Evolusi nilai: mengkalibrasi ulang arah utara organisasi Anda

Benjamin Franklin pernah berkata, "Ketika Anda selesai berubah, Anda selesai."

Bagian dari mengapa saya suka bekerja dalam pengembangan organisasi adalah pendekatan strategis untuk berubah.

Sementara beberapa orang mungkin memilih untuk melihat perubahan sebagai "kejahatan yang diperlukan" untuk pertumbuhan, saya percaya itu harus disambut dan dirayakan karena kekuatan transformatifnya dalam memperkuat organisasi.

Itulah mengapa saya senang mengetahui bahwa tim kepemimpinan Sprout ingin meninjau kembali dan mengevaluasi kembali nilai-nilai inti perusahaan kami. Meskipun mereka tidak menemukan kesalahan dalam iterasi saat ini, mereka merasa bahwa nilai-nilai kita perlu berkembang untuk secara akurat mewakili siapa kita sebagai sebuah organisasi.

Dengan pertumbuhan pesat yang kami alami selama beberapa tahun terakhir – termasuk akuisisi yang signifikan – kami bukanlah perusahaan yang sama seperti lima tahun lalu. Dan sementara pertumbuhan ini sebagian besar positif, itu memang datang dengan beberapa tantangan. Tidak hanya menambah nomor perusahaan kami, tetapi juga menambah – dan agak rumit – budaya dan identitas kami.

Budaya bukanlah sesuatu yang dianggap enteng oleh Sprout. Edgar Schein, mantan profesor MIT dan seorang sarjana terkemuka di bidang pengembangan organisasi, menegaskan bahwa agar budaya menjadi paling efektif, ia harus diwakili melalui norma dan harapan bersama dalam suatu kelompok, meresap dan beresonansi di berbagai tingkat organisasi. , dan bertahan bahkan di saat-saat yang paling menantang.

Selain itu, ketika diselaraskan dengan strategi organisasi, budaya yang kuat mendorong banyak hasil organisasi yang positif. Profesor Emeritus James L. Heskett dari Harvard Business School, menegaskan bahwa "sebanyak setengah dari perbedaan dalam laba operasi antar organisasi dapat dikaitkan dengan budaya yang efektif."

Untuk memastikan kami meluangkan waktu dan perhatian yang diperlukan untuk memperkuat budaya kami, kami memulai dari dasarnya: nilai-nilai inti kami.

Ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan.

Bagaimana Anda mencoba mengubah fondasi Anda tanpa merusak apa yang telah Anda bangun, atau mempertaruhkan perpecahan lebih lanjut?

Selama bertahun-tahun saya memiliki hak istimewa untuk membantu beberapa organisasi mengembangkan nilai-nilai perusahaan mereka, dan setiap kali pendekatannya sedikit berbeda.

Saya sangat ingin mengambil apa yang telah saya kumpulkan sebagai elemen paling sukses dari setiap pengalaman, dan menerapkannya pada proyek ini. Sementara pembelajaran saya berlimpah dan kompleks, saya dapat mempersempit apa yang saya yakini sebagai tiga komponen paling penting dari proyek penyegaran nilai yang sukses:

1. Identifikasi
2. Penyertaan
3. Integrasi

Identifikasi

Untuk membantu membentuk dan mendorong perubahan efektif apa pun dalam organisasi Anda, pertama-tama Anda perlu mengidentifikasi katalis.

Tidak ada kekurangan penelitian dan alasan yang mendukung penetapan nilai-nilai inti untuk perusahaan Anda, tetapi ada jauh lebih sedikit diskusi tentang kapan dan mengapa mungkin saatnya untuk mengevaluasi kembali nilai-nilai itu.

Bagi Sprout, itu karena kami tumbuh begitu cepat. Kami tahu bahwa karena perusahaan kami sendiri telah banyak berubah, nilai-nilai kami juga perlu berubah.

Tetapi pertumbuhan sebagai hasil dari merger atau akuisisi bukanlah satu-satunya alasan untuk mengevaluasi kembali nilai-nilai Anda.

Setiap perubahan yang cepat dalam suatu organisasi dapat menciptakan kebutuhan untuk penyegaran, serta pemutusan antara apa yang dinyatakan oleh nilai-nilai dan budaya aktual seseorang.

Pemutusan hubungan dapat terjadi karena banyak faktor termasuk, tetapi tidak terbatas pada: nilai-nilai yang ditetapkan tanpa masukan dari karyawan, kegagalan untuk mengkomunikasikan nilai-nilai secara memadai, kurangnya dukungan dan adopsi kepemimpinan, dan kegagalan untuk mengintegrasikan nilai-nilai ke dalam pemikiran, kata-kata dan tindakan kolektif. dari sebuah organisasi.

Jika Anda menduga organisasi Anda mengalami keterputusan antara nilai-nilai inti dan perilaku/output, Anda mungkin telah menyimpang dari jalurnya di suatu tempat dalam proses awal pembentukan/integrasi nilai-nilai perusahaan Anda.

Kabar baiknya adalah selalu ada kesempatan untuk meninjau kembali proses itu dan melakukannya dengan benar kali ini.

Penyertaan

Salah satu perbedaan terbesar yang saya saksikan dalam pengalaman saya dengan manajemen perubahan organisasi adalah siapa yang terlibat dalam proses tersebut.

Untuk beberapa organisasi, ini adalah proses top-down di mana kepemimpinan senior menentukan nilai-nilai. Bagaimanapun, mereka yang paling dekat dengan visi dan misi perusahaan.

Tapi apakah itu cukup?

Penelitian dari Gallup menemukan bahwa hanya 27% karyawan di AS yang percaya pada nilai-nilai perusahaan mereka.

Laporan tersebut menyatakan, "Terlalu sering, para pemimpin dengan hati-hati memilih nilai-nilai yang mendefinisikan budaya ideal mereka, tetapi nilai-nilai ini gagal beresonansi dengan karyawan dan memengaruhi cara pekerjaan diselesaikan."

Masalah dengan pendekatan top-down adalah sering kali tidak menyertakan suara penting dari percakapan: karyawan Anda. Sangat penting untuk memanfaatkan karyawan untuk membantu memunculkan nilai-nilai yang benar-benar penting karena mereka adalah denyut nadi perusahaan. Merekalah yang seharusnya mendorong percakapan ini.

Perlu diingat: Proses ini masih membutuhkan struktur. Anda ingin semua orang memiliki tingkat suara tertentu, tetapi itu tidak bisa menjadi gratis untuk semua dengan 500+ juru masak di dapur pepatah. Inilah sebabnya mengapa tim pemangku kepentingan yang berdedikasi merupakan aset yang tak ternilai bagi proses tersebut.

Baik itu dengan sukarela atau janji temu, Anda mungkin ingin mengumpulkan kelompok karyawan yang beragam dan representatif yang bertanggung jawab untuk mempelopori dan mengelola pengumpulan dan penyaringan umpan balik karyawan.

Saya telah menemukan cara terbaik adalah memulai dengan melebar. Pertimbangkan survei perusahaan yang didistribusikan secara luas untuk memberikan suara kepada semua orang, dan mulailah mengidentifikasi tema umum dan pengalaman bersama. Di Sprout, kami memulai dengan survei, lalu beralih ke grup fokus yang lebih kecil untuk menyelami lebih dalam beberapa topik yang muncul dari hasil survei.

Tindakan sederhana yang melibatkan karyawan sejak awal sangat membantu orang-orang Anda untuk bergabung dengan apa yang telah Anda buat, dan alasannya. "Nilai Kami" sebenarnya terasa seperti nilai-nilai kami. Dan tidak hanya mereka merasa lebih otentik dan representatif, tetapi mereka menjadi lebih unik bagi Anda sebagai sebuah perusahaan.

Banyak organisasi kehilangan komponen penting dari nilai-nilai inti ini: nilai-nilai Anda adalah siapa Anda sebagai sebuah perusahaan. Merekalah yang membedakan Anda dari orang lain yang menawarkan produk atau layanan serupa. Tanpa penyertaan karyawan Anda, nilai-nilai Anda berisiko menjadi terlalu umum. Seperti yang dikatakan oleh pendiri dan presiden konsultan manajemen Table Group, Patrick M. Lencioni, “Nilai-nilai pemotong kue tidak membedakan perusahaan dari pesaing; mereka membuatnya memudar ke kerumunan.”

Tetapi prosesnya tidak berakhir dengan karyawan.

Meskipun penting bahwa nilai-nilai diinformasikan oleh orang-orang di organisasi Anda, tanggung jawab kepemimpinan senior untuk membentuk dan menyempurnakan sepanjang jalan dan untuk sepenuhnya diselaraskan di belakang versi final.

Masukan karyawan membantu menjaga nilai-nilai itu tetap otentik, tetapi sudut pandang para pemimpin eksekutiflah yang sering kali menambah tingkat aspirasi yang diperlukan. Bagaimanapun, adalah tugas mereka untuk mempertahankan visi tertentu untuk masa depan organisasi, sehingga mereka dapat memilih untuk memasukkan bahasa yang bertujuan untuk menginspirasi dan mendorong perusahaan ke tingkat berikutnya.

Tetapi agar nilai-nilai aspirasional ini benar-benar berdampak pada organisasi Anda, Anda harus memakukan integrasinya.

Integrasi

Dalam pengalaman saya, ini adalah bagian yang paling sering membuat organisasi gagal. Prosesnya mungkin dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan dan memasukkan organisasi yang lebih luas, tetapi proses itu tidak sepenuhnya selesai sampai langkah-langkah diambil untuk mengangkat kata-kata dari halaman dan benar-benar menerapkannya ke dalam tindakan.

Untuk melakukan ini, Anda harus memulai dengan rencana komunikasi yang baik. Anda tidak ingin menghabiskan semua waktu ini melakukan semua pekerjaan ini hanya untuk memperbarui halaman di wiki atau dasbor internal Anda secara diam-diam. Mengatur beberapa jenis pengungkapan. Menyajikan nilai-nilai segar pada pertemuan seluruh perusahaan. Mengungkap sepotong karya seni kantor yang menggabungkan mereka. Itu hanya pertunjukan kosong jika Anda tidak menindaklanjutinya dengan integrasi sejati.

Intinya adalah memastikan seluruh organisasi tahu bahwa Anda sangat peduli dengan mereka, dan diinvestasikan dalam budaya perusahaan. Ketika Anda menunjukkan kegembiraan dan antusiasme di sekitar nilai-nilai baru ini, karyawan Anda akan mengikutinya.

Begitu sebuah perusahaan telah menggelar karpet merah untuk nilai-nilai baru mereka, ia perlu mulai menganyamnya ke dalam struktur organisasi. Para pemimpin harus mulai menggunakannya sebagai filter untuk setiap proses dan praktik di perusahaan – bertanya pada diri sendiri dalam setiap situasi, “apakah ini sejalan dengan nilai-nilai inti kita?”

Dan mereka seharusnya tidak hanya berfungsi sebagai pedoman bagi kepemimpinan, tetapi juga untuk setiap karyawan dalam organisasi. Kita sudah tahu bahwa para pemimpin perusahaan yang sibuk dan berkembang tidak serta merta ikut serta dalam setiap keputusan sehari-hari. Tetapi nilai-nilai dapat hadir di dalam ruangan bahkan ketika para eksekutif tidak bisa.

Setiap tindakan dan pengalaman dalam organisasi juga harus mencerminkan nilai-nilai ini. Misalnya ketika mewawancarai calon karyawan baru, mereka harus menyediakan kerangka kerja untuk evaluasi. Kita harus mengabaikan pertanyaan internal apakah seseorang "cocok dengan budaya" atau tidak. Alih-alih, fokuslah pada bagaimana mereka mungkin sudah menjalankan nilai-nilai kita atau menambah apa yang telah kita tetapkan.

Mengakui karyawan yang secara konsisten hidup dengan nilai-nilai perusahaan Anda adalah taktik ampuh lainnya untuk penguatan dan integrasi.

Perlu waktu bagi seluruh organisasi untuk menginternalisasi nilai-nilai baru dan mulai menjalankannya secara organik hari demi hari. Proses yang lambat ini dapat mengecilkan hati sehingga penting bagi perusahaan untuk tetap konsisten dan disengaja.

Nilai-nilai inti adalah jantung dari sebuah organisasi dan saat ini semakin banyak orang yang menginginkan bisnis menjadi bijaksana dan strategis dalam hal budaya. Jadi mungkin itu berarti inilah saatnya untuk mengevaluasi kembali apa yang paling penting bagi perusahaan Anda. Seluruh perusahaan Anda – bukan hanya mereka yang berada di puncak. Dan pertimbangkan apakah keyakinan itu sejalan dengan perilaku Anda atau tidak.

Jika tidak, jangan takut untuk melakukan perubahan.