Keindahan Empati: Bagaimana Kosmetik GULA India Mengganggu Pasar dengan Berfokus pada Pelanggan yang Kurang Terlayani
Diterbitkan: 2021-03-09Vineeta Singh memperhatikan bagaimana sebagian besar merek kecantikan di pasar India tidak memenuhi kebutuhan konsumen lokal. Panas, kelembapan, dan musim hujan semuanya menantang daya tahan merek-merek mapan dan corak serta warnanya sebagian besar diformulasikan dengan mempertimbangkan warna kulit yang lebih terang. Vineeta memimpikan solusi yang lebih manis untuk sesama konsumen dan meluncurkan SUGAR Cosmetics pada tahun 2015 dengan salah satu pendiri Kaushik Mukherjee . Dalam episode Shopify Masters ini, Vineeta berbagi dengan kami bagaimana dia mengembangkan merek dari online hanya menjadi memiliki lebih dari 10.000 titik kontak ritel, dan menjadi pengganggu industri yang mengumpulkan $21 Juta dalam pendanaan Seri C.
Untuk transkrip lengkap episode ini, klik di sini.
Mengisi celah dalam riasan untuk warna kulit India
Vineeta: Premis awal SUGAR adalah untuk menawarkan merek makeup yang memiliki produk yang benar-benar dapat bertahan dari pagi, jam sembilan pagi, hingga malam karena India pada umumnya cukup panas. Kami memiliki iklim tropis dan apa pun yang Anda kenakan dapat benar-benar meleleh saat Anda bepergian dengan transportasi lokal, dan lain-lain. Jadi, ketika kami menjalankan bisnis e-commerce kami antara tahun 2012 dan 2015 kami menyadari bahwa ada banyak wanita milenial yang tidak dapat menemukan lipstik nude yang sempurna atau lipstik merah yang sempurna. Ada banyak warna yang sempurna untuk, katakanlah, kulit Kaukasia, tetapi tidak cocok untuk warna kulit India yang lebih dalam.
Shuang: Bagaimana Anda mulai menghubungi produsen dan berbicara dengan ahli kimia untuk memulai proses pembuatan ini?
Vineeta: Saya pikir tantangan terbesar adalah untuk mencari tahu, seperti, ada jumlah pesanan minimum ini ketika Anda mulai. Jika Anda mencoba memproduksi salah satu unit manufaktur yang lebih besar, maka Anda mengatakan bahwa, oke, saya harus mulai dengan katakanlah, 10.000 unit per warna. Dan yakinlah bahwa Anda akan benar-benar dapat menjual semua itu.
Jadi kami menghubungi salah satu produsen terbesar di dunia yang benar-benar menciptakan untuk L'Oreal dan Estee Lauder. Jadi, kami tahu tidak akan ada kekhawatiran terkait kualitas. Dan kami harus meyakinkan mereka untuk benar-benar mengubah formulasi mereka dan mengubah warna mereka berdasarkan kebutuhan konsumen kami. Dan sering kali mereka memberitahu kami bahwa ini tidak akan berhasil di India karena mereka memiliki semua pelanggan di India yang benar-benar membeli formulasi saat ini. Dan kami akan meyakinkan mereka bahwa kami mengenal konsumen kami. Konsumen kami sangat menyukai produk yang sangat tahan lama dan menginginkan warna ini, yang bisa sangat berbeda dari warna yang sebenarnya mereka tawarkan kepada pelanggan India. Jadi, proses penciptaannya sebenarnya adalah kemitraan antara produsen dan merek.
Dalam proses itu, saya pikir sebagian besar pabrikan kami menyadari bahwa kami adalah salah satu perusahaan yang akan sangat berhati-hati dalam setiap langkah. Jadi kami tidak akan mengambil produk, yang menurut kami tidak 100% memenuhi persyaratan konsumen kami, dan yang berarti ada banyak bolak-balik dalam hal pertukaran sampel yang konstan dan tidak dapat menyepakati warna. , yang merupakan satu persen dari merah sempurna atau fuchsia sempurna yang kami pikirkan.
Jadi, dalam proses ini, kami menyadari bahwa ada beberapa pabrikan yang tidak akan kami ajak bekerja sama karena mereka tidak fleksibel. Dan mereka tidak berpikir bahwa perusahaan kecil seperti kami pada akhirnya akan dapat memberi mereka jenis bisnis yang benar-benar memantau jenis, jumlah bolak-balik yang kami lakukan.
Jadi, dengan eliminasi, kami hanya memiliki pabrikan yang benar-benar bersedia bekerja lebih keras untuk kami. Dan untungnya kami memiliki beberapa dari mereka. Dan kemudian mereka menemukan bahwa perusahaan ini memiliki cara kerja yang sangat berbeda. Dan mereka membuat kami melalui banyak hal untuk mengeluarkan produk mereka. Tapi mereka penasaran. Dan mereka juga menyadari bahwa ada pasar yang besar untuk merek seperti milik kami yang didorong oleh kebutuhan untuk melayani konsumen yang sangat spesifik. Dan itu milik kami, seorang milenial metro berusia 20 hingga 27 tahun yang mungkin mengonsumsi banyak konten digital. Dia terinspirasi oleh tren global tetapi dia ingin tetap terlihat cantik. Jadi dia ingin tren global di-Indianisasikan untuknya. Dan itulah yang menurut saya cukup baik untuk kami lakukan.
Shuang: Saya pikir sangat berani dan berani bagi Anda untuk tetap berpegang pada apa yang Anda yakini. Apakah pernah mengintimidasi ketika Anda mendapat umpan balik dari produsen yang meminta Anda untuk berubah? Apakah Anda pernah mempertanyakan insting Anda?
Vineeta: Berkali-kali, ya. Jadi misalnya, produk terlaris kami adalah lipstik cair yang benar-benar matte dan sangat tahan lama. Jadi Anda memakainya dan itu tidak lepas. Ketika kami pertama kali mulai mengerjakan lipstik cair, pada tahun 2015 saat peluncuran GULA, dan kami tahu bahwa ini akan menjadi produk yang sempurna untuk India karena kami menyadari bahwa di India wanita menginginkan warna yang intens, yang akan bertahan sepanjang hari. Dan yang sangat berbeda dengan persyaratan di pasar Asia Tenggara atau negara barat lainnya. Dan banyak produsen, serta merek lain yang telah kami ajak bicara pada saat menjalankan perusahaan langganan kami mengatakan bahwa di India jika Anda ingin menempatkan lipstik dalam format cair, orang mengharapkannya menjadi gloss. Dan jika Anda benar-benar akan menempatkan produk matte seperti itu, yang sangat matte dan juga akan mengering, itu akan mengejutkan banyak konsumen yang akhirnya akan membelinya dengan asumsi itu adalah gloss.
Jadi mereka akan memberi tahu kami bahwa ini adalah hal yang sangat, sangat berlawanan dengan intuisi untuk dilakukan. Dan Anda mengambil risiko besar karena meskipun mungkin ada sekelompok wanita yang terinspirasi oleh tren digital, yang tahu apa yang terjadi secara global, yang mungkin mendapatkannya. Tapi bagaimana dengan mereka yang saat ini membeli produk berdasarkan ide kecantikan tradisional, mereka tidak akan bisa berhubungan dengan produk ini. Jadi, ada banyak penolakan untuk produk ini. Sampai hari kami menjalaninya, saya juga memiliki banyak keraguan. Tapi, untungnya, bagi kami, kami memiliki karyawan yang juga perempuan dalam kelompok sasaran yang sama dengan yang kami tuju sebagai pelanggan.
Jadi secara internal mereka semua memiliki keyakinan bahwa mereka tidak pernah menggunakan sesuatu seperti ini sebelumnya, tetapi mereka sangat yakin bahwa untuk wanita lain seperti mereka, ini pasti akan menjadi super hit meskipun itu standar di luar pasar. Dan meskipun ini adalah perangkat yang sangat kecil untuk benar-benar mendasarkan seluruh peluncuran Anda, mengingat jenis keyakinan yang mereka miliki, saya cukup yakin bahwa konsumen kami akan sangat menyukainya. Dan ternyata menjadi salah satu penjual terbesar kami.
Shuang: Apakah pernah merasa menakutkan karena Anda membantu semua merek lain ini membangun bisnis berlangganan tetapi sekarang Anda bersaing dengan mereka sekarang. Seperti apa proses itu?
Vineeta: Saat kami menjalankan bisnis berlangganan, selalu sangat sulit untuk mendapatkan merek kosmetik untuk ikut serta karena tantangan lain dalam berlangganan adalah Anda harus benar-benar mensubsidi biaya, yang mungkin untuk perawatan kulit karena Anda hanya mengurangi biaya secara drastis. ukuran produk. Misalnya produk seharga $40, Anda akan mengatakan bahwa saya akan memberikan 1/10 dari ini, dan ini akan setara dengan produk $4, yang dapat dimasukkan ke dalam langganan. Jadi ekonomi itu akan bekerja.
Padahal, dalam hal kosmetik, sebagian besar biaya produksi sebenarnya adalah komponennya, yaitu Anda membutuhkan ukuran peluru minimum untuk lipstik, misalnya. Jika Anda memiliki maskara atau lipstik cair, ada tongkat yang terlibat. Jadi ukuran komponen, bahan kemasan, merupakan bagian yang sangat signifikan dari ukuran biaya produk. Sangat sulit untuk produk seharga $40. Saya tidak dapat membuat setara dengan $4. Ini hampir tidak mungkin. Itulah sebabnya merek kosmetik sebagian besar harus bermitra dengan kotak berlangganan ini dengan produk yang hampir berukuran penuh. Artinya, kemungkinan subsidi sangat kecil. Merek-merek di India tidak memiliki jenis anggaran pemasaran untuk benar-benar mensubsidi biaya ini. Itulah mengapa tantangan bagi kami adalah bahwa kami memiliki sangat sedikit merek kosmetik yang benar-benar melihat peluang ini sebagai cara yang baik untuk menjangkau pelanggan mereka, yang merupakan salah satu alasan kami akhirnya melakukan transisi ini.
Kami menyadari bahwa sangat sedikit merek kosmetik di India yang peduli dengan konsumen digital ini. Mereka masih tidak berpikir bahwa konsumen ini, yang ada di Instagram, akan menjadi bagian besar dari kue mereka dalam waktu lima tahun dari sekarang. Kedua adalah bahwa India juga merupakan pasar di mana Anda tidak dapat menagih kartu secara berulang setiap bulan. Jadi untuk perusahaan langganan dalam bentuk apa pun, Anda harus benar-benar menagih pelanggan selama setahun penuh di muka. Dan yang menjadi seperti komitmen yang sangat besar. Bukannya Anda dapat menagih seseorang $10 setiap bulan pada kartu mereka karena itu akan mengharuskan mereka untuk melakukan otorisasi dua PIN setiap saat.
Kami memiliki satu bisnis, yaitu untuk skala yang layak. Tapi itu tidak akan menjadi seperti perusahaan $100 juta, yang merupakan aspirasi kami. Dan kemudian ada ide lain, yang tidak ada apa-apanya sekarang. Tetapi berpotensi menjadi sangat besar karena setiap konsumen milenial bisa menjadi pelanggan potensial kami. Dan semua orang membeli riasan dan itu akan meningkat di tahun-tahun mendatang. Jadi, dari bisnis yang kami tahu tidak akan berkembang melampaui satu titik, ke bisnis yang kami tahu pasti skalabel, bagian dari risiko besar, kami hanya berpikir itu layak dicoba untuk benar-benar melakukan poros dan mencobanya.
Merebut pasar yang lebih besar dengan memutar fokus bisnis
Shuang: Berapa lama periode memutuskan untuk berporos dan meyakinkan tim Anda untuk mengambil arah ini?
Vineeta: Saya pikir tantangan terbesar adalah untuk diri kita sendiri karena setiap kali kita mendiskusikan ini di rapat dewan kita, hei, ada peluang untuk membuat merek kosmetik. Haruskah kita melakukannya? Dan kami telah memikirkannya selama hampir dua tahun sekarang. Dan setiap saat akan ada angka yang akan dilontarkan dengan mengatakan bahwa untuk membangun merek kosmetik di India, Anda perlu memasukkan setidaknya $10 juta ke dalamnya karena itu adalah jumlah minimum yang diperlukan untuk skala merek kosmetik.
Dan kami tidak mengumpulkan banyak. Kami mengumpulkan jumlah uang yang sangat, sangat kecil. Jadi kami tidak memiliki $10 juta dan itu adalah jumlah minimum yang Anda perlukan untuk benar-benar menjalankan merek kecantikan di India. Dan kemudian kami mulai mencapai titik di mana kami tahu bahwa ini bukan penskalaan, jadi ini adalah satu-satunya pilihan kami. Jadi dengan jauh, jauh lebih sedikit dari $10 juta, kami akhirnya meluncurkan ini dengan mengatakan bahwa, oke, mari kita lihat bagaimana kelanjutannya. Seperti yang saya sebutkan itu seperti pilot kecil di mana beberapa orang baru saja mulai mengerjakannya. Dan saya akan menginvestasikan waktu bersama dengan dua orang ini untuk memulainya. Dan tiba-tiba itu mulai mendapatkan daya tarik. Dan ketika itu mulai mendapatkan daya tarik saat kami memasangnya, kami meluncurkan toko Shopify kami, dan kemudian ada perusahaan e-niaga, yang merupakan yang terbesar dalam kategori kecantikan, Nykaa mendekati kami dan mereka mengatakan bahwa Anda ingin mendaftarkan produk Anda di sini karena kami telah mendengar ulasan bagus tentangnya?
Dan kami memasangnya di sana dan tiba-tiba kami mulai melihat bahwa jumlahnya ada di sana tanpa menginvestasikan apa pun dalam pemasaran, dan mulai berkembang. Dan saat itulah kami menyadari bahwa ini sebenarnya tampak seperti bisnis yang sangat, sangat skalabel. Saat itu kami hanya memiliki sekitar tujuh, delapan, SKU, tetapi dengan itu sendiri kami menghasilkan pendapatan yang lumayan. Dan kemudian, tentu saja, penggalangan dana tidak sesulit itu. Akhirnya, kami berhasil mengumpulkan lebih dari $10 juta, yang sebenarnya membantu skala merek dengan sangat cepat dalam dua, tiga tahun terakhir. Saya memberi tahu COO kami, saat ini kami memperoleh pendapatan sekitar $20 juta. Bahkan pada tingkat ini, kami menggandakan tahun ke tahun.
Shuang: Bagaimana Anda mulai meyakinkan orang melalui layar untuk mengatakan Anda harus mencoba produk kami?
Vineeta: Banyak hal meyakinkan ini sebenarnya terjadi berkat Facebook dan Instagram. Kami menyadari bahwa hampir tidak mungkin, ketika orang memilih riasan, mereka menginginkan kenyamanan untuk dapat mengujinya di toko dan dapat mengambilnya. Dan ketika kami meluncurkannya, kami tidak tersedia di toko mana pun. Tapi, ada peningkatan jumlah influencer serta konsumen biasa yang memposting di Instagram, di Facebook gambar diri mereka mengenakan lipstik GULA warna tertentu. Jadi kami memiliki pelanggan yang benar-benar mengalami dilema ini dengan mengatakan, “Ya Tuhan. Saya suka warna ini. Saya tidak punya apa-apa seperti ini. Tidak ada yang seperti ini tersedia di pasar. Tetapi saya tidak ingin berbelanja online.” Mereka benar-benar akan datang ke situs web dua atau tiga kali dan tidak membelinya karena mereka tidak benar-benar yakin bahwa mereka dapat mencoba merek baru hanya berdasarkan beberapa influencer yang memberi tahu mereka bahwa ini lipstik yang bagus. Jadi kita akan melihat bahwa rata-rata, seperti pelanggan mungkin akan menghabiskan sekitar 65 menit, yang berarti lebih dari satu jam, dalam dua, tiga kunjungan berbeda sebelum dia benar-benar membuat keputusan untuk membelinya.
Jadi India adalah negara di mana orang-orang menghindari risiko, dan mereka sangat takut dengan e-niaga. Untuk memulai, kami harus menawarkan cash on delivery sehingga mereka benar-benar dapat membayar produk begitu mereka mendapatkannya. Dan bahkan kemudian ada banyak perlawanan. Mereka akan menghabiskan banyak waktu selama berhari-hari membuat keputusan untuk membeli satu lipstik. Dan sangat menarik melihat perilaku konsumen seperti ini. Sekarang kami ada di ritel, kami menyadari bahwa lebih mudah dan lebih cepat untuk menskalakan ritel karena fakta bahwa setidaknya ada seluruh proses pembelian yang sangat alami bagi pelanggan. Itu benar-benar datang secara alami padanya.
Jadi, ya, kami akhirnya menyadari bahwa kami harus masuk ke ritel. Tapi, dua, tiga tahun pertama benar-benar e-niaga bagi kami. Dan itu memberi kami kesempatan untuk benar-benar mencari cara untuk menjangkau pelanggan dengan biaya yang sangat minim, bagaimana benar-benar mengubahnya meskipun faktanya Anda tidak bisa benar-benar membuatnya mencarikan produk. Jadi sekarang, tentu saja, kami memiliki opsi di toko Shopify kami di mana Anda dapat benar-benar mencoba lipstik. Anda dapat melihat wajah Anda sendiri dengan warna lipstik itu, yang membuatnya lebih mudah. Kami tidak memilikinya sampai tahun lalu. Tapi, kami masih memiliki ratusan gambar wanita berbeda dengan warna kulit berbeda yang memakai lipstik mereka sehingga Anda tahu bagaimana tampilannya pada seseorang yang mirip dengan Anda.
Kami masih melihat bahwa banyak konversi datang dari Instagram dan Facebook di mana kami akan memiliki influencer yang memakai produk itu. Kemudian pelanggan hanya akan datang dan mengetik nama warna dan membelinya secara membabi buta berdasarkan fakta bahwa influencer mengatakan bahwa warna ini terlihat sangat bagus untuknya. Jadi kami telah melakukan iterasi. Kami juga menyadari bahwa pelanggan ini sangat takut ditipu, dan sangat takut salah warna.
Jadi setiap bulan kami benar-benar menawarkan pertukaran kepada hampir 200 wanita, yang datang dan berkata, “Hei, saya membeli warna ini. Bayangan merah ini. Tapi sebenarnya sedikit berbeda. Dan saya tidak terlalu yakin. Aku ingin yang lain ini.” Dan kami hanya memberi mereka penggantian gratis. Tidak ada perusahaan lain yang melakukan itu. Tapi kami tahu bahwa kami mencoba menjual rias wajahnya secara online. Jadi itu bukan salahnya jika dia tidak mendapatkan warna yang tepat. Ini adalah tanggung jawab kita untuk memastikan bahwa dia mengerti bahwa ini adalah warna ini. Dan jika karena ketidakmampuan kami untuk menunjukkan padanya warna yang tepat dan menunjukkannya dengan benar, kami tidak dapat memuaskannya, kami ingin menggantinya. Kami ingin menebusnya.
Saya pikir itu benar-benar membantu kami membangun loyalitas karena mereka terus datang kembali dan mengambil lebih banyak risiko. Dan sejujurnya, seperti kebanyakan pelanggan sangat senang mendapatkan lipstik yang sempurna itu. Dan kemudian begitu kami bisa membuat pelanggan merasakan kegembiraan itu, kami memilikinya seumur hidup. Sekarang, semua ini lebih sulit untuk dilakukan di toko ketika Anda benar-benar berjuang dengan orang lain untuk perhatian pelanggan itu, dan jauh lebih mudah untuk melakukan ini di platform kami sendiri di mana dia milik Anda untuk saat itu dia ada di sana.
Memanfaatkan media sosial untuk tumbuh dengan anggaran pemasaran yang ketat
Shuang: Awalnya ketika Anda memulai strategi pemasaran seperti apa yang Anda terapkan?
Vineeta: Kami tidak punya banyak uang. Kami harus sangat efisien dengan setiap dolar yang kami keluarkan. Jadi itu benar-benar seperti pemasaran kinerja. Itu mengukur setiap dolar yang dihabiskan dalam hal, berapa GAG saya, berapa nilai pesanan rata-rata saya, berapa tingkat konversi saya? Jadi, jika saya memulai dengan $10.000 per bulan, jika saya akan mengambilnya dari $10.000 menjadi $15.000 per bulan, pertama-tama saya harus mengoptimalkan kampanye saya pada $10.000. Hanya ketika menjadi efisien saya tahu bahwa saya menginvestasikan X untuk mendapatkan pelanggan. Dan dia menghabiskan total Y untuk saya selama periode 12 bulan. Dan kemudian ekonomi masuk akal. Jadi banyak investasi yang kami lakukan dalam dua, tiga tahun pertama hanya itu. Sama seperti kinerja pemasaran terutama di Facebook, sedikit di Google. Dan jumlah yang sangat kecil di Instagram. Jadi kami mulai dengan jumlah uang yang sangat kecil. Saya pikir itu mungkin mungkin $10.000 atau sesuatu per bulan dan kami menskalakannya dengan jumlah yang sangat kecil setiap bulan. Setelah kami mendengar, kami yakin, kami akan mengoptimalkannya.
Saya pikir dalam dua tahun terakhir apa yang benar-benar berubah bagi kami adalah bahwa kami telah beralih dari posisi bahwa kami harus membuat setiap dolar menjadi keinginan untuk membangun sebuah merek. Dan transisi itu telah terjadi dalam 18 bulan terakhir atau lebih. Dan itu merupakan transisi yang sangat penting sejauh menyangkut tim pemasaran kami karena sekarang kami tidak perlu memikirkan setiap dolar yang mengarah ke penjualan.
Apa yang kami katakan adalah bahwa kami akan membagi anggaran pemasaran kami menjadi beberapa bagian. Akan ada bagian yang merupakan inisiatif jangka panjang. Jadi misalnya salah satunya adalah pemasaran konten. Jadi sekarang kami mulai berinvestasi dalam banyak konten berkualitas tinggi yang muncul di YouTube, di Instagram. Kami memiliki blog sekarang di SUGARCosmetics.com kami sendiri. Dan semua ini bukanlah inisiatif yang mudah diukur dalam jangka pendek, tetapi membantu kita tetap lebih relevan dalam jangka panjang. Jadi ketika saya mendapatkan video YouTube, yang ditonton sebanyak 800.000 kali, itu tidak terlalu memengaruhi penjualan. Tapi itu adalah sesuatu yang membantu kami mendapatkan jangkauan, mendapatkan merek ke tujuh, 800.000 wanita yang tidak akan berbelanja kami. Dan kami berasumsi bahwa kami terus menjangkau mereka selama periode waktu tertentu, dan kemudian kami mendapatkan lebih banyak berbagi pikiran dan selama periode waktu tertentu, mereka akan mempertimbangkan GULA. Demikian pula, kami baru saja mulai melakukan banyak investasi pemasaran merek, yang melampaui digital. Misalnya, kami melakukan kampanye besar-besaran di luar rumah termasuk di mal, di jalan raya ekspres Barat, di lokasi strategis di kota.
Kami mulai melakukan beberapa kolaborasi dengan selebriti di mana kami memiliki rentang khusus yang kami lakukan bersama mereka. Jadi ini adalah inisiatif, yang sangat berbeda dari apa yang kami lakukan satu setengah tahun yang lalu. Tapi saya pikir seiring pertumbuhan kami, kami menyadari bahwa hanya dengan mengoptimalkan pengeluaran Facebook dan Iklan Google Anda, Anda tidak dapat benar-benar membangun merek karena pada akhirnya jumlah orang yang Anda jangkau hanyalah mereka yang berbelanja online. Dan sekarang kami melihat diri kami sebagai merek yang berpotensi benar-benar berbicara tentang memiliki pangsa pasar yang signifikan. Di India, kita harus mendapatkan lebih banyak dan lebih banyak lagi pemikiran dari basis konsumen yang lebih besar dan bukan hanya mereka yang sudah berbelanja online.
Shuang: Saya merasa sangat sulit bagi seseorang untuk mengubah persneling seperti itu. Menjadi merek digital pertama, Anda pada dasarnya dapat menjadi sangat akrab dengan bagaimana semua yang telah Anda investasikan akan terbayar. Bagaimana Anda merasa nyaman untuk mengatakan bahwa saya akan melepaskan dan benar-benar berinvestasi pada merek di mana saya tidak melihat kinerjanya secara langsung?
Vineeta: Ini merupakan tantangan. Misalnya, sekarang saatnya kita membuat rencana tahun depan. Dan setiap kali Anda mengerjakan rencana tahunan Anda, Anda mengukir anggaran untuk setiap jenis pemasaran. Dan kemudian Anda memiliki secara proporsional apa pendapatan yang berasal dari situs web Anda sendiri? Apa pendapatan yang berasal dari e-niaga lain? Apa pendapatan yang berasal dari ritel? Dan jauh lebih mudah untuk mengatakan bahwa, "Oke, izinkan saya meningkatkan kinerja ini sedikit demi sedikit X. Dan saya akan mendapatkan X lebih banyak." Padahal, Anda tidak dapat melakukannya dengan pengeluaran ATL Anda misalnya. Anda seperti, oke, saya dapat meningkatkan pengeluaran ATL saya sebesar $10 juta. Tapi Anda tidak bisa mengatakan apa dampaknya terhadap pendapatan.
Untuk merek yang benar-benar peduli untuk meningkatkan pendapatan dan tidak memiliki anggaran tak terbatas, itu cukup sulit, jujur. Dan kami selalu berjuang dengan itu. Saya pikir kami sampai pada titik di mana kami memutuskan untuk beralih ketika kami menyadari bahwa ada batasan seberapa banyak Anda dapat terus menghabiskan untuk pemasaran kinerja dan masih terus menjadi efisien.
Kami sampai pada titik di mana kami memutuskan untuk beralih ketika kami menyadari bahwa ada batasan seberapa banyak Anda dapat terus membelanjakan untuk pemasaran kinerja dan masih terus menjadi efisien.
Saat Anda menskalakannya seperti saat Anda pertama kali mulai membelanjakan $10.000 hingga $20.000, $30.000. Ada perjalanan yang kamu lalui. Dan hingga setiap merek memiliki jumlah tertentu di mana setiap pengeluaran tambahan sebenarnya hanya memberi Anda pendapatan sebanyak itu. Jadi Anda mencapai titik di mana Anda mengatakan bahwa, oke, saya akan menghabiskan, secara hipotetis, biaya akuisisi pelanggan saya per pesanan, misalnya, katakanlah $20. Benar? Dan nilai pesanan rata-rata itu juga $20. Jadi merek sangat cepat mencapai tahap itu ketika Anda menyadari bahwa batas Anda sama dengan AOV, yang merupakan nilai pesanan rata-rata Anda. Dan ketika Anda memiliki momen semacam pencerahan karena kemudian Anda menyadari bahwa di luar ini itu tidak masuk akal, Anda tahu?
Mengapa saya menghabiskan $20 untuk mendapatkan pelanggan yang menghabiskan $20 di situs web karena lain kali ketika dia akan berbelanja, juga, dia akan datang, kemungkinan besar dia akan datang dan membeli sendiri. Tapi ada juga kemungkinan dia melupakan kita jadi kita mungkin harus mengeluarkan uang lagi untuk membuatnya melakukan pembelian berulang itu. Jadi ekonominya mulai terlihat sangat menantang. Kami hanya tidak ingin pergi ke jalan di mana kami mengatakan bahwa untuk setiap dolar tambahan yang saya keluarkan untuk kinerja, saya hanya akan menghasilkan $1. Kami selalu menginginkannya menjadi $2. Jika pembelanjaan saya adalah $20, nilai pesanan rata-rata saya seharusnya menjadi $40. Saat hal itu dimulai, persamaan tidak berfungsi, ini adalah saluran di mana kita perlu memikirkan hal lain. Jadi itu benar-benar membawa kami ke papan gambar di mana kami mengatakan bahwa, oke, pemasaran kinerja buta tidak masuk akal. Lalu apa lagi yang kita lakukan?
Hal pertama yang kami lakukan adalah pemasaran konten karena itu benar-benar membuat perbedaan besar dalam tingkat konversi bersih. Dan kemudian saya pikir selama periode waktu tertentu, hanya bagi hasil kami dari seluruh bisnis kami yang berasal dari e-niaga murni dan situs web kami sendiri juga mulai berkurang karena fakta bahwa kami akhirnya membangun distribusi. Jadi, jika Anda melihat hari ini, kami mungkin hanya 25% dari total bisnis kami di situs web e-niaga kami sendiri.
Dan ketika 75% sisanya terjadi di luar SUGARcosmetics.com, maka Anda mulai berkata, “Oke, sekarang bagaimana kinerja pemasaran untuk ritel?” Jadi, pertama-tama kami mulai berpikir bahwa “Jika saya memasang konter rias di pintu masuk mal, apakah itu membantu saya mendorong penjualan di konter teratas pembelanja atau toko saya sendiri?” Dan kami melihat, ya. Ini mungkin tidak seefisien iklan Facebook, tetapi itu membantu. Dan itu saluran yang berbeda. Ini adalah konsumen yang sama sekali berbeda.
Jadi, intervensi semacam ini, yang lebih seperti pemasaran kinerja di ritel, adalah apa yang kami mulai. Kami mulai melakukan makeover ini. Kami mulai membuat spanduk yang sangat dekat dengan toko kami. Jadi kami umumnya masih belum berinvestasi dalam merek, tidak melakukan ATL, pemasaran di atas garis. Tetapi hanya melakukan beberapa promosi BTL yang dapat mendorong penjualan di toko kami. Jadi kami mulai melakukan performance marketing untuk retail. Dan begitulah cara kami melihatnya. Dan itu tidak terasa menakutkan. Anda tahu, transisi itu tidak terasa karena masih sedikit terukur. Ini adalah perjalanan yang panjang.
Shuang: Sepertinya Anda terus-menerus hampir memindahkan tiang gawang untuk diri sendiri. Apakah itu pernah menjadi menakutkan?
Vineeta: Ada momen ketika kami memutuskan bahwa dari memikirkan tentang SUGAR sebagai merek digital khusus, kami benar-benar dapat membayangkan situasi di mana itu akan benar-benar membuat tiga merek teratas mengejar uangnya. Jadi salah satu mitra ritel pertama kami adalah department store bernama Lifestyle. Ini adalah rantai yang memiliki sekitar 70 toko di India, setara dengan Nordstrom atau Macy's, di mana Anda memiliki seluruh konter di mana Anda memiliki promotor sendiri.
Mereka memberi kami pilot yang mengatakan bahwa kami akan menempatkan Anda di lima toko. Kami akan melihat bagaimana Anda melakukannya. Dan kemudian kami akan memutuskan apa yang akan terjadi. Saat kami meluncurkan lima toko tersebut, kami menyadari bahwa dalam beberapa bulan setelah peluncuran, kami mulai bergerak dari peringkat sembilan di toko ke peringkat delapan, ke peringkat tujuh. Jika kita hanya mengekstrapolasi dan setiap toko yang kita hadiri jika kita bisa menjadi peringkat empat. Dan kemudian membangun distribusi. Dan kemudian setiap tahun kami hanya mencoba untuk naik satu peringkat, itu memulai perjalanan dari kami yang merupakan merek kecil ke pemimpin pasar, yang merupakan merek yang sangat besar, sepertinya tidak jauh. Ada langkah-langkah ini di antaranya. Kami hanya harus terus membuat beberapa kemajuan.
Untungnya, pasar juga berkembang sangat cepat sehingga Anda tidak selalu berusaha mengambil kue orang lain. Tapi seluruh pai juga tumbuh. Keseluruhan faktor ekonomi makro yang digabungkan dengan hasil yang kami lihat dalam rangkaian yang lebih kecil benar-benar memberi kami keyakinan bahwa apa yang kami pikirkan tentang GULA sebagai merek digital, perusahaan DTC yang benar-benar dapat berkembang ke skala tertentu mungkin merupakan tujuan posting yang tidak aspiratif mungkin. Kami benar-benar menciptakan sesuatu yang berpotensi untuk benar-benar bersaing dengan merek terbesar. Saya pikir itu adalah perubahan yang baik dalam pola pikir kami karena fakta bahwa pada waktunya saya telah melihat bahwa banyak perusahaan DTC yang telah mencoba untuk tetap sebagai DTC di India telah berjuang untuk melampaui titik. Karena meskipun digital adalah peluang besar seperti yang terus saya katakan, saya pikir 90% orang India masih berbelanja di toko.
Dan itu akan memakan waktu yang sangat lama. Jadi, jika Anda adalah orang yang mencoba mengatakan bahwa, oke, saya akan membangun setidaknya bisnis $100 juta, mereka tidak akan bisa melakukannya secara online. Sangat sulit untuk melakukannya sebagai DTC murni. Jika aspirasinya adalah, ya, ini adalah merek khusus dan aspirasi saya adalah membangun bisnis senilai $20 juta, maka DTC adalah yang terbaik karena Anda tidak harus melalui proses yang sangat panjang dan sulit untuk mengubah pengecer dan distributor . Dan lebih baik lakukan saja seperti perusahaan seperti Shopify membuatnya sangat mudah untuk beralih dari nol menjadi $20 juta. Dan hanya dengan berinvestasi besar-besaran pada digital dan memberikan layanan pelanggan yang hebat. Saya pikir hanya dua ini yang dapat membantu Anda mengukurnya.
Perusahaan seperti Shopify membuatnya sangat mudah untuk beralih dari nol menjadi $20 juta.
Tetapi 20 hingga 100 itu adalah sesuatu yang dapat Anda pikirkan, dengan mengatakan apakah saya ingin melakukan itu? Dan jika saya ingin melakukannya maka... Tidak ada pilihan selain offline. Dan itu adalah perjalanan berbeda yang Anda mulai. Jadi bagi kami, pilot di Lifestyle itu membuat kami menyadari bahwa ini jauh lebih besar dari yang kami kira. Dan kami memutuskan bahwa, oke, jangan puas dengan $20 juta. Mari kita puas dengan jumlah yang jauh lebih besar. Dan sekarang kami menganggapnya sebagai perusahaan yang berpotensi melakukan IPO. Dan itulah potensi kami, impian kami bersama GULA.
Shuang: Jadi ketika Anda memutuskan untuk pergi ke ritel seperti apa prosesnya?
Vineeta: Awal sangat sulit untuk ritel. Karena pada akhirnya Anda memang memiliki produk yang dibedakan. Itu baik. Padahal di ritel semuanya seperti, ada batasan besar pada ruang rak. Jadi ini semua tentang mendapatkan ruang rak orang lain. Jadi itu cukup sulit. Untungnya itu terjadi pada saat Revlon sedang berjuang di India dan mereka pindah dari beberapa toko. Dan begitulah sebenarnya kemitraan kami dengan Lifestyle berhasil. Karena mereka memutuskan bahwa di lima konter di mana Revlon pindah, mereka dapat memberikan kesempatan kepada merek kecil ini. Dan itu sangat, itu adalah situasi kebetulan di mana jika tidak, akan jauh lebih sulit. Kami harus menunggu lebih lama.
Jadi saya pikir titik awalnya sangat sulit di ritel karena pada akhirnya Anda mengganti merek lain. Dan meskipun selalu ada pergantian merek, ada banyak sekali daftar tunggu merek baru yang ingin masuk ke sana. Dan itu bukan hanya merek baru.
Untuk pasar seperti India di mana banyak merek internasional belum terjun, Anda bersaing dengan merek baru dan juga merek internasional. Dan pengecer kami setiap hari akan lebih memilih merek internasional karena jauh lebih mudah untuk menjualnya. Di pasar seperti India, orang memiliki aspirasi bahwa oh, "ini adalah merek Amerika atau merek Eropa." Jadi, lebih sulit untuk mendapatkan ruang rak saat Anda melawan merek internasional yang potensial. Tapi begitu Anda masuk, hal baiknya adalah kosmetik itu seperti ruang utama lantai dasar di setiap toko. Jadi jenis visibilitas yang Anda dapatkan setelah Anda dapat memecahkan beberapa akun pertama Anda, sungguh luar biasa.
Untuk pasar seperti India di mana banyak merek internasional belum terjun, Anda bersaing dengan merek baru dan juga merek internasional. Dan pengecer kami setiap hari akan lebih memilih merek internasional karena jauh lebih mudah untuk menjualnya.
Ini hanya ruang paling utama di setiap mal. Dan itu membuat Anda diperhatikan oleh banyak orang lain yang kemudian memulai toko perdagangan umum ini, yang kemudian mengatakan bahwa “Oh, merek ini saat itu dalam format Perdagangan Modern di sebuah mal, dan saya melihatnya dan sepertinya konternya memiliki banyak konsumen .” Dan kemudian mereka mulai berkata, oke, mungkin saya ingin mengambil distribusi merek ini di kota tertentu. Dan kemudian Anda mulai. Jadi, cara yang kita lihat adalah bahwa perdagangan modern, yang pada dasarnya adalah mal, sangat mahal dan sangat sulit untuk dimasuki. Tetapi begitu Anda masuk ke dalamnya, itu membantu Anda dengan distribusi Perdagangan Umum Anda. Perdagangan Umum adalah tradisional Anda, Anda tahu toko-toko kecil itu, toko-toko lokal yang Anda jangkau ke distributor. Di situlah, yang merupakan bisnis yang sangat, sangat terukur dan menguntungkan.
Dan benar-benar percontohan ini, yang mahal, dan masih hampir tidak menguntungkan seperti saluran Perdagangan Modern kami telah membantu kami melewati perdagangan umum. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Benar? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.