I moduli di assunzione vengono cancellati: costruzione di un processo minimo praticabile

Potresti avere familiarità con un piccolo concetto chiamato Prodotto minimo vitale.

È l'idea che per testare un prodotto ne esponi una prima versione ai tuoi utenti target, raccogli dati rilevanti e impari da quelli per iterare.

Può sembrare un buon senso, ma ripensa a Windows 98, il classico software in scatola che ricordi di aver installato e di dover aspettare un anno o più per il prossimo aggiornamento. Non ho riscontrato alcun miglioramento fino a quando la successiva copia fisica del software non è stata nelle tue mani .

Allora era tutto o niente. Ma la vita nel digitale ci ha spinto ad adottare approcci più agili allo sviluppo.

E se potessi prendere l'idea del Prodotto Minimo Vitale e applicarla al processo aziendale della tua organizzazione?

I processi possono essere gonfiati, abusati, oltre il loro benvenuto. Allora perché non instillare una filosofia di un processo minimo attuabile, trovare le soluzioni più piccole possibili per supportare i problemi proprio di fronte a te? Adattarsi attraverso le prime versioni di una pratica piuttosto che costruire un piano lungo e rimanere fedeli a un processo fisso che sai si romperà?

Chi teme di più la burocrazia del sovraprocesso? Organizzazioni in forte crescita. In particolare nello spazio tecnologico, dove una metodologia Agile è popolare, ma forse non sempre implementata in modo impegnato. Una mentalità da MVP può aiutare.

Sprout non è estraneo ai dolori della crescita. In qualità di Direttore del Program Management, mi sono trovato di fronte al compito di ristrutturare internamente la collaborazione tra i due dipartimenti, Marketing e Creativo, il tutto sulla scia del raddoppio delle dimensioni dell'azienda.

Alcuni aspetti chiave ci hanno portato dove siamo ora: creare e allineare squadre, enfatizzare la comunicazione, sviluppare flussi di lavoro di autoguarigione e perfezionare il nostro processo settimana dopo settimana.

Un modello più democratizzato

Nell'applicazione tradizionale di Minimum Viable Product, stai iterando per produrre di più. Ma come tecnica di gestione del progetto, stai iterando per produrre meno: meno carichi pesanti, meno confusione, meno livelli.

Il processo diventa più piccolo, ma stai restituendo quel potere al team in altri luoghi, come promuovere una maggiore responsabilità per le persone coinvolte nel lavoro svolto all'interno dell'organizzazione.

Ciò che ottieni è la versione più piccola, più veloce, ma anche più funzionale del tuo processo collaborativo. Qualcosa che può essere testato facilmente, più e più volte, finché non funziona.

Puoi pensare a MV Process come a una pagina di Wikipedia: la risposta è lì, ma la risposta si evolverà nel tempo.

Squadre di autoguarigione

Questa filosofia nasce dal movimento Lean Startup. È sottolineato dalla premessa che le aziende dovrebbero sviluppare prodotti e processi in modo iterativo ea piccoli passi al fine di ridurre i rischi e salvare le organizzazioni da spese eccessive e sovradimensionamento. È stato proposto per la prima volta da Eric Ries che ha utilizzato le sue esperienze nel mondo delle startup per sviluppare un modo snello per creare aziende in rapida crescita.

Per dare il via alla nostra ristrutturazione, abbiamo iniziato con l'allineamento della squadra. Invece di lavorare a porte chiuse, perfezionando un flusso di lavoro utopico, dovevamo riunire le nostre squadre appena formate. Abbiamo stabilito una cadenza di stand-up giornalieri rapidi, di persona, che forniscono un forum in cui il team può sollevare e risolvere i problemi su base giornaliera.

Era giusto ammettere che le cose erano rotte. Guardare gli sprint a cui i nostri team di marketing e creatività hanno collaborato è stato come avvicinarsi a un nuovo progetto. C'erano nuovi ruoli, nuovi team, nuove iniziative e tuttavia lo stesso vecchio processo. Abbiamo dovuto ammettere che non aveva più senso: se il cambiamento è costante, perché, logicamente, dovremmo operare secondo un processo fisso?

Come con qualsiasi nuovo processo, le persone avevano delle domande. Invece di concentrarci sulla tattica di aggiustare uno sprint, il problema più grande era garantire alle persone la comprensione in modo da poter andare avanti. Era necessario rispondere alle domande di tutti in modo efficiente e ponderato.

Abbiamo creato un documento per tenere traccia dei problemi che i team ritenevano di non poter risolvere. I project manager hanno quindi sollevato questi problemi alla leadership, assicurando che ci sia allineamento della gestione in modo che i singoli contributori non debbano sfogarsi tra loro.

La gestione è aumentata. Ora che avevamo un forum per ascoltare i problemi ogni giorno, eravamo anche responsabili dell'affrontare i problemi difficili che erano stati precedentemente sepolti senza un chiaro proprietario. Ciò ha forzato una sorta di allineamento che alla fine ha creato fiducia con le squadre quando hanno iniziato a vedere crollare le pareti dei vecchi silos. Il team nel suo insieme è stato in grado di vedere che le decisioni venivano prese rapidamente, il che ha avviato parte della guarigione provocata dalla ristrutturazione.

Quello per cui stiamo lavorando è una squadra che è più forte nella comunicazione e non ha paura dei problemi. Enfatizzare la comunicazione costruttiva e democratizzata incoraggia scommesse più grandi lungo la strada. Stai costruendo un'unità che si assumerà dei rischi perché hanno la sicurezza di risolverli mentre procedono. Ogni volta avere un'idea migliore di ciò a cui le persone reagiscono e fornire valore più velocemente.

Questo è l'autoguarigione. Quando una squadra viene "ferita" o affronta qualcosa di inaspettato, tutto è pronto per risolvere i propri problemi e intensificare gli elementi più grandi con la certezza che ci sarà una rapida risoluzione.

Non possiamo mai evitare le sfide. Se l'obiettivo della tua organizzazione è evitare le sfide, non crescerai mai. È meglio creare una squadra per affrontare i problemi a testa alta. E una persona non dovrebbe mai escogitare come rispondere a tutte le sfide. Stabilire un processo che democratizzi il team e dia voce a ogni singolo collaboratore.

Morte per assunzione di moduli

Non la morte per forme di assunzione, ma la morte per forme di assunzione.

Probabilmente pensi ai moduli di assunzione come requisiti semplificati, consolidati e informativi affinché qualsiasi processo si svolga senza intoppi. È comprensibile. Ma se lo analizzi davvero, ogni squadra ha il proprio processo speciale con specifiche di assunzione e spingere la carta in giro non è un buon punto di partenza per qualsiasi squadra funzionante.

Lo scopo dello sviluppo di un modello di squadra era incoraggiare una sana collaborazione tra i team tra marketing e creatività: far lavorare insieme tutte le persone coinvolte in un progetto in una stanza, eliminando i moduli e stabilendo essenzialmente regole della strada mentre si procede.

Invece di processi unilaterali, o peggio, una persona non collegata agli impatti nella progettazione di un processo, abbiamo messo i due membri principali del team coinvolti in un progetto faccia a faccia e abbiamo chiesto: "Cosa funzionerebbe meglio per soddisfare entrambi dei tuoi bisogni?”

Quello che stiamo scoprendo è che questo metodo di risoluzione dei problemi in modo più semplice ed efficiente atterra su un processo ragionevole. E c'è molto più impegno da seguire perché sai che stai aiutando una persona reale, non solo seguendo formalità o domande arbitrarie su un modulo.

Perfezionando le nostre regole della strada settimana dopo settimana e documentando ogni fase del percorso, stiamo letteralmente imparando e crescendo. Le riunioni di cui ci rendiamo conto di non aver più bisogno vengono annullate e tutto questo grazie al livello di comunicazione di persona che stiamo mettendo in atto.

Sempre al servizio delle persone

Ora che sono andato avanti così a lungo, ti svelo un segreto: niente di tutto questo riguarda davvero il processo. Si tratta di persone.

È troppo facile provare a creare un processo che risolva ogni possibile problema. Definire e documentare un piano che risolva ogni caso limite è troppo complesso, troppo arido e diventerà rapidamente obsoleto man mano che la tua azienda continua a crescere.

Puoi trovare la soluzione sistematica assolutamente perfetta, ma se manca delle sfumature che lo rendono un processo umano, nessuno lo seguirà.

Le organizzazioni devono capire che parlare filosoficamente di approcci agili senza praticarli è solo un pasticcio. Il processo è un riflesso della tua cultura aziendale. Il modo in cui operi è ciò con cui le persone all'interno delle mura del tuo ufficio se ne andranno ogni giorno. Fai in modo di promuovere e sfruttare il feedback costante, rileggere tutti i processi su cui atterri e mettiti nella mente dei nuovi membri del team: possono navigare in ciò che hai creato senza il tuo aiuto?

Alla fine della giornata, non si tratta di concentrarsi su quanto hai risolto, ma di quanto sia accessibile e di supporto il processo che hai costruito per le persone che ci lavorano.

Ed è l'opposto della burocrazia.