Bagaimana Pendiri Ini Membangun Bisnis 7 Angka Sambil Mempertahankan Pekerjaan Penuh Waktu
Diterbitkan: 2022-03-01Roc Pilon baru berusia 19 tahun ketika ia mengubah hasratnya untuk mengangkat beban dan berolahraga menjadi sebuah bisnis. Dia meluncurkan Gymreapers, sebuah perusahaan peralatan dan pakaian yang membuat produk yang terjangkau dan bergaya atau penonton dan atlet gym. Dalam episode Shopify Masters ini, Roc membagikan pendekatan metodisnya untuk membangun bisnis jutaan dolar—semuanya sambil bekerja penuh waktu.
Untuk transkrip lengkap episode ini, klik di sini.
Tampilkan Catatan
- Toko: Gymreaper
- Profil Sosial: Facebook, Twitter, Instagram
- Rekomendasi: The Millionaire Fastlane: Crack the Code to Wealth and Live Rich for a Lifetime, Brightpearl,
Sistem Operasi Wirausaha. Traksi: Dapatkan Pegangan Pada Bisnis Anda
Pelajaran awal dalam menjalankan bisnis
Felix: Anda memulai bisnis ini dari bawah ke atas ketika Anda baru berusia 19 tahun?
Roc: Saya memiliki hasrat besar untuk kebugaran–angkat beban–dan melihat pergeseran e-niaga terjadi, dan langsung ke model konsumen yang tumbuh bersama Shopify. Saya ingin mencari cara untuk masuk ke dalamnya dan tidak memiliki sumber daya nyata untuk memulai.
Felix: Anda sangat menyukai industri ini – apakah Anda memiliki gagasan tentang produk yang ingin Anda hasilkan saat itu?
Roc: Saya masuk ke powerlifting dan weightlifting ketika saya berusia 14 tahun dan jatuh cinta dengan merek tertentu yang telah ada selama bertahun-tahun, seperti Animal Pak, Universal Nutrition, dan bodybuilding.com, yang sebenarnya berbasis di Boise, Idaho. Ini kembali seperti tahun 2011, 2012. Saya mulai menyadari merek-merek ini dan apa yang mereka lakukan. Saya akhirnya menentukan dari waktu ke waktu bahwa ini benar-benar di mana saya ingin fokus dan melakukan sesuatu. Setelah menciptakan nama merek, Gymreapers, saya tidak benar-benar tahu apa yang ingin saya lakukan dengannya. Saya telah meminta seniman tato saya membuat desain dan mencetaknya di atas kemeja dan mulai mengeluarkannya dari bagasi saya. Saya lebih banyak bekerja di BBcom dan saya menyadari, "Hei, tidak ada yang benar-benar memperhatikan peralatan."
Melalui powerlifting, weightlifting, dan sejarah saya, saya menyadari sabuk angkat besi, lengan lutut, tali pergelangan tangan, dan produk yang saya gunakan di gym – saya hanya tidak menggunakan merek saya. Butuh beberapa tahun, tetapi saya menyadari bahwa saya harus menggabungkan kedua aspek ini, dan itulah arah yang ditanam.
Felix: Apakah Anda pernah ragu bahwa Anda akan berhasil dalam industri saat berusia 19 tahun bersaing dengan perusahaan skala besar?
Rok: Tentu saja. Awalnya, yang membuat saya begitu lama untuk masuk ke pasar peralatan adalah karena saya terus berusaha memaksa pakaian. Masalahnya adalah saya tidak mengerti marginnya. Saya membuat kemeja seharga tujuh, delapan dolar karena saya tidak memiliki MOQ yang bagus, dan saya menjualnya seharga 20. Setelah pembelanjaan iklan, biaya, overhead, Anda tidak benar-benar menghasilkan keuntungan untuk dapat diinvestasikan kembali. Ketika saya melihat segmen pasar lain dalam angkat besi dan kebugaran, khususnya karena Anda melihat para pemimpin industri, itu seperti melihat Goliat dan berpikir, "Bagaimana saya bisa bersaing dan benar-benar mendapatkan sesuatu yang berkelanjutan. Ini menghalangi saya untuk waktu yang lama. Seiring waktu, itu menjadi, "Saya tidak benar-benar punya pilihan lain." Saya tidak punya banyak sumber daya. Saya tidak mampu untuk kuliah dan saya seperti, "Satu-satunya pilihannya adalah benar-benar mencoba." Salah satu kemampuan unik saya dengan ini secara khusus adalah saya tahu industri ini dengan sangat baik. Saya tahu apa itu lengan lutut yang bagus, dan saya tahu bagaimana seharusnya jahitan dan bahannya. Itu adalah keunggulan saya untuk dapat bersaing di platform dengan merek yang lebih besar ini.
Felix: Banyak pengusaha bisa menikah dengan visi bisnis mereka. Bicaralah dengan kami tentang bagaimana Anda mendekati ini saat memulai.
Rok: Benar-benar. Saya pikir setiap anak ingin memiliki lini pakaian. Jika Anda seorang pengusaha, awalnya Anda berpikir, "Oh, saya bisa saja memulai bisnis clothing line." Realitas pakaian, industri pakaian jadi, pemasaran di baliknya—sangat sedikit merek yang benar-benar membangun lini pakaian yang berkelanjutan. Keyakinan dan proses berpikir saya pada awalnya selama dua tahun pertama adalah bahwa saya melihat apa yang saya inginkan, tetapi bukan apa yang dibutuhkan pasar. Salah satu buku bagus untuk ini adalah "The Millionaire Fastlane" karya MJ DeMarco. Setelah membaca buku itu, dia berbicara tentang bagaimana buku masuk akal atau produk yang bagus masuk akal. Anda perlu memiliki barrier to entry yang baik, Anda harus memiliki kebutuhan pasar, Anda perlu memiliki waktu, hanya faktor yang berbeda, bukan? Singkatannya adalah SENSI.
Setelah membaca hal-hal ini dan belajar lebih banyak tentang margin, saya bekerja untuk orang yang memiliki bisnis besar ini, dia mengajari saya tentang laporan laba rugi, margin kotor, dan keuangan di balik bisnis. Saya dapat mengambil nama merek dan konsep yang saya miliki – karena konsepnya bagus – dan menerapkannya pada model bisnis yang akan berhasil. Anda harus melepaskan ego itu, bahwa, "Inilah yang saya inginkan." Anda harus berputar dan bergerak dengan di mana pasar dan apa yang dibutuhkannya. Hari ini, kami akan dikenal dengan peralatan premium kami, kualitas, penampilan, semua faktor itu, tetapi sekarang kami mulai memproduksi lebih banyak pakaian karena pasar kami memintanya, mereka membutuhkannya. Pergeseran itu telah terjadi, tetapi butuh tujuh hampir delapan tahun. Kerangka waktu itu harus terjadi dan kami harus mulai dengan lini produk yang berbeda.
Mengapa menjadi pelanggan ideal Anda tidak selalu…ideal
Felix: Anda menyebutkan sesuatu yang menarik, dalam arti bahwa Anda adalah pelanggan ideal Anda, tetapi kemudian hal itu menciptakan fokus yang berlebihan pada apa yang Anda inginkan versus apa yang dibutuhkan pasar. Bagaimana Anda mencapai keseimbangan ini atau menjadi pemilik bisnis dan pelanggan ideal?
Roc: Ini hal yang rumit. Menemukan kecocokan pasar produk dan memiliki waktu yang tepat adalah sesuatu yang sulit. Ada sedikit keberuntungan yang terlibat, tetapi apa yang Anda sebutkan, melihat pria terbesar dalam kategori Anda dan berkata, "Hei, saya akan melakukan apa yang mereka lakukan." Anda tidak tahu keunggulan unik atau platform atau apa pun yang mereka gunakan yang membuat produk mereka menghasilkan begitu banyak pendapatan atau menjadi sangat sukses. Apa yang saya kembali ke dan apa yang saya membangun tesis saya adalah, "Apa yang saya butuhkan?" Saya telah powerlifting pada titik ini selama mungkin delapan tahun, saya berkompetisi dan lutut saya membunuh saya. Saya mengalami nyeri patela yang ekstrem dan saya selalu mencari lengan lutut terbaik. Saya telah melalui hampir semua hal di pasar. Tidak ada yang menonjol bagi saya dalam hal merek, dan semuanya juga sangat mahal.
Pada saat itu, saya menghasilkan 13 dolar per jam untuk layanan pelanggan, jadi menghabiskan $100 untuk beberapa baju selutut bagi saya adalah sebuah keberuntungan. Melihat semua faktor yang ikut bermain, saya dapat memilih sesuatu yang saya butuhkan. Saya dapat melakukan penelitian jika orang lain membutuhkannya, melihat volume penjualan, tren Google. Apa yang dilakukan tiga hingga lima merek teratas dalam industri ini dalam hal volume? Saya juga bisa mencari tahu di mana itu diproduksi. Jika mereka memproduksi sendiri, seberapa besar kemungkinan saya dapat bersaing dengan mereka di sana, versus apakah itu diimpor?
Saya telah melihat ide dan produk lain sebelumnya. Saya tidak ingin membuatnya terdengar seperti saya keluar dari gerbang dengan sukses pada hari pertama. Saya memulai Gymreapers pada tahun 2014 dan tidak benar-benar meluncurkan lengan lutut sampai akhir 2016. Selama periode itu, saya mencoba ide lain. Saya telah menganalisis secara deduktif, dari waktu ke waktu. Setelah kegagalan, setelah kegagalan, Anda menyatukan, "Oke, produk sesuai pasar," dan menjadi pelanggan yang ideal, itu membuatnya sedikit lebih sederhana.
Felix: Apa saja contoh area produk yang gagal di masa lalu?
Roc: Saya akan berbicara tentang beberapa produk yang berbeda. Saya telah meluncurkan perusahaan suplemen di masa lalu dan itu semata-mata didasarkan pada pemikiran bahwa orang lain menginginkan produk ini. Itu adalah suplemen kecemasan, dan saya telah melakukannya dengan seorang pasangan. Dia memberi saya ide dan seiring waktu kami membentuknya. Salah satu masalah adalah kejenuhan pasar dan kemanjuran suplemen. Seringkali subjektif dengan suplemen, terutama jika Anda berurusan dengan sesuatu yang berbasis kinerja. Seiring waktu, saya dapat menyadari, "Produk ini tidak dibuat untuk, satu, bahan habis pakai, atau dua, meninggalkannya secara subjektif." Jika Anda mengenakan lengan lutut kami hari ini dan Anda mulai berolahraga dengannya, Anda akan segera merasakan perbedaannya. Hal yang sama dengan dukungan yang diberikan sabuk kepada Anda.
Saya mencoba untuk tidak melakukan produk yang memiliki hasil subjektif, karena mudah untuk berdiri di belakang produk yang dapat Anda katakan, "Ini akan berhasil. Ini berhasil untuk 1.000 orang sebelum Anda dan akan berhasil untuk 1.000 orang setelah Anda." Saya tidak akan mengatakan kesalahan mereka, tetapi mempelajari pelajaran yang telah saya lalui.
Yang lainnya adalah meluncurkan produk. Saya sudah melakukan ini berkali-kali, sepertinya saya tidak bisa mengambil pelajaran. Anda perlu meluncurkan produk yang memiliki margin yang tepat dan memahami margin sehingga Anda dapat menskalakan bisnis darinya. Adalah satu hal untuk menjual produk dan menciptakan penjualan, itu hal lain untuk dapat mengetahui bahwa Anda harus memiliki margin 40% sehingga Anda dapat mengalokasikan kembali modal ke lebih banyak inventaris, karena permintaan inventaris Anda akan meningkat jika Anda mulai mendapatkan daya tarik, dan mampu benar-benar membangun bisnis dari belakang itu. Saya akan mengatakan bahwa keduanya adalah beberapa kesalahan terbesar saya yang harus selalu saya ingatkan ketika kita bergerak maju dalam pengembangan produk baru dan ide-ide baru.
Tentang harga untuk profitabilitas
Felix: Apa analisis biaya/manfaat Anda dalam menentukan margin saat mengembangkan produk baru?
Roc: Ini akan bekerja di sebagian besar merek, tetapi yang saya coba cari adalah margin 40% setelah biaya produk dan biaya penjualan. Ini bukan memperhitungkan pengeluaran iklan atau overhead, tetapi jika saya bisa mendapatkan margin 40%, saya senang.
"Seringkali orang tidak memahami margin mereka sehingga mereka menjadi solopreneur. Mereka tidak memiliki cukup uang untuk keluar dari bisnis, mereka bekerja di bisnis alih-alih di sana."
Katakan saja, alih-alih membuat produk seharga $8 dan menjualnya seharga 20, saya tidak memiliki margin di sana untuk mengeluarkan biaya penjualan yang akan meningkat karena keuntungan $12 yang saya hasilkan akan tersedot ke dalam iklan Facebook hampir segera. Sangat jarang Anda mendapatkan CPA serendah itu. Jika saya memiliki produk $50 yang saya hasilkan seharga $7, jika saya harus mengeluarkan biaya $25 untuk mendapatkan pelanggan, saya memiliki margin untuk tidak hanya mengalokasikan lebih banyak inventaris, tetapi juga dapat meningkatkan skala operasi bisnis saya. Banyak waktu orang tidak memahami margin mereka sehingga mereka menjadi solopreneur. Mereka tidak memiliki cukup uang untuk keluar dari bisnis, mereka bekerja di bisnis alih-alih di dalamnya, dan tidak memahami margin mereka. Bukan berarti Anda harus besar, Anda hanya harus konsisten dengan angka yang tepat. Beberapa produk akan menjadi home run dan yang lain mungkin tidak berguna, tetapi home run menjual secara konsisten untuk yang tidak berguna.
Misalnya, saya mungkin memiliki produk Hero yang terjual 10.000 unit per bulan, tetapi kemudian saya akan membawa produk tambahan yang memiliki margin lebih sedikit tetapi secara konsisten dibeli bersama sebagai satu paket. Itu adalah hal-hal yang Anda faktorkan bersama. Memahami angka-angka sangat penting untuk keluar dari bisnis dan mengerjakannya.
Felix: Apa metodologi Anda untuk menentukan titik harga yang tepat untuk merilis produk?
Roc: Kalkulator yang bagus untuk itu adalah jika Anda 5X. Itu standar yang cukup bagus, dan ini berlaku untuk apakah Anda menjual di situs web Anda, atau di Amazon. Ritel mungkin sedikit berbeda. Kami tidak melakukan terlalu banyak ritel, tetapi 5X. Jika saya membuat produk seharga 10 dolar, saya ingin menjualnya seharga 50 dolar. Itu hanya hitungan mundur.
Anda bertanya tentang bagaimana saya menanggung suatu produk. Ini mirip dengan bagaimana Anda menanggung aset, seperti aset real estat. Anda mengambil MSRP Anda, katakanlah itu 50 dolar, dan katakan saja Anda memperhitungkan biaya Anda. Itu mungkin apakah Anda menggunakan tiga PL, apakah Anda memiliki biaya penjualan, semua orang mengeluarkan biaya penjualan melalui Shopify mereka atau di mana pun. Kemudian Anda memperhitungkan biaya produk Anda. Setelah titik itu, saya mencoba untuk hampir selalu berada di sekitar 40%. Jika di bawah 30, saya mungkin akan beralih ke produk berikutnya. Bukan untuk mengatakan itu adalah produk mati, tetapi jika saya sedang meningkatkan skala bisnis, saya harus memiliki produk dengan margin yang baik di awal karena itulah cara saya akan terus meningkatkan skala bisnis. Mungkin ketika kita sedang dalam skala besar – katakan saja kita memiliki puluhan ribu skews, saya dapat kembali ke produk itu karena saya memiliki pangsa pasar dan merek yang mapan sehingga produk dengan margin lebih rendah itu akan bergerak lebih banyak.
Secara umum, saya mencoba menargetkan sekitar 40% margin, dan saya menyimpulkan dari biaya penjualan MSRP dan biaya produk.
Felix: Anda memulai bisnis dengan $5, 000 untuk diinvestasikan. Di area mana Anda paling berharga mengalokasikan dana tersebut?
Rok: Pasti. Untuk pengantar ini, saya bekerja. Saya memiliki pekerjaan penuh waktu. Saya tidak ingin membuatnya terdengar seperti saya memiliki 5.000 dan hanya itu yang saya butuhkan. Saya bekerja di bodybuilding.com, menghasilkan maksimal 14 dolar per jam, dan saya tinggal bersama ayah saya di sebuah trailer. Ayah saya kehilangan segalanya dalam resesi. Saya membutuhkan waktu enam bulan untuk menghemat $5.000. 5.000 itu diinvestasikan ke dalam pesanan pertama saya dari lengan lutut. Tapi sepanjang waktu, saya memiliki pekerjaan penuh waktu untuk menutupi biaya hidup saya. Saya pindah segera setelah atau selama proses pesanan itu.
"Kami adalah perusahaan jutaan dolar sebelum saya berhenti dari pekerjaan saya, dan itu karena saya menjalankannya dengan sangat ramping, saya telah mengatur begitu banyak."
Untuk menutupi sewa saya, pembayaran mobil saya, tagihan ponsel saya, saya bekerja penuh waktu sampai dua setengah tahun yang lalu. Kami adalah perusahaan jutaan dolar sebelum saya berhenti dari pekerjaan saya, dan itu karena saya menjalankannya dengan sangat ramping, saya telah mengatur begitu banyak. Apa yang memungkinkan saya lakukan adalah terus menginvestasikan kembali semua modal dalam bisnis. $5.000 itu, ketika saya memesan itu, saya bisa mendapatkan sekitar 500 atau 1.000 daun lutut. Saya menyerahkan produk itu dan saya mengambil semua modal itu – setiap keuntungan yang saya hasilkan – saya menggunakannya untuk terus membuat pesanan yang lebih besar dan lebih besar, dan kemudian saya pindah ke produk berikutnya.
Saya tidak ingin tetap terjebak hanya pada lengan lutut. Kemudian kami membuat lengan siku, dan sabuk pengangkat, dan itu tumbuh secara horizontal. Proses itu memakan waktu empat tahun sebelum saya berhenti dari pekerjaan saya. Sampai pada titik di mana kami memperoleh pendapatan kotor, setiap dua minggu apa yang saya hasilkan di pekerjaan saya setiap tahun, dan saya seperti, "Oke, saya telah membangun cukup banyak parit. Bisnis saya dapat membayar saya, itu bisa menginvestasikan kembali dirinya sendiri pada tingkat yang diketahui, dan itu dapat menopang semua pengeluaran yang ada." Itulah tiga hal yang harus dapat dilakukan bisnis Anda sebelum Anda dapat keluar dari pekerjaan Anda. Itu hanya memungkinkan ketenangan pikiran dan memungkinkan Anda untuk terus berinvestasi kembali. Setelah berada pada skala itu, maka Anda memiliki sistem dan proses Anda turun dan Anda tahu nomor Anda, jadi tidak ada dugaan. Ini tidak seperti saya harus berharap bahwa saya memiliki penjualan.
Ini jauh lebih banyak pekerjaan. Saya akan bangun jam 7:00 pagi, bekerja dari jam 8:00 sampai 5:00, dan pergi ke gym dari jam 6:00 sampai 7:30, 8:00. Saya mendapatkan gelar saya selama waktu ini jadi jika saya memiliki sekolah malam lakukan itu dan kemudian saya akan bekerja di Gymreaper dari jam 8:00 hingga 1:00. Saya melakukannya dengan delusi selama tiga setengah, empat tahun, tapi itulah yang diperlukan untuk mencapai skala ini. Saya tidak ingin membuatnya terdengar seperti saya baru saja memulai dengan lima ribu. Saya pikir Anda dapat memulai dengan 5.000 dan Anda harus memasukkan uang itu ke dalam inventaris, karena jika Anda tidak memilikinya, Anda tidak dapat menjualnya.
Membangun bisnis tahan resesi
Felix: Apa hal yang mendorong Anda ke tepian dan mendorong Anda untuk terlibat dalam bisnis ini?
Roc: Saya pikir itu banyak faktor. Satu, menyaksikan ayah saya kehilangan segalanya melalui resesi—dia memiliki satu aliran pendapatan. Ketika Anda berada di pasar perumahan kayu pada tahun 2008, itu adalah industri yang salah. Menyaksikan hal itu terjadi menempatkan tingkat pemahaman dalam diri Anda bahwa pasar yang baik tidak selalu bertahan lama. Anda tidak pernah tahu apa yang ada di tikungan, hanya paranoid yang bertahan adalah pepatah bisnis terkenal, dan itu selalu terngiang di kepala saya. Saya bertemu dengan seorang mentor tidak lama setelah meninggalkan BB.com. Saya meninggalkan BB.com dan dia mengatakan kepada saya bahwa Anda harus memiliki ketiga faktor tersebut dalam bisnis Anda. Anda harus menghindari risiko tetapi juga agresif dengan pertumbuhan, dan Anda perlu memahami jumlah Anda.
"Anda harus menghindari risiko tetapi juga agresif dengan pertumbuhan, dan Anda perlu memahami jumlah Anda."
Dia telah membangun kerajaan penyimpanan mandiri yang besar, namanya AJ Osborne. Hari ini mungkin ratusan dan ratusan juta penyimpanan mandiri. Saya akan bekerja dengannya dan dia telah menunjukkan kepada saya keuangan di balik bisnis. Saya bersama orang-orang itu selama tiga tahun. Di situlah saya bekerja penuh waktu saat saya membangun Gymreaper. Berada di sekitar orang-orang itu, membuat saya merasakan tingkat ketajaman bisnis yang Anda butuhkan untuk dapat mempertahankan dan membangun bisnis yang bertahan dari resesi, masa-masa buruk, yang kita lihat di awal COVID, dan faktor-faktor yang dapat melindungi Anda.
Saya juga memiliki minat dalam real estat, jadi saya telah berinvestasi dalam membeli real estat, dimulai dengan meretas rumah dupleks dan berulang kali melakukannya selama bertahun-tahun. Saya juga membutuhkan pembiayaan bank, yang sangat sulit didapat jika Anda adalah wirausahawan yang didanai sendiri dan Anda hanya menghasilkan pendapatan dari bisnis Anda. Memiliki pekerjaan yang menunjukkan W2 secara konsisten membuatnya lebih mudah untuk masuk ke bank dan mendapatkan pinjaman bank, dan saya dapat membangun portofolio real estat di samping saat bekerja di sana. Itu juga memungkinkan saya untuk menjalankan lini bisnis kredit. Kami tidak benar-benar memanfaatkan batas kredit, kami tidak mendapatkan kredit, tetapi itu adalah sesuatu yang memukul saya. Ini seperti, "Hei, Anda harus menyiapkannya karena ketika Anda membutuhkannya, Anda tidak akan pernah bisa mendapatkannya, dan ketika Anda tidak membutuhkannya, itu selalu tersedia." Membangun hubungan itu dan menghindari risiko serta memikirkan apa yang ada di depan mata adalah apa yang membuat Anda tetap hidup dan mampu tumbuh.
Felix: Bisakah Anda menguraikan sedikit tentang langkah-langkah bukti resesi yang Anda bangun ke dalam bisnis? Apakah mereka berdampak signifikan saat covid melanda?
Roc: Ini sangat umum ketika Anda mulai melihat sedikit kesuksesan. Anggap saja Anda menghasilkan $100.000 per bulan dalam pendapatan. Jika Anda baru dalam hal ini dan Anda belum pernah menghasilkan uang sebanyak itu sebelumnya, dan itu adalah pendapatan kotor, jelas Anda memiliki pengeluaran bisnis Anda melaluinya, pemikiran awal adalah impian Lambo. Ayo beli mobil baru, belanja, belanja, belanja. Apa yang mengalahkan saya adalah bahwa Anda perlu membuat dan memanen aset. Kewajiban adalah sesuatu yang seharusnya tidak Anda lihat. Jika Anda ingin membeli mobil bagus, belilah tunai, tetapi ketika Anda memiliki cukup uang untuk membeli mobil bagus seperti itu, Anda mungkin akan memasukkannya ke dalam investasi karena Anda memahami kekuatan satu dolar.
Saya tahu biaya satu dolar yang dihabiskan di luar bisnis saya versus di dalamnya, jadi saya tidak akan pernah membeli Lamborghini. Jika Anda memiliki kebiasaan itu, ketika Anda menghasilkan 30 ribu dolar sebulan dalam pendapatan, 100 ribu dolar sebulan atau dua juta sebulan dalam pendapatan, itu skala secara proporsional dan bisnis Anda mendapatkan keuntungan secara proporsional. Itu adalah salah satu hal yang paling penting, karena akan sangat mudah untuk pergi membeli Rolex begitu Anda melihat kesuksesan, tetapi Rolex adalah PO Anda berikutnya, ini adalah produk Anda berikutnya, itu adalah karyawan Anda berikutnya.
Hal berikutnya adalah berinvestasi kembali ke merek dan sistem Anda. Sebagian besar perusahaan mengalami masalah penskalaan karena mereka tidak pernah mengembangkan sistem manajemen inventaris atau mempekerjakan orang yang tepat untuk mengelola inventaris mereka. Dalam merek yang berbasis CPG di mana inventaris masuk, inventaris keluar, ini tentang berinvestasi dalam sistem yang tepat–yang, hari ini kami menggunakan BrightPro, dan mereka telah melakukannya dengan sangat baik untuk membantu kami menskalakan. Ini bukan sistem yang murah, perlu orang untuk mengoperasikannya, dan terus-menerus mengalir masuk dan keluar. Berinvestasi ke dalam jenis sistem tersebut telah memungkinkan kami untuk mengukur dan bertahan sehingga ketika kami mencoba untuk memperkirakan atau melihat apa yang terjadi, tidak ada dugaan. Terkadang mudah untuk menempatkan PO berdasarkan tebakan, tetapi Anda tidak menyadari biaya modal Anda disedot ke dalam inventaris versus dialokasikan di tempat lain dalam bisnis yang akan lebih baik.
Pada dasarnya, berinvestasi ke dalam sistem manajemen inventaris Anda dan memahami jumlah Anda, adalah hal terpenting untuk sukses. Anda akan berjuang untuk skala sebaliknya. Ketika saya pertama kali memulai, saya tidak terlalu peduli dengan angkanya karena itu bukan bagian yang menarik, bukan penjualannya. Semakin Anda menyadari betapa pentingnya margin kotor, berapa biaya operasional Anda, berapa pendapatan bersih Anda seharusnya, semakin baik. Jika Anda memiliki pendapatan bersih yang tinggi, Anda harus berinvestasi kembali ke bisnis Anda, Anda mungkin ingin sekitar 15 hingga 20%, bukan 30%.
Angka-angka ini berbicara kepada Anda, tetapi jika Anda tidak tahu cara membacanya, Anda tidak akan benar-benar tahu hal-hal itu untuk dapat diukur, untuk menjadi bukti resesi. Jika Anda memiliki biaya operasional yang tinggi dan Anda membayar diri Anda terlalu banyak dan Anda membayar terlalu banyak pajak–tidak untuk mendapatkan terlalu banyak uang, tetapi Anda dapat mempekerjakan lebih banyak orang, menurunkan pemotongan QBI Anda, karena tidak tentang apa yang Anda buat, ini tentang apa yang Anda pertahankan. Dengan mempekerjakan lebih banyak orang, pengurangan QBI Anda akan berkurang dan Anda akan mendapatkan manfaat itu.
Ada faktor-faktor kecil yang tidak Anda sadari sampai Anda berada di dalamnya, dan jika Anda tidak memperhatikan, itu adalah kematian dengan 1.000 pemotongan, dan hal-hal itu didorong dengan sangat cepat di masa-masa sulit. Anda bisa melihat itu di awal COVID. Pemerintah melakukan pekerjaan yang baik untuk merangsang dan pekerjaan yang layak untuk membuat semua orang bergerak, tetapi Anda tidak pernah tahu apa yang akan terjadi.
Mengapa Anda harus memahami data kecil Anda, untuk mencapai keuntungan skala besar
Felix: Anda telah menyebutkan bahwa angka bukanlah area fokus utama pada awalnya, tetapi ketika Anda menskalakan, Anda menyadari bahwa inilah saatnya untuk melipatgandakan bersandar, yang menurut saya penting untuk penjualan di masa-masa awal itu. Pada titik apa Anda memutuskan sudah waktunya untuk mulai fokus pada angka?
Rok: Benar-benar. Sebagian dari itu bukan karena saya tidak menyadari pentingnya angka, tetapi sungguh menakjubkan mendapatkan penjualan pertama Anda. Saya ingat mendapatkan penjualan pertama dan berkata, "Ya ampun, ini akan berhasil." Hari ini, kami memiliki akuntansi internal, kami memiliki akuntansi luar juga. Saya terus-menerus mendapatkan nomor makan setiap hari, mingguan, dan bulanan-kami terus-menerus merencanakan ke depan. Ketika saya mulai, saya harus masuk ke QuickBooks atau Xero dan melakukan semua pembukuan saya sendiri, melakukan semua akuntansi inventaris saya sendiri, menempatkan PO, dan menyelaraskan pengeluaran saya. Itulah satu hal yang ingin saya tunda. Saya tidak ingin melakukan pekerjaan itu. Salah satu hal pertama yang saya lakukan adalah saya menyewa sebuah firma akuntansi luar yang melakukannya khusus untuk bisnis e-commerce. Saya membayar mereka di suatu tempat antara $300 hingga $800 sebulan. Tentu, itu tampak seperti banyak pada saat itu, bukan?
Inilah sebabnya mengapa Anda mempertahankan pekerjaan harian Anda, sehingga Anda dapat membayarnya, tetapi kemudian apa yang mereka lakukan adalah mereka dapat melakukan nomor Anda untuk Anda. Anda dapat mulai melihat ke dalam bisnis Anda, dan Anda harus mempelajari laporan laba rugi. Ada video bagus di YouTube untuk mempelajari lebih lanjut tentang itu. Kemudian Anda dapat mulai melihat bisnis Anda dan berkata, "Nah, tunggu dulu. Saya punya 10 produk dan hanya dua di antaranya yang menghasilkan pendapatan nyata dalam penjualan." Maka itu mungkin membuat Anda kehilangan produk lain yang menurut Anda baik-baik saja. Ini mungkin menyebabkan Anda pergi dan membuat produk baru yang sejalan dengan produk yang sukses. Selama Anda memahami bisnis Anda, Anda dapat mulai menganalisis secara deduktif di mana angka-angka tersebut mendorong keputusan bisnis Anda berikutnya. Lebih baik memulai saat Anda masih kecil, karena tidak serumit itu.
Jika Anda pergi dan melihat catatan keuangan publik dari perusahaan publik mana pun di luar sana, satu, itu akan terlalu membosankan, dan dua, Anda tidak akan dapat benar-benar memahami pergerakan dari apa yang sedang terjadi. Jika Anda menghasilkan $300.000 hingga $500.000 dalam pendapatan per tahun, Anda dapat melihat ke mana perginya setiap dolar dalam bisnis. Anggap saja penghasilan bersih Anda sangat tinggi, jadi dengan pendapatan $500.000, Anda menghasilkan $200-250.000. Jika Anda pergi dan menyewa manajer e-commerce atau seseorang untuk membantu operasi 50.000 setahun, penghasilan bersih Anda tidak akan hilang, bukan? Tetapi sekarang Anda mendapatkan orang lain untuk bergabung delapan jam sehari atau struktur kerja apa pun yang ingin Anda bangun, atau Anda menghubungi agen, tetapi Anda mendapatkan bantuan itu untuk bisnis Anda. Jika Anda tahu apa yang mendorong pendapatan Anda dan mendorong penjualan Anda, di situlah saya akan menargetkan bantuan itu dan begitulah cara Anda dapat mulai menskalakan.
Memahami angka Anda sejak dini membuatnya lebih mudah saat Anda menskalakan. Kami menjadi sangat terperinci dengan tidak hanya peramalan, tetapi hanya perencanaan pajak, pengembangan produk baru, semua faktor ini berperan dalam P&L baik hari ini, setahun dari sekarang, dua tahun dari sekarang, dan lebih dari itu. Segala sesuatunya dapat bergerak begitu cepat, tetapi kita dapat hidup di hari ini dengan memikirkan hari esok dan itu bukan pertanyaan, "Saya ingin tahu apakah saya untung atau saya ingin tahu kapan saya bisa membayar sendiri?" Hal-hal ini seharusnya tidak menjadi pertanyaan, mereka harus menjadi hal-hal yang Anda rencanakan.
Felix: Apakah ada pertanyaan tertentu yang Anda tanyakan yang ingin Anda lihat di dasbor yang belum Anda rekam?
Roc: Salah satu hal yang paling sulit bagi kami–dan kami baru-baru ini membawa CPA internal dan dia luar biasa–tetapi salah satu hal yang akan saya perjuangkan adalah dampak dari apakah produk baru saya akan berfungsi atau tidak. dan berapa biaya peluang dari dolar itu dalam produk baru itu dibandingkan dengan produk lain. Semua biaya peluang, dan apa yang Anda coba lakukan adalah mengidentifikasi ROI tertinggi sehingga Anda dapat terus meningkatkan skala merek Anda dan menjadi kompetitif.
Kami akan memiliki 21 karyawan di sini segera. Saat skalanya meningkat, biaya peluang produk tidak hanya meningkat, tetapi saya juga mengetahui biaya overhead saya. Manfaat apa yang kami tawarkan, kebutuhan ruang kami, semua hal ini diperhitungkan, dan saya tidak pernah bisa memperkirakannya. Saya tidak pernah bisa melihat jumlah X kemiringan atau jumlah X penjualan per hari yang akan menyebabkan overhead dan penurunan kami. Saat ini, ada margin kesalahan, tetapi kami dapat melihat dengan cukup akurat pada tingkat pertumbuhan apa persyaratan yang dibutuhkan. Kita dapat merencanakan ke depan, merencanakan ke belakang dan membuat penyesuaian hampir secara real time, dan itu hanya dilakukan melalui Excel dan banyak lembar kerja Excel. Itu hal tersulit untuk diprediksi. Jelas, saya ingin dapat mengukur keberhasilan suatu produk sebelum diluncurkan, tetapi hal-hal itu hanya tergantung pada seperti apa pasar itu.
Felix: Anda menyebutkan bahwa saat merekrut Anda harus fokus pada area target, lalu pekerjakan untuk itu secara khusus. Bagaimana Anda tahu sudah waktunya untuk mulai mengembangkan tim Anda?
Roc: Itu terjadi dalam beberapa fase. Awalnya saat kami melakukan penskalaan, saya bekerja sedikit dengan agensi. Ini adalah bagaimana saya bisa bekerja penuh waktu. Saya datang ke agen pemasaran digital dan saya bisa mendapatkan layanan dengan tarif tetap bulanan untuk melakukan Google, Facebook, dan semua hal itu. Begitulah cara kami benar-benar mulai menskalakan. Penyewaan in-house pertama saya adalah ketika saya mempekerjakan saudara perempuan saya. Dia telah bersamaku sejak awal, dan dia membantuku berkemas, melakukan fotografi. Hari ini, dia adalah desainer utama kami. Dia memang menyukai tiga pekerjaan, tetapi desainer utama dan fotografer adalah perannya. Dia adalah orang yang sangat kreatif dan dia sangat membantu, tetapi karyawan luar pertama saya yang bekerja secara internal adalah manajer e-commerce kami, dan saya pikir ini adalah langkah yang tepat.
Alasan saya pergi ke sana adalah saya mengambil jadwal harian saya, menulis ini di notepad, dan saya beralih dari jam 8:00 pagi ke jam berapa pun saya berhenti bekerja seperti jam 6:00 sore, 7:00 malam. Saya akan melacak apa yang saya lakukan setiap jam, setiap 30 menit, dan saya masuk ke daftar. Banyak waktu saya dihabiskan untuk pengiriman produk dan berkomunikasi dengan pemasok atau dihabiskan untuk bekerja di situs web kami dan mencoba menjalankan pemasaran email, mencoba menyelesaikan lebih banyak hal SEO, menyiapkan daftar kami, mengelola proses situs web itu. Ketika saya mempekerjakan manajer e-commerce kami, saya menempatkan dia pada dasarnya bertanggung jawab atas Shopify, plus Klaviyo, ditambah media apa pun yang dimiliki, dan awalnya sulit. Itu adalah pekerjaan sehari-hari, mencoba menerapkan sistem, menerapkan prosedur, mengajarinya, karena itu adalah subjek pinggiran yang kebanyakan orang tidak benar-benar bisa memulai karir mereka.
Seiring waktu, dia menjadi lebih baik dan lebih baik. Dia binatang sekarang, dan kami memiliki sistem ini yang telah berevolusi. Manajer e-commerce membuat saya keluar dari pekerjaan sehari-hari di bisnis sebagai orang yang melakukannya dan kemudian saya bisa fokus padanya. Saat itulah, "Sekarang saya menyelesaikan masalah penjualan saya, sekarang saya harus memperbaiki masalah inventaris saya," dan di mana saya berbicara tentang mengelola inventaris. Pekerja berikutnya adalah pengirim barang, seorang pria datang untuk membantu gudang, dan kemudian manajer operasi kami.
Felix: Setelah Anda melakukan onboard seseorang, berapa lama waktu yang dibutuhkan sebelum Anda dapat benar-benar offload?
Roc: Perannya mungkin yang paling sulit. Dia tidak masuk ke dalam struktur. Perusahaan dijalankan di kepala saya dan saya tidak memiliki SOP yang dibuat. Dia adalah yang paling menantang untuk diajar. Itu benar-benar coba-coba seperti melompat dari tebing dan membangun saat Anda turun. Saya menempatkan dia sebagai penanggung jawab Shopify pada hari pertama dan berkata, "Bermain-main," dan kemudian setiap inisiatif akan muncul seperti, "Oke, hei, kita perlu..." Saya hanya mencoba memikirkan salah satu dari yang awal. Kami menerapkan Sezzle, yaitu beli sekarang, bayar nanti, dan ini sebelum semua orang beli sekarang, bayar nanti. Salah satu tugasnya adalah, hei, periksa semuanya, Klarna, Afterpay, semuanya, dan dia melakukan panggilan dengan mereka semua.
Dia cerdas dan dia memberi saya hasil dari apa yang menurutnya terbaik, saya duduk bersamanya dan kami membuat keputusan, dan kemudian kami mungkin meluncurkan produk. Dia sedang mengerjakan listing. Ini seperti percobaan dengan api. Jika dia memiliki pertanyaan, dia duduk tepat di sebelah saya. Kami memiliki tata ruang kantor terbuka. Saya tidak suka segmentasi hanya kantor demi kantor. Saya suka semua orang terbuka, jadi ini seperti komunikasi yang konstan, semuanya bergerak lebih cepat. Saya tidak suka birokrasi tata letak kantor tradisional. Semuanya bergerak cepat dan dia bisa mengajukan pertanyaan dan dia belajar sendiri dari waktu ke waktu, dan tidak ada pelatihan formal.
Felix: Seperti apa proses pengembangan produk Anda? Bagaimana Anda memutuskan apakah akan bergerak maju dengan ide produk atau tidak?
Roc: Kami melihat kebutuhan demografi target kami. Ini seperti dua bisnis, kan? Kami memiliki peralatan kami dan kemudian kami memiliki pakaian kami. Untuk peralatan, kita akan melihat powerlifting, angkat besi, angkat Olimpiade, binaraga, CrossFit, pelatihan pria kuat, dan hanya penggemar kebugaran biasa. Untuk pakaian, kita akan melihat pakaian pria, wanita, dan apa yang sedang tren. Setiap segmen memiliki kebutuhan produk tersendiri. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.
We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.
How to use content to build your word of mouth reputation
Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?
Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.
When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.
As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.
Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.
Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.
What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.
Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.
Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?
Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.
The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.
This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.
Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?
Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.