya, semakin produktif dan gesit kolaborasi CFO-CMO.

CFO dengan cepat menjadi sekutu terbesar CMO—dan sebaliknya. Dalam memecah silo yang sebelumnya memisahkan keuangan dan pemasaran, bisnis memperoleh keuntungan dari kemitraan yang mendorong inovasi dan kelincahan kompetitif. Meskipun ini bukan hubungan yang paling intuitif, perusahaan sebaiknya mulai mengembangkan aliansi CFO dan CMO mereka sendiri hari ini—atau berisiko meninggalkan peluang baru untuk pertumbuhan di atas meja.