Memimpin melalui masa ketidakpastian dan krisis

Sebagai seorang pemimpin, insting pertama kami ketika seorang karyawan sedang berjuang atau ketika jalan ke depan tampaknya tidak jelas adalah mencoba memecahkan masalah dengan menawarkan nasihat yang diambil dari pengalaman kami. Tetapi dalam kasus ketidakpastian dan krisis yang sebenarnya, seperti pandemi COVID-19 saat ini, pengalaman kami sering kali gagal. Pada saat-saat ini, kita harus menggunakan seperangkat alat yang berbeda—beberapa selalu kita miliki, tetapi mungkin tidak tahu bahwa kita memilikinya. Lainnya kami harus mengembangkan dengan cepat, sambil memimpin mereka yang mencari kami untuk jawaban.

Jawaban yang tidak kita miliki.

Memikirkan kembali karir saya sebagai pemimpin senior di bidang SDM, pasti ada saat-saat penuh tantangan. Beberapa hari, saya merasa di atas ski saya seperti yang kita semua dalam kepemimpinan lakukan di beberapa titik atau yang lain. Terkadang, situasinya sendiri belum pernah terjadi sebelumnya atau harus dibayar mahal. Misalnya: membuat keputusan untuk secara dramatis mengurangi manfaat yang diandalkan orang selama resesi 2008 dalam upaya untuk menyelamatkan pekerjaan. Atau membiarkan ruangan yang penuh dengan orang tahu bahwa mereka tidak lagi memiliki pekerjaan yang telah dilakukan beberapa dari mereka selama bertahun-tahun karena teknologi mengubah sifat cara kita bekerja.

Saya suka berpikir bahwa pengalaman sebelumnya ini membangun pola dan kepercayaan diri yang saya butuhkan untuk menavigasi tim saya dengan cepat melalui ketidakpastian. Tapi tidak ada yang bisa mempersiapkan saya sebagai Chief People Officer—atau kolega saya dalam posisi kepemimpinan—untuk lanskap yang berubah yang disebabkan oleh pandemi global. Seperti yang sering terjadi dalam situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, informasi—sering membingungkan atau bertentangan—datang kepada Anda dari berbagai arah dan dengan itu, tekanan untuk membuat keputusan berisiko tinggi dengan cepat.

Pada hari-hari awal krisis COVID-19, Sprout–seperti semua perusahaan–dihadapkan dengan pertanyaan tentang bagaimana melindungi karyawan kami saat kami masih di kantor dan kapan harus bekerja dari jarak jauh. Apakah kita bertindak terlalu dini? Tidak cukup cepat? Langkah-langkah apa yang perlu kami lakukan untuk memastikan karyawan kami aman sambil juga memastikan bahwa pelanggan kami terus menerima tingkat layanan yang kami berkomitmen untuk berikan?

Tampaknya terlalu dini untuk berbicara tentang pembelajaran ketika kita masih mencari jawaban yang benar dan masih sangat awal dalam memahami apa arti ketidakpastian ini bagi dunia dan masa depan kita.

Namun, ada beberapa hal yang menjadi sangat jelas bagi saya selama beberapa bulan terakhir. Akan ada tantangan di mana kami tidak akan dapat mengandalkan pengalaman kami sebelumnya untuk menginformasikan bagaimana kami memandu tim kami. Tetapi ketidakpastian sebesar ini mempercepat pembelajaran, inovasi, dan perspektif.

Dengan memanfaatkan ketiga hal ini, ada alat yang dapat kita praktikkan sebagai pemimpin sebagai bagian dari cara kita memimpin melalui ketidakpastian ke depan. Beberapa baru, dan beberapa hanya menunggu untuk ditarik.

Rangkullah kekuatan pembingkaian ulang

Dalam tiga hari yang singkat, Sprout beralih dari membatasi rapat di kantor, membatasi perjalanan kerja yang tidak penting, hingga menutup semua kantor kami untuk sementara. Untuk menggambarkan COVID-19 sebagai lingkungan VUCA adalah pernyataan yang meremehkan, itu sudah pasti.

Konsep VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) sebagai cara untuk menggambarkan situasi yang berubah atau dibebankan dengan cepat berasal dari akhir 1980-an, ketika dipopulerkan oleh US Army War College untuk menggambarkan dunia pasca-Perang Dingin. . Sejak itu telah digunakan sebagai alat kepemimpinan dan strategi untuk membantu bisnis menavigasi situasi yang bergejolak dan seringkali tidak terkendali.

Sangat mudah untuk melihat bagaimana konsep-konsep itu berlaku di masa yang penuh ketidakpastian. Tetapi alat yang lebih kuat datang dari Bill George, seorang rekan senior di Harvard Business School dan mantan ketua dan CEO Medtronic, yang membingkai ulang konsep tersebut menjadi VUCA 2.0: Visi, Pemahaman, Keberanian, dan Kemampuan Beradaptasi. Empat huruf yang sama namun cara yang sama sekali berbeda untuk membingkai situasi yang menyediakan alat nyata untuk bagaimana memimpin tim kami maju.

SVP Penjualan Global Sprout sendiri, Ryan Barretto, memanfaatkan kekuatan VUCA 2.0 dalam panggilan Zoom pertamanya dengan organisasi Penjualan dan Sukses kami setelah transisi ke bekerja dari rumah. Ryan mengambil dari pengalamannya sendiri mengelola melalui penurunan sebelumnya dan menyoroti organisasi yang muncul dalam posisi yang lebih kuat berdasarkan tindakan yang mereka ambil di saat krisis. Dia menantang timnya untuk berpikir ke depan enam bulan dari sekarang dan mengidentifikasi apa yang mereka harap akan mereka lakukan selama ini dan kemudian, dengan tagar #NoRegrets, untuk benar-benar melakukan hal-hal itu.

Menerapkan VUCA 2.0 tidak berarti bahwa Anda mengabaikan kebenaran situasi yang sulit, tetapi Anda menyediakan lensa baru untuk mengevaluasi keadaan saat ini. Ryan melakukan hal itu ketika dia secara terbuka mengakui kesulitan di depan bagi anggota tim kami dan pelanggan kami, dan memfokuskan timnya untuk memanfaatkan kekuatan kolektif mereka di sekitar grit, urgensi, dan empati.

Luangkan waktu untuk memprioritaskan dengan kejam

Kata triase, sering digunakan dalam konteks medis, berasal dari kata Prancis trier yang diterjemahkan menjadi "sortir, pisahkan, pilih." Di saat ketidakpastian, para pemimpin harus dengan cepat menilai prioritas mereka untuk mengidentifikasi apa yang penting sekarang dan mengasah tujuan tersebut untuk memberikan kejelasan kepada tim mereka. Di sinilah nilai-nilai organisasi—biasanya ditempa dalam waktu yang jauh lebih tenang—menjadi alat triase yang penting.

Di Sprout, salah satu nilai inti kami adalah sangat peduli. Ada empat kelompok di jantung nilai ini: pelanggan kami, orang-orang kami, komunitas kami dan keluarga kami. Sepanjang krisis ini, pengambilan keputusan kami berpusat pada empat kelompok tersebut. Dalam penjangkauan produk kami, prioritas utama kami adalah menciptakan alat dan solusi fungsional yang dibutuhkan pelanggan kami untuk terhubung dengan pemangku kepentingan mereka. Di bidang penjangkauan pelanggan, kami telah memprioritaskan pengiriman komunikasi yang tepat waktu dan menyediakan dukungan yang mereka butuhkan kepada pelanggan.

Untuk tim dan keluarga kami, prioritas kami adalah membantu semua orang tetap terhubung dan merasa didukung. Untuk melakukan itu, kami telah memprioritaskan kesehatan mental dan kesejahteraan tim kami, dan kami telah melipatgandakan komunikasi dan ritual Sprout utama untuk membuat tim kami tetap terlibat. Dan akhirnya, kita tidak bisa melupakan komunitas kita. Baik itu melalui donasi perusahaan atau tindakan layanan berkelanjutan melalui upaya sukarela Sprout Serves kami, kami selalu mencari cara untuk memberi kembali.

Jangan pergi sendirian

Dalam bukunya, Rising Strong, Brene Brown menulis, “Kita tidak harus melakukan semuanya sendirian. Kami tidak pernah dimaksudkan untuk itu.” Ini selalu benar tetapi terlebih lagi ketika kita menemukan diri kita dalam situasi yang benar-benar belum pernah terjadi sebelumnya. Mungkin tergoda dalam masa krisis untuk memegang kartu kita erat-erat, berjongkok, dan mencoba muncul dengan sebuah rencana. Itu adalah posisi yang sangat sepi bagi seorang pemimpin dan posisi yang hampir tidak pernah menghasilkan jawaban terbaik.

Salah satu hal pertama yang kami lakukan di Sprout adalah membentuk tim tanggap krisis yang terdiri dari orang-orang yang mewakili lokasi kantor kami yang berbeda, operasi kantor, TI, operasi orang, komunikasi, dan tim hukum, yang menghasilkan perspektif yang sangat berbeda. Ketika saya melihat kembali saat memimpin organisasi kami melalui hal-hal yang tidak diketahui yang luar biasa, saya akan selamanya berterima kasih untuk grup ini. Setiap anggota membawa tingkat keahlian dan lensa unik ke meja yang berkontribusi pada keputusan dan strategi kami.

Mereka juga membantu menciptakan tempat yang aman untuk mengatakan "ini sangat sulit dan saya tidak tahu harus berbuat apa di sini." Dan membuat tim ini berkata, "kami juga tidak, tetapi kami akan melewatinya—bersama-sama," memberi saya kepercayaan diri dan kepastian yang saya perlukan untuk mengetahui bahwa kami membuat keputusan yang tepat. Sebagai pemimpin yang memimpin melalui keadaan luar biasa, kita harus berpaling, belajar dari, dan bersandar satu sama lain.

Memetakan jalan ke depan

Ketidakpastian menurut definisi menakutkan. Ini juga memberikan beberapa pelajaran hidup yang luar biasa dan kesempatan untuk membentuk pola dan praktik baru yang akan menginformasikan bagaimana kita menanggapi ketidakpastian masa depan yang tak terhindarkan yang akan kita hadapi sebagai pemimpin. Tahan keinginan untuk hanya melihat ketakutan akan situasi dan cobalah untuk kembali fokus pada peluang. Jangan ragu untuk mengidentifikasi apa yang paling penting bagi organisasi Anda. Ketika kita mendekati ketidakpastian dengan kelincahan dan membuka diri untuk koneksi dengan pemimpin lain, jalan ke depan menjadi jelas.