Come una dirompente azienda di lacci per scarpe è cresciuta in 50 paesi in tutto il mondo

Felix: Oggi sono stato raggiunto da Gaston Frydlewski di hickies.com, questo è HICKIES.com. Hickies è l'evoluzione dei lacci delle scarpe, che migliora l'aspetto, la vestibilità e la sensazione delle tue scarpe. È stato avviato nel 2011 e ha sede a Brooklyn, New York. Benvenuto Gaston.

Gaston: Grazie mille, Felix. Felice di essere qui.

Felix: Emozionato di averti addosso. Raccontaci un po' di più della tua storia e di questi lacci.

Gaston: Sì, assolutamente. Ero uno di quei ragazzi che non si allacciavano mai le scarpe. Questo mi ha fatto pensare e mi ha fatto capire che c'era un'opportunità globale nello spazio dei lacci delle scarpe. Ho iniziato a prestare attenzione e ho notato che la maggior parte dei miei amici non si allacciava mai le scarpe e lasciava le punte appese. Poi ho iniziato a prestare attenzione alle mamme e ai papà dei bambini piccoli, che di solito dovevano allacciare e slacciare le scarpe dei propri figli più volte al giorno. Poi ho visto gli atleti dover interrompere le loro corse e gli allenamenti perché i lacci si slacciavano. Ho visto mia nonna, che non poteva piegarsi. Fondamentalmente, mi sono reso conto che tutti hanno un rapporto negativo con i lacci delle scarpe, a seconda della loro fase della vita.

Inoltre, ho notato che non c'è un... non c'era un marchio di lacci per scarpe. Era una merce. La tecnologia intorno ai lacci delle scarpe si era evoluta, scusa, intorno alle scarpe si era evoluta enormemente e stavamo ancora usando le stringhe. È così che mi è venuta l'idea di Hickies. Che è una tecnologia che sostituisce i lacci delle scarpe in qualsiasi scarpa. È un prodotto a taglia unica. Trasforma qualsiasi scarpa in una slip-on. Puoi collegarli in diversi modi. Una volta trovata la misura perfetta, l'avrai sempre.

Felix: Sapevi che questo era un problema pervasivo perché lo vedevi ovunque? Stai dicendo che tutte le fasi della vita, tutti con background ed età diverse, hanno avuto questa esperienza negativa con i lacci delle scarpe. Qual è stato il primo passo per creare un business, creando un prodotto attorno ad esso?

Gaston: Sì, per molti anni è stato come il mio progetto di passione. Il mio background era come banchiere di investimento, quindi completamente rimosso dal design. Durante tutti quegli anni, ho continuato a lavorare tutto il tempo. Il primo passo è stato: la più grande rivoluzione di Hickies è stata che ha cambiato il concetto di lacci delle scarpe. Invece di avere un unico dispositivo che attraversa l'intera scarpa, sono più dispositivi che si collegano ciascuno [non udibile 00:03:27] in modo indipendente. Questa è la più grande rivoluzione.

Una volta che ho avuto quell'idea, ho assunto una piccolissima azienda di design in Argentina. Ecco da dove vengo. Il primo passo è stato progettare il prodotto reale. Una volta fatto ciò, cosa che mi ci è voluta circa un anno, poi passo quasi un anno a scrivere il brevetto. Ero molto giovane e il brevetto negli Stati Uniti era molto, molto costoso, quindi non avevo soldi ma avevo molto tempo. Passo tipo un anno a redigere e scrivere il brevetto, che ho depositato online. Una volta fatto, passo molto tempo a ricercare materiali. Se vai avanti velocemente fino ad oggi, abbiamo sviluppato il nostro materiale per produrre Hickies, perché devono essere molto resistenti, ma molto elastici e comodi. Queste caratteristiche di solito si combattono a vicenda. Abbiamo finito per sviluppare il nostro materiale.

Ci sarebbero state molte fasi diverse di tentativi ed errori e molta pazienza per arrivare al punto in cui eravamo pronti per lanciare un'azienda.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Eri un banchiere di investimento a quel tempo, e questo era qualcosa che stavi facendo da parte. Hai avuto problemi a bilanciare quel tempo? Da quello che so, l'investment banking, chiunque sia nel settore finanziario-finanziario, richiede molto tempo. Ci vuole molto tempo ed energia da te. Come sei riuscito a bilanciarlo con il tentativo di iniziare in pratica, inventando un nuovo prodotto sul lato?

Gaston: Sì. Ad essere onesti, stava facendo piccoli passi ma costantemente. Avevo questo obiettivo di avere almeno un grande progresso ogni settimana. Quel grande progresso potrebbe essere trovare un fornitore o parlare con qualcuno. Per me, la coerenza era la chiave. Questa è stata la, scusa, la forza che ha scacciato tutto questo è stata la passione e la visione che avevo per l'azienda. Per me era molto importante continuare a fare piccoli progressi ogni settimana. Dedicherei un'ora durante il fine settimana, o un po' di tempo in pausa pranzo. È così che ho continuato. Strati, strati e strati di quegli sforzi sono finiti con il prodotto giusto.

Felix: Qualcosa che è così grande - inventare, creare un nuovo prodotto, non solo creare un business, ma creare un nuovo prodotto per quell'attività - ovviamente, è un grande scopo, giusto? Ci sono molti passaggi coinvolti. Penso che quando non hai molto tempo, devi distribuirlo su così tanti anni e cercare di trovare buchi e opportunità per portare a termine il lavoro, come durante la pausa pranzo, o nei fine settimana, o dopo il lavoro, cercando di trovare tutti questi tempi per spremere. C'è quel potenziale in cui perdi forza. Penso che sia quello a cui stai alludendo, che hai sempre voluto fare dei progressi. Come sei riuscito, immagino, a pianificare tutto? Come sei riuscito a... ti sei mai preso del tempo per rimpicciolire e dire: "Ok, questo è quello che voglio fare durante l'intero anno. Questo è il modo in cui lo farò". L'hai mai fatto in quel modo, o hai semplicemente visto cosa succede mentre vai?

Gaston: Beh, è ​​stato un mix di entrambe le cose. Per me, il più grande, c'erano 2 piloti. Uno, che pensavo che questa fosse un'idea che doveva esistere, che l'avrei fatta o meno. Una grande paura che mi stava guidando era che qualcuno si sarebbe inventato questo prima di me.

Felix: Mm-hmm (affermativo).

Gaston: Questo faceva parte della pressione anche se mi ci sono voluti molti anni. Il brevetto ne è stato una parte importante. L'altro lato è che credo che tu debba essere innamorato dell'idea, quel tipo di ossessione che non puoi rimuovere dalla tua mente. Penso che faccia parte anche del trucco. Non lo è, è molto semplice che l'idea svanirà, o l'entusiasmo svanirà. Penso che tu abbia bisogno di quella passione che non so spiegare da dove venga. In più, anche la paura.

Felix: Ha senso. Il... con il- a parte Hickies, avevi un background nel mondo degli affari o nell'imprenditorialità? Hai provato a lanciare altri prodotti o altre attività in passato?

Gaston: Non io, ma mia moglie, che è anche la mia co-fondatrice. Quando ci siamo sposati, aveva già un hotel di successo in Argentina, che ha fondato quando aveva 24 anni. È stato l'hotel numero 1 su Trip Advisor per 4 anni. Ha portato sul tavolo l'atmosfera e l'esperienza di una start-up, e io ho portato più la mentalità aziendale globale dall'investment banking. È stato un... siamo stati molto fortunati, ed è stata una bella combinazione. L'esperienza di start-up nel mondo reale è stata portata in tavola da mia moglie.

Felice: Va bene. Una volta che hai avuto, una volta che sei stato in grado di iniziare a progettare il prodotto, quando hai avuto una buona idea per esso, o quando è stato abbastanza stanato, hai deciso di ottenere un brevetto. Raccontaci di quel processo. Cosa era coinvolto? Quanto ci è voluto?

Gaston: Sì. Mi ci è voluto un anno. Fondamentalmente, questo era prima ancora di diventare un banchiere di investimento. Ero molto giovane e disoccupato, ma con molto tempo a disposizione. Ho scoperto che il servizio clienti presso l'Ufficio marchi e brevetti degli Stati Uniti è estremamente buono. Li ho fatti impazzire. Fondamentalmente, ho letto un sacco di brevetti e persino alcuni libri legali per imparare come farlo. A quel punto, quando abbiamo depositato un brevetto, abbiamo coinvolto uno studio legale al completo. Era come 20.000 dollari. Non potevo permettermelo, quindi ho finito per farlo per 600 dollari, che era la tassa che dovevo pagare per depositare il brevetto.

È stato... è stato un processo di apprendimento, che penso che oggi sia stato estremamente utile. Quando guardi a Hickies oggi, abbiamo più di 70 brevetti in tutto il mondo. Abbiamo un avvocato IP a tempo pieno nella nostra azienda. Posso parlare con lui e con i nostri studi legali in tutto il mondo alle stesse condizioni in cui parlano tra di loro e posso discutere di strategia con loro. Tutto il duro lavoro che ho fatto nei primi anni, ora sta dando i suoi frutti. Posso parlare con i fornitori di materiali, come se fossi un ingegnere della plastica e così via, e così via. Tutto quel lavoro è stato davvero ripagato, ora che abbiamo un vero business.

Felix: Per, immagino, un prodotto in generale, e poi tutti questi altri brevetti che hai scoperto o che hai deciso di depositare, come hai deciso cosa deve essere brevettato e cosa forse non ha bisogno di essere brevettato?

Gaston: Sì. È tutto: l'intero gioco dei brevetti è estremamente costoso, ma ci sono molti, molti modi per diffonderlo nel tempo. Ci sono diverse fasi internazionali e ci sono modi per diluire l'investimento. Puoi iniziare a depositare negli Stati Uniti Quindi, un anno dopo, puoi espanderti in Europa e in altri paesi. Quindi, attraverso il PCT che è l'accordo internazionale, hai un paio di anni in più da presentare nei paesi locali. Hai un totale di circa 4 anni per fare l'intero investimento. Puoi vedere cosa funziona e cosa no, quindi puoi decidere cosa investire e cosa non investire. Inoltre, Hickies ha brevetti non solo sul nostro prodotto, ma anche su tutte le sue potenziali variazioni. Abbiamo protetto l'intero spazio. Crediamo di essere i proprietari di questo spazio.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Questi 70 brevetti riguardano, ovviamente, diverse tecnologie attorno al prodotto che hai, ma devi anche avere lo stesso brevetto in più paesi, è questo che stai arrivando?

Gaston: Sì. Corretta.

Felix: Capisco. Come decidi quali paesi dovresti cercare? Diciamo che c'è un ascoltatore là fuori che vuole brevettare la sua tecnologia, vuole brevettare il suo prodotto e forse ha fatto quello statunitense. Hanno sede negli Stati Uniti Come fai a sapere quali paesi guardare dopo?

Gaston: Sì. È una combinazione. La cosa buona è che hai in totale 4 anni per farlo, per l'investimento. Da un lato, vedi le opportunità o i potenziali del mercato, quindi le dimensioni del mercato sono un grande fattore trainante. L'altro è se stai già realizzando entrate da un paese specifico, allora devi assolutamente proteggerlo. Inoltre, i paesi in cui hanno sede i fornitori o potenziali contraffattori. Queste sono le 3 cose che consideriamo. Ci sono alcuni mercati dove non siamo ancora presenti, ma sono enormi. Li abbiamo protetti. Ci sono alcuni mercati in cui siamo attivi e non avremmo mai pensato che saremmo stati attivi, quindi abbiamo finito per depositare i brevetti lì. Poi, ovviamente, i tradizionali paesi in violazione. Quelli che abbiamo protetto.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Come fai, quando inizi questo processo di brevetto, come ti assicuri, visto che l'hai affrontato così tante volte, cosa ti assicuri di avere pronto per assicurarti che questo processo sia regolare? Hai detto di aver impiegato 6 mesi per il primo, il che è, non credo che molto tempo, credo, soprattutto per la tua prima volta. Sono sicuro che hai imparato cose lungo la strada che hanno reso il processo più agevole. Puoi condividerne alcuni con noi?

Gaston: Sì. È molto importante. È molto facile cercare l'arte anteriore: si chiama nello spazio. Fondamentalmente, ci sono molte persone che hanno un sacco di grandi idee che lo brevettano, e forse non hai mai visto i prodotti arrivare sul mercato. Fai una ricerca approfondita di ciò che pensi sia un'idea nuova, perché se non è nuova, non otterrai il brevetto. Assicurati che nessun altro abbia prodotto la stessa cosa che vuoi produrre tu. Se c'è qualcosa di simile, devi assicurarti di affrontare le differenze ed è su questo che otterrai il brevetto. Direi che, assicurati di avere una novità coinvolta nel tuo brevetto.

Felix: Mm-hmm (affermativo). L'hai detto lì, hai 4 anni per completare l'intero processo. Significa che se hai un brevetto in un paese, hai fino a 4 anni per brevettarlo in un altro? Cosa significa avere 4 anni?

Gaston: Sì. Se attraversi tutte le fasi che il processo di brevetto internazionale ti consente, possono essere necessari fino a 4 anni. Prima fai un investimento negli Stati Uniti, che fa parte di questa rete internazionale chiamata PCT. Quindi archivi, hai fino a un anno per archiviare il PCT e quindi l'intero processo PCT richiede tra 2 e 3 anni. Alla fine di quel processo, devi dire in quali paesi specifici andrai. È allora che devi fare il grande investimento. A quel punto, hai 4 anni per sviluppare il mercato e vedere se c'è qualcosa lì.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Un brevetto è utile, ovviamente, solo se lo utilizzerai. Come fai, immagino, non devi entrare nei dettagli esatti, ma come fanno la maggior parte delle persone, o forse se vuoi condividere la tua esperienza, come hai usato il tuo brevetto? In che modo ha aiutato la tua attività?

Gaston: Sì. Nel nostro caso, siamo molto forti nel far rispettare i nostri brevetti. Ogni volta che vediamo qualcuno che sta cercando di metterci al tappeto, lo affrontiamo immediatamente e lo facciamo a più livelli. Noi, ad esempio, archiviamo e abbiamo rapporti con altri mercati. Ad esempio, Amazon, eBay. Non appena vediamo qualcuno che ci mette fuori combattimento, ci mettiamo in contatto con loro in modo che i loro elenchi vengano rimossi e l'utente venga immediatamente bannato. Quindi, inviamo anche cessate e desistere ai rivenditori che reagiscono immediatamente. Poi, in seguito, ci occupiamo anche dell'autore della violazione, e di solito riscuotiamo da lui i danni.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Bene. Ha senso. Una volta che hai avuto questo prodotto abbastanza stanato, hai il brevetto per esso e tutto il resto. È stato allora che sei andato sul mercato per la prima volta o eri già sul mercato prima di ottenere questi brevetti?

Gaston: No, ne ero sicuro, era una strategia a 2 punte. Da un lato, stava ottenendo i brevetti e il diritto di espanderlo a livello internazionale. Inoltre, l'idea era quella di entrare molto, molto velocemente nel mercato principale. Non appena abbiamo lanciato, eravamo negli Stati Uniti e nei nostri primi mercati internazionali, e i primi mesi sono stati l'espansione in Giappone. Oggi Hickies vende in 50 paesi, ma il primo è stato il Giappone, l'esatto opposto del mondo. Per noi era molto importante anche essere i primi a muovere, perché hai molti, tutti i brevetti e tutti i diritti, poi può essere anche molto costoso farli valere. Preferirei fare soldi in un mercato specifico piuttosto che spenderli.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Ha senso. Come sei riuscito ad espanderti così velocemente? Qual era la strategia una volta che avevi, ancora una volta, una volta che avevi già il prodotto pronto per l'uso, hai accumulato prima l'inventario? Come ti sei preparato per questo lancio in così tanti mercati diversi?

Gaston: Sì. Fin dall'inizio, abbiamo utilizzato tutte le tecnologie disponibili per spargere la voce e abbiamo lanciato la nostra azienda attraverso una campagna Kickstarter nel 2012. Questi sono stati i primi giorni di Kickstarter. Quella campagna ebbe molto successo. Fondamentalmente, abbiamo ricevuto molta attenzione a livello globale. Immediatamente, abbiamo ricevuto molti distributori che ci hanno contattato. In particolare, abbiamo iniziato a vedere molto interesse dal Giappone. Stiamo cercando di capire perché il Giappone fosse così coinvolto con Hickies. Quello che ci siamo resi conto è che devono sempre infilarsi e togliersi le scarpe, a causa delle loro esigenze culturali. Era un gioco da ragazzi che Hickies dovesse esistere in Asia, specialmente in Giappone. È così che ci siamo fidanzati.

Fondamentalmente, abbiamo ricevuto molti feedback positivi e ci siamo stati contattati dall'inizio dalla visibilità che abbiamo ottenuto su Kickstarter.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Bene. Questi ti stanno contattando e penso che questo non sia esattamente un problema, ma un buon problema da avere, uno che hai. Tutto questo successo, sia da PR o da una campagna Kickstarter di successo, è che molti fornitori, molti rivenditori, molte persone in generale vogliono solo iniziare a lavorare con te. Come hai fatto, immagino, a gestire tutto questo? In che modo, immagino, analizzi le opportunità di fronte a te e prendi le decisioni giuste, senza essere troppo sopraffatto?

Gaston: Sì. Quando abbiamo lanciato l'azienda, abbiamo avuto buoni consiglieri provenienti dall'industria calzaturiera. Ci aiutano a capire quali erano le piste giuste e ci hanno anche fatto delle ottime presentazioni. Ci siamo assicurati di essere circondati da persone che ci avrebbero aiutato a costruire la nostra catena di approvvigionamento, il nostro marketing e la nostra rete di distribuzione. Questa è stata la chiave nella nostra configurazione iniziale.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Ha senso. Puoi parlarci un po' di queste decisioni, allora? Come stavi... quali erano alcune cose che hai imparato? Alcuni modi per filtrare, diciamo, un buon rivenditore a cui vendere?

Gaston: Sì. Non credo di avere la risposta perfetta perché sto ancora imparando. L'unica cosa che ho visto è che la diversificazione geografica ci ha dato una buona comprensione di ciò che sta accadendo nel settore fisico e nella vendita al dettaglio in particolare. Ad esempio, l'ecosistema di mattoni e malta degli Stati Uniti, in particolare presso la grande distribuzione, è molto, molto più duro che nel resto del mondo. Di solito, hai un solo gatekeeper che è un acquirente che si trova di fronte a migliaia di porte. Quei ragazzi di solito non hanno molti incentivi per correre dei rischi, giusto? Stanno solo monitorando il loro margine, almeno negli Stati Uniti

Mentre in altre aree geografiche, vedi un ambiente più automatizzato e un ecosistema più automatizzato, in cui hai molta più indipendenza di cui hai bisogno per competere con queste grandi catene e quei ragazzi devono avere il prodotto fresco per competere e guadagnare il traffico pedonale. A volte è, a volte è molto, molto più facile penetrare nel mattone e nella malta a livello internazionale che negli Stati Uniti, penso che dipenda fortemente dall'industria e dal prodotto.

Inoltre, quello che stiamo vedendo, soprattutto negli Stati Uniti, è che i mattoni e malta stanno soffrendo molto. Tutti i grandi rivenditori, li vedi ogni singolo giorno che stanno combattendo dal fallimento. Stanno chiudendo le porte. Invece di correre rischi, stanno solo cercando di proteggere l'impronta quotidiana più piccola che hanno. Ecco perché per noi l'e-commerce è fondamentale. Abbiamo iniziato davvero a investire nell'e-commerce un anno e mezzo fa, dopo aver compreso questa dinamica che è molto forte negli Stati Uniti e che accadrà anche nel resto del mondo nei prossimi anni. Investire nell'e-commerce è diventato un pilastro strategico della nostra azienda. In un anno e mezzo sono diventati più della metà delle nostre entrate, quindi l'abbiamo preso davvero sul serio e abbiamo iniziato a investire e, naturalmente, abbiamo iniziato a utilizzare Shopify dopo alcune brutte esperienze.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Dopo la campagna Kickstarter, nel 2012, eri solo in modalità produzione o avevi già dell'inventario in precedenza? In che fase era l'azienda dopo la campagna Kickstarter?

Gaston: Sì. La cosa = la prima cosa che è successa è che siamo stati avvicinati da un grande rivenditore negli Stati Uniti chiamato Brookstone. Fondamentalmente, hanno fatto un'enorme offerta per le prime festività natalizie, che è stata nello stesso momento in cui stavamo inviando ai nostri sostenitori di Kickstarter. Abbiamo spedito ai nostri sostenitori, abbiamo spedito a Brookstone e improvvisamente è diventato uno degli articoli più venduti a Brookstone durante le festività natalizie. Hanno esaurito l'inventario nelle prime 3 settimane. Hanno iniziato a riordinare e sostanzialmente hanno acquistato tutta la nostra capacità, direi, per il 2013. Poi, ovviamente, nel 2014, hanno cessato l'attività. È allora che abbiamo iniziato a vedere questa tendenza-

Felix: Di rivenditori di negozi fisici che hanno problemi. Bene. Avevi tutto questo inventario, o meno inventario, ma avevi tutti questi ordini che stavano arrivando prima di avere molto inventario in quel momento. Era un problema, soprattutto durante le festività natalizie, dove ci sono così tante vendite, così velocemente, così concentrate? Com'è stata quell'esperienza?

Gaston: Sì. La cosa buona, la cosa interessante è che abbiamo sempre creato l'azienda per il successo. Per noi, la cosa peggiore che può succedere è avere le vendite e non essere in grado di fornire.

Felix: Mm-hmm (affermativo).

Gaston: Abbiamo sempre avuto una catena di approvvigionamento molto forte. Come ho detto, ci siamo trasferiti dall'Argentina a New York per lanciare l'azienda, quindi abbiamo puntato tutte le scommesse anche per farlo nel modo giusto. Poi avremmo avviato l'azienda dall'Argentina, e probabilmente tutto sarebbe andato bene, ma molto, molto più lentamente. Tutto quello che abbiamo fatto è stato scommettere che sarebbe stato importante. La filiera era pronta a reagire a quel tipo di domanda.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Raccontaci un po' di più sulle filiere. Penso che questa sia un'area a cui molti ascoltatori sono interessati, perché potrebbero avere- stanno pensando di realizzare i loro prodotti e stanno cercando di configurarlo in un modo scalabile che voi ragazzi siete stati in grado di da fare. Quali sono alcuni, com'è la catena di approvvigionamento e quali sono alcune chiavi che pensate che voi ragazzi abbiate avuto ragione per avere successo su larga scala così rapidamente?

Gaston: Sì. Inizialmente volevamo produrre negli Stati Uniti, ma negli Stati Uniti è stato molto, molto difficile iniziare a causa di tutti i requisiti di credito, e la nuova società, e gli stranieri, erano, ovviamente, impossibile. Abbiamo dovuto finire per produrre in Cina, anche se il nostro prodotto non richiede molta manodopera. È altamente automatico. Avremmo potuto produrre in Nord America, praticamente, allo stesso costo che in Asia, ma non siamo riusciti a trovare i partner giusti. In Asia, tutti sono più aperti a correre rischi e a nuovi clienti. È così che abbiamo trovato il nostro primo fornitore, che era a Taiwan. Abbiamo lavorato con loro per 2 anni.

Quindi, siamo stati in grado di ridimensionare e spostare la fabbrica in Cina. Alla fine, siamo stati in grado di passare a un fornitore statunitense e abbiamo cambiato e spostato il nostro prodotto in Messico. La nostra visione originale di produrre in Nord America doveva aspettare circa 3 anni prima che potessimo realizzarla, i corpi erano lì e l'azienda aveva una storia che poteva essere controllata dai fornitori tradizionali del Nord America. Ora stiamo producendo in Messico, il che rende tutto più semplice, nel senso che possiamo ottenere un buono in 4 giorni, invece di 60 giorni dalla Cina. Fondamentalmente, possiamo spedire i prodotti prima di dover pagare la fabbrica. Prima, anche se avevamo delle condizioni, pagavamo ancora la merce quando erano in acqua, capisci?

Filiera, per me è fondamentale. Anche il modo in cui la guardiamo, la posizione, è fondamentale perché aiuta davvero il capitale circolante di una piccola azienda, il che è fondamentale. Se stai crescendo molto velocemente e probabilmente non otterrai ottime condizioni, quindi l'ubicazione dell'impianto di produzione è fondamentale.

Felice: Sì. Penso che sia un argomento importante, perché fondamentalmente quello che stai dicendo è che prima, quando avevi fornitori dall'altra parte del mondo, ci sono voluti 60 giorni per ottenere i prodotti, ma forse un affare netto di 30 in cui tu dovuto pagarli prima.

Gaston: Sì.

Felix: Ora, sei nella situazione in cui ricevi prima i prodotti e non devi pagare per molte settimane, forse anche mesi fino a dopo aver ricevuto i prodotti. Parlaci un po' di più a riguardo. Perché questo è un fatto così importante?

Gaston: Sì. Questo diventa ancora più rilevante quando parli di un'attività commerciale, dove puoi ritirare le tue vendite in 24 ore e hai diverse settimane per pagare la merce. In generale, penso che in un'azienda di beni di consumo, il capitale circolante sia ciò che rende o distrugge la maggior parte delle aziende. Se stai crescendo molto, il capitale circolante è un problema e se non stai crescendo molto, la catena di approvvigionamento ti chiuderà. È sempre difficile trovare quell'equilibrio, sai? Devi mostrare il sogno al tuo fornitore e avere i tuoi volumi affinché si impegnino e ti forniscano i termini di cui hai bisogno. Non appena sei in grado di avere quell'attività in crescita, il capitale circolante è la più grande discussione che puoi avere in un'azienda di beni di consumo. Il trattamento più importante è la tua catena di approvvigionamento, puoi sostanzialmente sfruttare il finanziamento e, come dicevo, se sei seduto sull'e-commerce e ricevi le tue merci 4 giorni dopo che sono state prodotte, e tu" rivenderli il giorno successivo, è un ottimo modello di business.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Sì. Una cosa che hai menzionato nelle domande pre-intervista era, o una cosa che hai detto come consiglio, era che vuoi rimanere in vita come imprenditore. Non rimanere senza soldi. Finché hai carburante, hai la possibilità di provare cose nuove e, alla fine, capire le cose. Raccontaci un po' di più su questo. Cosa- sei stato in situazioni prima in cui si è avvicinato o è arrivato al limite?

Gaston: Assolutamente. Un amico e investitore, ha detto: "Gaston, non accadrebbe nulla se non fosse per l'ultimo minuto". Penso che abbia assolutamente ragione. Sì. Sì. Siamo stati vicini per molte, molte volte. Puoi avvicinarti al fallimento o rimanere senza contanti, non come segno di fallimento, ma come segno di successo. Se stai crescendo estremamente velocemente, puoi anche prosciugare le tue risorse. Devi gestire quando le cose non stanno andando alla grande, ma devi anche gestire quando le cose stanno andando alla grande. È un equilibrio molto fine. Certo, è più facile trovare un equilibrio quando le cose crescono. Il mondo reale non si muove velocemente come il tuo business quando le cose stanno andando bene, quindi questa è la cosa più importante che devi monitorare. Assicurati sempre di avere abbastanza margine e denaro sufficiente per permetterti gli errori, perché accadranno.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Quali bandiere rosse guardi oggi, per assicurarti di non imbatterti nella situazione, un futuro in cui stai finendo i contanti?

Gaston: Ovviamente, devi tenere traccia del livello del conto bancario quasi su base giornaliera o settimanale, quindi eseguire diversi scenari e far abituare il tuo team a pensare in quel modo. È molto importante che l'intera azienda comprenda la mentalità e ciò che tutti stanno cercando di ottenere. Se hai qualcuno nella tua azienda che sta negoziando qualcosa sul lato marketing, è importante che possa anche chiedere condizioni, giusto? L'intera azienda deve essere in quella mentalità. In termini di bandiere rosse, è sempre in funzione. Quando eravamo agli albori dell'azienda, quando correvamo il rischio di rimanere senza contanti, ovviamente, eseguivamo scenari e lanciavamo le nostre proiezioni su base settimanale, adattandoci in base a ciò.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Cosa pensi stiano facendo i nuovi imprenditori che potrebbero essere pericolosi per il loro flusso di cassa? Vedi molti nuovi imprenditori che investono in un certo modo che potrebbe essere pericoloso? Stabilire condizioni di tipo commerciale che potrebbero essere pericolose per la salute del loro flusso di cassa?

Gaston: Assolutamente. Vedo che molte cose stanno succedendo, specialmente nelle aziende di e-commerce. Vedo molte aziende che raccolgono fondi e poi spendono semplicemente quei soldi per acquisire clienti al costo più alto della loro transazione media. Quando me l'hai detto loro, dicono: "Beh, il valore della mia vita di un cliente rende l'investimento redditizio". Ho visto così tante aziende raccogliere fondi e poi scambiare quei soldi con entrate in perdita, e penso che sia un gioco molto difficile, perché stai solo scommettendo che il lifetime value che hai calcolato rimarrà quello che è, e quindi sarai in grado di continuare a raccogliere fondi.

Vengo da un altro settore. Vengo dal mondo della finanza e sono ossessionato dal rendere redditizia ogni transazione. Se una transazione non è redditizia, preferirei non farlo e lasciare le entrate, che sono entrate false alla fine della giornata in cima alla tabella. Quello che mi ha colpito - non so, negli ultimi anni ho avuto a che fare, non so, con quasi 100 aziende nel settore dell'e-commerce, è che direi che il 90% di loro stanno investendo su un valore a vita, ma stanno perdendo denaro con la transazione. Ecco perché negli ultimi anni hai visto così tante aziende fallire.

Felix: Questo è molto interessante, perché questo è il calcolo che molto, che sentirai molto, che è assicurarsi che il tuo costo di acquisizione sia inferiore al valore della vita. Stai dicendo che è troppo pericoloso e ti piace essere ancora più prudente e assicurarti che il costo di acquisizione per un cliente sia inferiore alla dimensione media dell'ordine. Fondamentalmente, la prima volta che li fai acquistare, dovresti essere redditizio. Non dovrebbe richiedere più acquisti.

Gaston: Assolutamente. È così che facciamo crescere la nostra attività. Ogni transazione deve essere redditizia. Questo è quello che mi avrebbe detto mio nonno. Se dicessi a mio nonno che sto perdendo soldi per [non udibile 00:30:07] vendere qualcosa, direbbe: "Sei pazzo". Questo è buon senso.

Felice: Sì. È questa l'idea che avrai successo solo in base al volume. Se è... stai perdendo soldi su ogni transazione, allora andrai sempre più in rosso. Ha senso. In precedenza hai menzionato che quando stavi cercando fornitori, come dici tu, non è un prodotto ad alta intensità di manodopera da realizzare, è molto automatizzato, ma inizialmente non sei riuscito a convincere nessun fornitore in Nord America a impegnarsi. Quali erano i problemi? Quali erano, quali erano le loro obiezioni quando ti avvicinavi a loro?

Gaston: Sì. Fondamentalmente, l'intera cosa che fa funzionare il sistema qui, il che è fantastico, è la stessa cosa che rende molto difficile essere inseriti in quel sistema, giusto? All'inizio, immagina, ero appena uscito dalla barca, con un'idea pazza, dirigendo un'azienda con mia moglie da uno spazio di co-working a Greenpoint. Parlavo con una grande fabbrica, dicendo loro che avrei reinventato i lacci delle scarpe. Certo, è stato difficile, è stato un campo difficile. Hanno detto "va bene", quando sono uscito con gli ordini, hanno detto: "Va bene, è interessante. Dammi la tua storia creditizia e la storia della tua azienda. Dico: "Beh, l'azienda ha 6 mesi e non ho precedenti di credito perché sono appena arrivato qui". Queste cose rendono molto difficile avviare un'attività negli Stati Uniti, quindi ho dovuto trovare fornitori da qualche altra parte, finché non sono stato in grado di costruire tutto ciò che era necessario per avviare un'attività qui.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Ha senso. Volevano vedere prima una storia, quindi sei andato altrove dove potrebbero non aver richiesto tanto quanto un background, che era più disposto a investire in un'azienda più piccola. Fai andare quella relazione, e poi quando sei tornato, loro erano... avevi una storia, un curriculum essenzialmente, che li ha fatti desiderare di lavorare con te. Ha senso.

Gaston: Sì. L'unica cosa che era [non udibile 00:31:51] per me che ero disposto a pagare in contanti per l'intero investimento, e l'inventario, e tutto il resto. Non c'erano rischi da parte dei fornitori, ma avevano comunque bisogno di soddisfare tutti questi requisiti, e questo è ciò che mi ha fatto uscire dal quadro. Certo, capisco, ed è per questo che ho scelto gli Stati Uniti per costruire l'azienda perché il mercato e l'ecosistema sono molto federali, ma ci vuole tempo per far parte di quell'ecosistema, ed è proprio così che il gioco è.

Felix: Ti sentivi come se dovessi trasferirti negli Stati Uniti, non necessariamente per guadagnare il rispetto, ma per guadagnare la credibilità di altri fornitori negli Stati Uniti

Gaston: Non proprio. Ci siamo trasferiti negli Stati Uniti perché l'Argentina non è un paese facile. Un paio di anni fa, era più vicino all'essere il Venezuela di qualsiasi altro paese al mondo. Ora è sulla buona strada, ma quando abbiamo deciso di costruire un'azienda, ce la stavamo mettendo in posa se avessimo iniziato in Argentina. Abbiamo avuto questa opportunità globale, che possediamo attraverso i brevetti e attraverso l'intero business plan che costruiamo. Abbiamo visto un'opportunità globale e l'unica altra lingua che abbiamo parlato con mia moglie era l'inglese oltre allo spagnolo. Non avevamo molte, troppe opzioni. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Felice: Va bene. Ha senso. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Destra? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Felice: Sì. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Ha senso. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Felix: Mi piace. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Felix: Mm-hmm (affermativo). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Felix: Mm-hmm (affermativo). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Felice: Sì. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Sì. It's basically that.

Felix: Ha senso. Bene. Freddo. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. Sì. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Felix: Mm-hmm (affermativo). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Sì. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Felix: Questo ha molto senso. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Felix: Mm-hmm (affermativo). Ha senso. Freddo. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Non lo so. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Sì. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Felice: Fantastico. Sì. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Felice: Incredibile. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Felice: Fantastico. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. È stato fantastico.

Felix: Grazie per aver ascoltato Shopify Masters, il podcast di marketing e-commerce per imprenditori ambiziosi. Per avviare il tuo negozio oggi, visita Shopify.com/Masters per richiedere la tua prova gratuita estesa di 30 giorni.