Consigli per il branding e il ridimensionamento di Bulletproof

Conosciuto come biohacker e guru dello stile di vita, Dave Asprey ha guadagnato una notevole reputazione all'interno dello spazio della salute e del benessere. Con l'audace pretesa di voler vivere fino a 180 anni e aver pubblicato cinque libri sui suoi approcci alla dieta e allo stile di vita, non è stata una sorpresa che Dave abbia deciso di lanciare la sua linea di prodotti nutrizionali.

Con il marchio Bulletproof, i consumatori possono includere caffè, proteine ​​e integratori che Dave usa personalmente nelle loro routine. Nonostante la reputazione di Dave, costruire un marchio notevole all'interno dello spazio dei beni di consumo confezionati richiede un villaggio e ridimensionarlo non è un'impresa facile.

In questo episodio di Shopify Masters, ascolterai Karen Huh, VP of Product Management and Strategy di Bulletproof. Karen ha lasciato Starbucks per Bulletproof e ha trasformato la sua squadra di un rapporto diretto in tre squadre di cinque. Karen si occupa di tutto, dalla ricerca e sviluppo alla creatività e al marketing.

Se il tuo marchio è una celebrità, chi sceglieresti?

Lezioni chiave condivise da Karen di Bulletproof:

• È importante espandersi al di fuori degli interessi del fondatore per attrarre un pubblico più ampio. Howard Schultz di Starbucks beveva solo caffè nero, ma l'azienda doveva espandersi per includere bevande con sciroppi e aromi stagionali per relazionarsi con un pubblico più ampio.
• L'equilibrio è essenziale tra il tuo impegno nei confronti dei tuoi investitori, del marchio e dei clienti. Karen usa l'analogia di avere tre gemelli e assicurarsi che ogni "bambino" riceva la stessa quantità di cure e attenzioni e soddisfi ogni singola esigenza.
• Rimanere coerenti in ogni interazione con i clienti dal Web al dettaglio è la chiave per avere clienti fedeli. Avere ciò che Karen descrive come marchio del suono surround in cui i clienti possono facilmente sapere che stanno ottenendo lo stesso prodotto previsto indipendentemente da dove acquistano.

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• Negozio: antiproiettile
• Profili Sociali: Facebook, Twitter, Instagram
• Raccomandazioni: Yotpo, Smile Rewards & Loyalty, Shopify Flow

Trascrizione

Felix: Oggi sono affiancato da Karen Huh, vicepresidente per la strategia di marchio e prodotto di Bulletproof. Bulletproof è un'azienda leader nel settore alimentare, delle bevande e dei contenuti ampiamente nota per la famosa linea di prodotti Bulletproof Coffee, Collagen Protein e altro ancora. È stato avviato nel 2012 e ha sede a Seattle, Washington. Benvenuta, Karen.

Karen: Ciao.

Felix: Abbiamo detto che sei il vicepresidente per Brand and Product Strategy. Quando ti sei unito a Bulletproof?

Karen: Mi sono unita a Bulletproof nel novembre del 2015.

Felix: Qual è stato il motivo per cui ti sei unito? Cosa hai visto dell'azienda che ti ha fatto venire voglia di salire?

Karen: È stato davvero fortuito, in realtà. In realtà avevo già un ex collega che lavorava a Bulletproof con il quale avevo qualche sovrapposizione presso il mio precedente datore di lavoro presso Starbucks Coffee Company. In realtà ciò che mi ha attratto dell'azienda è stato il suo posto nello spazio della salute e del benessere, e quanto fosse provocatorio e continua ad essere nel pensare a come affrontare la propria salute in modi che in quel momento non molte persone stavano pensando. Da un punto di vista personale, mi diletto nel CrossFit, ho cercato di essere Paleo, quindi molti dei concetti relativi a Bulletproof non mi erano estranei.

Karen: In effetti, la prima volta che ho sentito parlare di Bulletproof Coffee, che ho un ricordo molto preciso di pensare che fosse una follia, tutto quello che avevo sentito era che era burro e caffè, era al mio box CrossFit. Quando sono stato contattato per l'opportunità, sembrava perfetto. Esiterei... Devo anche dire che è stato perfetto anche perché rispetto alla mia esperienza professionale, ero davvero entusiasta di essere coinvolto nella strategia del prodotto.

Felix: Capito. Sei tu il proprietario della strategia del prodotto. Che cosa è coinvolto qui? Qual è il tuo ruolo come proprietario della strategia di prodotto?

Karen: In realtà, il mio ruolo è quello di dare un'occhiata all'intero portafoglio dell'azienda, quindi dare un'occhiata al futuro portafoglio potenziale dell'azienda rispetto al nostro target di consumatori. Pensa davvero a cosa ha senso per noi continuare a prenderci cura e nutrire, se vuoi, in termini di attività esistente e quindi quali accessori o adiacenze vogliamo perseguire. Quel ruolo implica davvero... è come una macchina per fare le salsicce. È davvero tutto, dal pensare a quale potrebbe essere quel prodotto, capire come lo faremmo, commercializzarlo, quindi commercializzarlo e metterlo sullo scaffale, che si tratti di uno scaffale virtuale o di uno scaffale di generi alimentari. È davvero un ruolo strategico end-to-end, che comprende sia gli aspetti di commercializzazione che gli aspetti di go-to-market.

Felice: Giusto. A prova di proiettile Considererei un'azienda molto più affermata di quanto penso molti ascoltatori là fuori che potrebbero avviare un'attività in proprio, o semplicemente iniziare per la prima volta. Penso che una cosa con cui hai tonnellate di esperienza sia questo obiettivo quasi commovente di, ancora una volta, allineare ciò che esiste oggi con la linea di prodotti che hai e dove vuoi andare. Anche prima di allora, da dove inizia? Se qualcuno si siede e cerca di pensare a quale sia il suo marchio, quale dovrebbe essere il suo marchio, chi è il suo pubblico di destinazione, da dove consigli di iniziare?

Karen: Vorrei davvero iniziare con, dipende molto dall'imprenditore. Inizia davvero da qual è la loro passione e qual è il problema che stanno cercando di risolvere. Gli imprenditori hanno fondamentalmente un'idea nella loro mente di essere davvero entusiasti e di cosa condividere il mondo. Il punto in cui devono portarlo dopo è capire perché vogliono perseguire quell'idea e come convincere il consumatore a capirla. Questo è davvero un grande salto perché una cosa che ho notato che molti imprenditori tendono a fare è pensare a un problema nel vuoto.

Karen: O forse non è un problema, ma un'opportunità nel vuoto in cui vogliono trovare un prodotto di consumo, o un pezzo di tecnologia, e stanno risolvendo un certo punto di vernice o un'esigenza. È qualcosa che sentono in modo molto palpabile, ma il salto che devono fare è capire cosa provano gli altri consumatori e capire è davvero un'opportunità di mercato. Penso che colmi quel divario tra la loro passione, dove inizia l'idea, con una vera opportunità di mercato, è dove si costruiscono i marchi.

Felice: Giusto. Penso che ci sia questo tipo di mantra su, fai ciò che ti appassiona e concentrati su quello. Penso che sia solo, come dici tu, una metà. L'altra metà è che se vuoi creare un business, ci deve essere una sorta di mercato là fuori e devi essere responsabile di colmare quel divario. Penso che molto inizi con la convalida che c'è questo divario che puoi colmare. Qual è la tua raccomandazione qui su come un imprenditore considera la propria passione e determina se esiste un mercato sostenibile per un'azienda che potrebbe voler costruire?

Karen: Certo. Un punto da cui partire è capire quali sono gli obiettivi personali di quell'imprenditore. Ci sono imprenditori di tutti i tipi. Ci sono imprenditori che vogliono aprire un negozio di mamme e pop dietro l'angolo. Ci sono imprenditori che vogliono capire quale sarà il prossimo Facebook. Sono aspirazioni molto diverse. Ci sono alcuni fondamenti che non importa quale attività stai perseguendo è assolutamente la stessa, ma capirlo prima e presto aiuta. Certo, potrebbe anche cambiare con un'opportunità inaspettata, ma capire che tipo di investimento vuoi fare è un pezzo importante del puzzle.

Karen: Questo poi guida se vuoi raccogliere fondi esterni, o se vuoi semplicemente crescere amici e familiari, o se vuoi avviare questo processo e farlo crescere organicamente. In realtà non c'è una risposta sbagliata al riguardo, ma è sicuramente un passo per capire davvero quale sarebbe la traiettoria di crescita del business e quali sono gli obiettivi. In realtà si tratta di... Penso che l'imprenditorialità sia molto simile al selvaggio west, dove molte cose non sono codificate. Molte cose probabilmente non sono documentate. Sto facendo generalizzazioni grossolane, quindi non sto cercando di offendere nessuno, ma ti vola per il culo.

Karen: In definitiva, gli imprenditori devono decidere in modo implicito o esplicito che aspetto ha dal punto A al punto B. Per me, questo è un grande passo. Il motivo per cui penso che sia particolarmente importante è perché, come costruiamo marchi o come imprenditori costruiscono marchi, costruendo un marchio che ha un ampio appeal sul mercato... L'esempio che vorrei usare, perché ho un po' di eredità Starbucks, se tu Will, è la tradizione quando ho iniziato a Starbucks era che Howard Schultz, che credo che la maggior parte delle persone probabilmente conosca in questo podcast, era un bevitore di caffè nero. Beveva americani. Beveva caffè espresso, ma non riusciva a immaginare qualcuno che adulterasse caffè con latticini, con sciroppi aromatizzati.

Karen: Come potremmo mai offrire il latte speziato di zucca, o il Frappuccino per quella materia? Ciò che ha anche riconosciuto lungo la strada è che per cogliere una certa opportunità di mercato e far crescere il business, non offrire quelle cose che francamente probabilmente non gli piacciono sarebbe un errore se il suo obiettivo finale fosse far crescere il business. So che è molto più grande, Starbucks è ovviamente un'impresa molto più grande di quella con cui hanno a che fare molti imprenditori, ma penso che i principi siano più o meno gli stessi.

Felix: Sì, forse solo per aggiungere un po' di contesto, vista la tua esperienza in Starbucks e in Bulletproof, per costruire un business come Bulletproof, come descriveresti quel tipo di profilo di imprenditore? Immagino come descriveresti Dave Asprey in termini di obiettivi che dovresti fissare come imprenditore per raggiungere un livello come Bulletproof?

Karen: Per chiarire, è una domanda su come-

Felix: Sì, farò di nuovo la domanda in un modo diverso. Penso che per fare in modo che le persone capiscano i consigli che stai dando, hai detto che dipende dall'imprenditore, dai suoi obiettivi. Cercherai di costruire un business da miliardi di dollari, un marchio da miliardi di dollari, o forse stai solo cercando di costruire un business lifestyle. In termini di Bulletproof, che tipo di imprenditore entrerebbe in gioco per provare a costruire un marchio come Bulletproof? Sono qualcuno che sta arrivando per cercare di costruire un marchio da un miliardo di dollari, un business lifestyle, da qualche parte nel mezzo?

Karen: La domanda riguarda davvero quale tipo di imprenditore avrebbe successo?

Felix: Sì, che tipo di imprenditore vorrebbe costruire un business come Bulletproof? Penso che quello che stai ottenendo è che devi guardare ai tuoi obiettivi. A seconda del tuo obiettivo, potresti non voler possedere un'attività come Bulletproof. A seconda dei tuoi obiettivi, un'attività come Bulletproof è esattamente ciò di cui avresti bisogno. Immagino sia solo basato su quel contesto di qualcuno che gestirebbe un'attività come Bulletproof. Che tipo di obiettivi avrebbero?

Karen: Per gestire un'attività come Bulletproof, abbiamo denaro esterno. Abbiamo due investitori primari. In realtà, l'obiettivo è far crescere l'attività e acquisire, continuare a farla crescere rimanendo fedele al marchio, ma aumentare le opportunità di mercato dell'attività. Per aumentare l'opportunità di mercato, intendo dire che penso che l'opportunità di mercato nel settore della salute e del benessere e del CPG in generale sia enorme. Ma si tratta di qual è la storia, cosa risuona con il consumatore, come possiamo catturare più consumatori interessati ai prodotti che abbiamo da offrire? Sappiamo che esiste un mercato enorme e sappiamo anche che entrando in categorie adiacenti possiamo far crescere quell'opportunità di mercato. È un piano aggressivo.

Karen: Quando hai investitori esterni, la realtà è che ci sono richieste per far crescere il business per dirigersi teoricamente verso un evento di liquidità interessante. Questo è davvero il momento in cui si fa un passo indietro e si pensa ai fondamenti ... Sento che questo potrebbe affermare l'ovvio per alcune persone, ma spesso penso che nel corso degli affari quotidiani sia dimenticato. Quando prendi investimenti esterni, in particolare capitale di rischio o dollari di private equity, il loro interesse è che tu abbia successo e valga un sacco di soldi per loro. Hanno interesse a pagare gli alti rendimenti dei loro investitori.

Karen: Davvero, quando sei nel gioco Bulletproof o nel gioco per far crescere un'attività su una scala che potrebbe qualificarsi per un evento di liquidità, ti stai iscrivendo a piani di crescita aggressivi, riunioni del consiglio, conversazioni del consiglio. Avere molti input esterni, costruire team, grandi team per allinearsi con quei piani e portare avanti quei piani e una traiettoria di crescita che francamente farebbe girare la testa a molte persone. Penso che dal punto di vista esterno, potrebbe sembrare davvero attraente, oppure no. Potrei averlo reso meno attraente in quello che ho appena detto. Non è certo per i deboli di cuore, questo è certo.

Felice: Sì. Parlando della traiettoria di crescita, penso che la maggior parte delle persone che ascoltano stiano cercando di crescere. Alcune persone potrebbero voler semplicemente mantenere le dimensioni della propria attività, ma suppongo che la maggior parte delle persone stia cercando di far crescere la propria attività. Se stai prendendo denaro dall'esterno, stai parlando di nuovo di una traiettoria di crescita che potrebbe non essere nemmeno credibile per molte persone per entrare in questo. Se hai questa traiettoria di crescita richiesta perché hai preso investitori esterni, che tipo di opportunità devi perseguire che forse non devi necessariamente considerare se stai effettuando il bootstrap?

Karen: Se stai effettuando il bootstrap, sei davvero vincolato dal tuo flusso di cassa e sei vincolato da quanto puoi investire nella tua squadra. Quando hai denaro esterno, potresti prendere alcune che chiamerei perdite a breve termine per investire nel marchio per guadagni a lungo termine. Non sono sicuro che questo risponda alla tua domanda. Penso che tu abbia più licenza per essere più aggressivo su dove vuoi andare per far crescere il business e correre dei rischi. Ora, quando prendi denaro esterno, stai spendendo il denaro di qualcun altro in modo efficace, ma lo fanno con la consapevolezza che stai correndo dei rischi e prendendo decisioni che guidano le opportunità.

Karen: Quando esegui il bootstrap, il tuo profilo di rischio diminuisce radicalmente perché semplicemente non vuoi rimanere senza soldi. È solo fondamentalmente più difficile investire. Ci sono altri vantaggi nel bootstrapping, in quanto anche se la tua traiettoria di crescita potrebbe essere più lenta, anche se i tuoi piani di marketing potrebbero essere meno aggressivi, hai fondamentalmente di più... E non sto parlando di controllo finanziario, anche se è vero anche questo. Hai un maggiore controllo sulla tua attività perché hai meno parti esterne coinvolte nella vita quotidiana.

Felix: Sì, parliamone. Penso che tu abbia menzionato che continuare a far crescere l'attività pur essendo fedele al marchio in precedenza. Penso che tu stia alludendo al fatto che ci sono molte parti interessate che ora sono coinvolte in molte decisioni decisamente importanti, ma forse anche quotidiane, come stavi menzionando poco fa. Come bilanciate tra gli stakeholder degli investitori, il marchio interno che voi ragazzi volete spingere e poi anche quello che vogliono i clienti?

Karen: Con molta attenzione, ed è un po'... L'analogia che vorrei usare per questa domanda è che è molto simile, non che io abbia terzine, ma immagino che sia molto simile a terzine genitoriali. Triplette che hanno, che sono ovviamente tutte della stessa età, e hanno esigenze diverse, non vogliono vestirsi allo stesso modo, non vogliono mangiare le stesse cose, hanno hobby e interessi diversi. È molto simile, nel senso che ogni partito ha interessi diversi. Si tratta davvero di trovare dove si trova quel terreno comune nel diagramma di Venn e anche trovare dove si trova quel compromesso.

Felix: Hai detto che trovare un terreno comune è l'approccio. Potresti anche adottare un approccio in cui a volte qualcuno deve fare un sacrificio? Se stai facendo tre gemelli, se stai cercando di rendere tutti felici, e allora nessuno è felice. È una potenziale trappola di cercare costantemente di trovare un consenso, suppongo?

Karen: Sì, assolutamente. È qui che penso che debba entrare in gioco il compromesso. Oppure una parte potrebbe dire: "Ascolta, è così che dobbiamo fare affari. Quello che mi stai chiedendo è compromettere un certo aspetto di quegli affari". Ma sì, penso che sia assolutamente vero, nel senso che mi hai battuto, ma ci sono decisioni che potrei vedere prese ogni singolo giorno che compromettono il marchio. In modi molto piccoli e in alcuni modi grandi. Si tratta davvero di inseguire l'opportunità. È così facile nel contesto di qualsiasi attività, indipendentemente dal fatto che tu sia quotato in borsa, che tu sia solo una persona, inseguire dove sono i dollari. Così facendo, spesso si può dimenticare in cosa consiste l'eredità del proprio marchio.

Karen: Inseguire dollari senza fine potrebbe andare a scapito dell'integrità del tuo marchio. Molte di queste conversazioni con investitori, clienti e con l'impresa stessa spesso si riducono a ciò che ha davvero senso per il marchio. Cosa spinge determinate decisioni a rendere obbligatorie determinate considerazioni? Penso che la maggior parte delle persone sarebbe d'accordo, forse i clienti potrebbero essere una posizione lieve, ma la maggior parte degli investitori sarebbe d'accordo sul fatto che un guadagno a breve termine per un successo a lungo termine è una cattiva idea. Devi davvero trovarti in un frangente unico per prendere questo tipo di decisioni.

Felix: Ci sono eventi o opportunità per te o per l'organizzazione che il team di Bulletproof ha fatto un passo e valuta, i compromessi sono andati troppo oltre in un modo o nell'altro? Come vi assicurate di prendervi il tempo per ritirarvi e valutare se abbiamo bisogno di riequilibrare e rimescolare le cose?

Karen: Questa è una grande domanda. A Bulletproof, succede in due modi diversi. Abbiamo riunioni del gruppo dirigente e riunioni secondarie con i nostri team di marketing per discutere la divisione del lavoro attorno a determinate iniziative in cui diventa molto facile vedere dove si stanno evolvendo le cose o determinate iniziative in cui l'attenzione si sta evolvendo. Penso che quelle riunioni diventino funzioni di forza quando stai facendo cose come OKR, obiettivi e risultati chiave, o qualsiasi tipo di definizione degli obiettivi, riunione del tipo di misurazione della guida metrica, dove stai andando dove andremo dopo, il prossimo trimestre o l'anno successivo. Molti di questi problemi vengono trasmessi. Direi anche che quelle conversazioni avvengono in modo organico e frequente.

Karen: Bulletproof si sta muovendo così velocemente, lo è davvero, come un treno proiettile. Non ci vuole molto per capire organicamente: "Wow, cosa stiamo facendo? Ha davvero senso? Aspetta, tempo fuori. Parliamo di questo". Quello che direi è che nessuno è più esplicito a riguardo di Dave Asprey stesso. Lui, come la persona che ha fondato il marchio, e continua ad essere molto appassionato non solo di Bulletproof ma di ciò che il marchio rappresenta al posto della salute e del benessere delle persone e vuole aiutare quante più persone possibile. È particolarmente appassionato di non allontanarsi mai dal cuore del marchio e di trovare sempre il giusto equilibrio. Non ci vuole molto per osservare e vedere: "Aspetta un secondo, ci stiamo allontanando da chi siamo veramente?"

Felix: Nel tuo ruolo, le decisioni che prendi ogni giorno, idealmente fino a che punto vuoi che queste decisioni si realizzino? Stai pensando un quarto in anticipo, un anno in anticipo? Fino a che punto preferisci pensare?

Karen: Beh, la mia risposta è diversa tra le mie preferenze e la realtà.

Felix: Ascoltiamo entrambi. Mi piacerebbe sentire entrambi.

Karen: La mia preferenza sarebbe una pausa di un anno, soprattutto perché sono responsabile del processo di sviluppo del prodotto e della ricerca e sviluppo che ne è alla base. Gran parte di questo processo richiede davvero almeno un anno. Per creare un widget dall'idea dalla testa di qualcuno e farlo arrivare su uno scaffale da qualche parte negli Stati Uniti, in molti casi ci vuole almeno un anno. Preferisco pianificare un anno. Anche dal punto di vista del marketing, aiuta. Più tempo di consegna è utile. In realtà, stiamo pianificando le cose a volte un mese prima, due settimane prima, sei mesi prima. È molto variabile. Il motivo per cui è così variabile è che i nostri canali di vendita, tocchiamo ogni canale di vendita. Siamo su Amazon, abbiamo direct-to-consumer, ci siamo espansi in Food/Drug/Mass.

Karen: Ogni canale ha una sequenza temporale diversa ad esso associata. Quando si tratta di canali digitali, abbiamo il lusso di muoverci in modo relativamente veloce e veloce e di mettere le cose online molto rapidamente. Quando si parla di canali CPG tradizionali, è un gioco completamente diverso. Non siamo molti a controllare quella sequenza temporale. In effetti, abbiamo il controllo zero. È davvero un capriccio delle vetrine di vendita dei rivenditori e delle loro vetrine sugli scaffali in cui possiamo salire sugli scaffali. Ci sono le tempistiche che possiamo controllare internamente, ma ci sono anche le tempistiche che sono gestite esternamente da altre parti.

Felix: Parliamo della realtà, immagino che risponda allora. Penso che le decisioni a breve termine che devi prendere siano la natura del business in rapida crescita in cui ti trovi. Come provi a proteggerti attivamente da questo tipo di decisioni a breve termine che devi prendere? che hai lo spazio di testa per pensare un anno fuori?

Karen: Facendo molte domande. In realtà si tratta di capire perché dovremmo prendere una decisione a breve termine. Per me in particolare, non sono sicuro di come gli altri vicepresidenti risponderebbero a questa domanda, ma per me, la mia stella polare è davvero tutta incentrata sul marchio. Ciò che rappresentiamo e quali sono i nostri obiettivi per rimanere fedeli a quel marchio. Quando prendiamo una decisione a breve termine che non sembra in linea con quegli obiettivi o con i principi del marchio, per me è una bandiera immediata. Non c'è tempo di reazione, davvero. Non so che ci sia un vero isolamento, nel senso che il mio ruolo è di argomentarlo, in realtà. Penso che il mio ruolo sia più quello di isolarlo dalla mia squadra e da tutte quelle conversazioni, perché penso che possano distrarre molto dagli obiettivi quotidiani della squadra.

Karen: Il mio ruolo è anche quello di avere quelle discussioni e affrontarle frontalmente in modo che possiamo capire davvero qual è la strategia dell'azienda. Non è davvero diverso da quando stai facendo un briefing in una nuova campagna pubblicitaria. In realtà, un'analogia migliore è se stai facendo una ristrutturazione di una casa. Stai solo provando a rifare la tua cucina, e poi dici: "Oh, beh, c'è un bagno proprio lì. Puoi rifare anche quello? Ma voglio che tu lo faccia con la stessa sequenza temporale, e voglio che tu lo faccia grande." Ci sono tutte queste palle curve che, quando sono a breve termine e miopi, e le decisioni prese all'ultimo minuto, spesso non vengono prese con la piena comprensione di come ciò influirà sulle linee temporali in altri, quali l'effetto a catena è nel business.

Felix: Significa che rinunceresti ai limiti di tempo per prendere decisioni? Tipo, dobbiamo prendere una decisione oggi? È mai veramente decisivo per un'azienda essere affrettato a prendere una decisione?

Karen: Non credo. Penso che la sensazione di fare o rompere sia confusa con essere di successo o di rottura. Direi che sono abbastanza colpevole di questo. Ci sono così tante decisioni che vengono prese ogni giorno che sono molto consapevole di essere lungo il percorso critico per fare progressi il giorno successivo. A questo proposito, sembra fare o rompere. Penso che la prospettiva su quale sia davvero l'obiettivo finale e fare un passo indietro quando si verificano queste decisioni o opportunità a breve termine, e c'è dibattito e discussione su cosa fare, fare un passo indietro e comprendere davvero gli obiettivi del il business è davvero il miglior filtro. Ora, se un'azienda è in difficoltà finanziarie, penso che sia tutta un'altra questione, ma non è di questo che sto parlando. Sto solo parlando delle distrazioni quotidiane di opportunità che spesso arrivano alle aziende in modo organico quando hanno successo.

Felix: Sì, penso che sia importante. All'inizio nessuno vuole parlare con te, ma poi una volta che inizi ad avere successo, tutti, hai un nuovo problema che è che ci sono tutte queste nuove opportunità che ti si presentano. Qual è il modo in cui hai insegnato a te stesso o al tuo team a filtrare il rumore di nuove opportunità?

Karen: Si tratta davvero di... Vorrei fare un passo indietro e dire che è incredibile la quantità di chiamate a freddo, e-mail a freddo, richieste di LinkedIn che ho ricevuto negli oltre tre anni e mezzo in cui sono stato Antiproiettile. È letteralmente passato da zero a quasi 50 richieste in un giorno. Non tutti i giorni, ma è già arrivato così in alto. Non sono l'unico a sperimentare questo. Molte persone sperimentano questo. Non riesco nemmeno a immaginare cosa prova Dave Asprey. In termini di aiutare il mio team a capire come filtrare, dico sempre loro di usare il loro miglior giudizio, numero uno. Devono imparare. Non riesco a filtrare le loro caselle di posta elettronica per loro o le loro telefonate.

Karen: Penso che ci sia una curva di apprendimento dal punto di vista dello sviluppo per capire come filtrare in termini di ricezione di alcune di queste telefonate o e-mail e vedere dove vanno a finire. In realtà, alla fine della giornata, è capire come queste opportunità si allineano con quali sono i loro obiettivi e dove è diretta l'azienda. Se hanno una buona comprensione delle strategie chiave dell'attività e delle proprie strategie dei sottosegmenti dell'attività, sono sicuro che possono navigare tra le cose che contano davvero dalle cose che non lo sono. Se non possono, possono semplicemente chiedere.

Karen: Dirò che il 90% delle volte non è un buon uso del tempo per perseguire queste opportunità. Davvero il miglior filtro è qualcuno che lo ha già filtrato per te. Ad esempio, se qualcuno del consiglio di Bulletproof dice: "Ehi, ho avuto questa conversazione davvero interessante con questo media partner". Me lo sto inventando. "Vuoi parlare con loro, ascoltarli? Forse puoi averli nel tuo Rolodex quando si presenta l'occasione." Un vantaggio qualificato è un gioco molto diverso da un vantaggio freddo.

Felice: Giusto. Penso che quello che stai ottenendo è che potresti essere in grado di filtrare in base alla fonte dell'opportunità in una certa misura.

Karen: Certo.

Felix: Dove non stai solo prendendo qualsiasi cosa da LinkedIn. Stai cercando, come dicevi, una fonte qualificata che ti dia questo. Voglio mettere uno spillo sul parlare di assunzione di nuovi dipendenti. Penso che potresti avere molto da dire al riguardo qui. Prima di arrivarci, penso che molti imprenditori inizino semplicemente reagendo, reagendo, reagendo. Quindi possono avere un po' di respiro per pensare a una giornata fuori, una settimana fuori, un mese fuori. Penso che questa sia una capacità vitale per qualsiasi imprenditore che voglia far maturare la propria attività. Come sei migliorato nell'estendere, immagino, la sequenza temporale delle tue decisioni?

Karen: Sono migliorata in questo modo, beh, in realtà ho dovuto migliorare unendomi a Bulletproof, in realtà sta accorciando la mia sequenza temporale. Sono diventato bravo ad allungare la mia sequenza temporale, o ad avere una sequenza temporale lunga, imparando una certa serie di nozioni di base in Starbucks. Come lanciamo i prodotti, come pensiamo attraverso il marketing, come vogliamo che il marchio si manifesti, non importa dove si presenti. A Bulletproof, ho dovuto fare l'inverso, ed è così che posso fare le stesse cose, ma in una frazione di tempo? Penso che ci siano ovviamente più infrastrutture in un posto come Starbucks. Quindi ho avuto il lusso di avere una sequenza temporale più lunga, ma anche una discreta quantità di guardrail che sono stati imposti da molto al di sopra del mio grado di paga per quanto potevo essere in ritardo, quanto potevo essere in anticipo.

Karen: Importa davvero in questo anno fiscale o in quell'anno fiscale? In che modo questo scende alla linea di fondo? In Bulletproof, è così veloce e immediato, e poiché abbiamo un business diretto al consumatore, è sempre vai, vai, vai. Ho dovuto orientarmi, beh, cosa ci vuole e cosa devo credere per andare il più veloce possibile? Perché dovrei provare a raggiungere questo obiettivo in sei mesi o tre mesi, o qual è la logica per farlo e spingere la squadra ad andare a velocità di curvatura? Per far evolvere il pensiero per altri imprenditori, si torna alla definizione degli obiettivi e alla comprensione delle implicazioni di, se voglio lanciare un prodotto, è luglio ora, entro dicembre, cosa ci vuole per arrivarci?

Karen: Se mi manca, cosa significa per me? Posso ancora avere un'attività? Questo cambia i miei piani di marketing? Cambia il mio rapporto con i miei partner o i miei dipendenti? Quelle secondo me sono le considerazioni. Penso che gli imprenditori siano guidati da, e a seconda del canale di business in cui si trovano, una sequenza temporale diversa che a volte è la sopravvivenza quando escono dal cancello. A volte, altri fattori esterni come la riunione di finestre fissate sugli scaffali o la vendita di finestre. O cercando di dimostrare qualcosa a un investitore, o cercando di costruire un certo rigore attorno a ciò che riguarda il marchio e ai prodotti che si allineano ad esso. Sfortunatamente, questa non è una risposta super concreta, ma è così specifica per l'attività stessa. Ma questi sono i fondamenti su cui vorrei operare.

Felix: Questo è un punto interessante su come, una volta che ti unisci a un'attività in crescita molto più rapida, passando da Starbucks a più di una startup in quel momento con Bulletproof, devi concentrarti maggiormente sull'aumento della tua velocità. Il che significa ottenere di più in un lasso di tempo più ristretto di quello a cui potresti essere abituato. Hai detto che la chiave qui è chiederti, a cosa devo credere per aumentare effettivamente la mia velocità? Dove vai a cercare per stabilire queste convinzioni in modo da essere in grado di impegnarti in tempi più ristretti per accelerare le cose?

Karen: Guardo alla mia rete, davvero. Si tratta davvero di trovare gli esperti giusti che conoscono le categorie di prodotti in cui operi e che cercano nella tua rete per capire cosa è veramente possibile e cosa non lo è. La realtà del mio ruolo è, e penso che sia un'intesa molto salutare, che Dave Asprey e io discutiamo costantemente sulle linee temporali e su quanto tempo ci vuole per produrre qualcosa. Cosa serve per arrivarci e quanto rigore richiede. Ci sono alcune cose che non concederemo mai, come il profilo degli ingredienti puliti o assicurarsi che i nostri prodotti siano della massima qualità. Ma capendo che continueremo ad avere dibattiti su quanto velocemente possiamo andare.

Karen: Per capire quanto veloce posso andare, mi chiedo in base a quello che so se voglio produrre questa cosa XYZ in sei mesi, devo credere a tutti questi passaggi che so essere veri nella mia esperienza lavorativa deve andare molto più veloce. Se dovessi prendere proporzionalmente una linea temporale media e ridurla, dovrei credere che tutte queste cose siano vere. Il passo successivo da lì è capire e scoprire quelle persone nella tua rete o la mia rete e il mio team per dire: "Possiamo farlo? È davvero possibile?" Ci sono solo alcuni aspetti della sequenza temporale che non possono essere ridotti. Ci sono aspetti che possono essere allungati. Voglio dire, il contrario. Ci sono aspetti che non possono essere controllati e ci sono aspetti che possono essere controllati. La domanda è: quelli controllabili sono veramente quelli che muovono l'ago sulla timeline.

Felix: Ti ho preso. Cerchi di determinare ciò in cui devi credere, e poi guardi alla tua rete per cercare qualcuno che ha percorso quel percorso, o che l'ha già fatto. Li consulti per vedere: "Ehi, è una linea temporale realistica?"

Karen: Giusto. È esattamente così.

Felix: Voglio parlare del tuo ruolo nella costruzione di una squadra. Quanto è grande la squadra che hai oggi?

Karen: Oggi il mio team di gestione del marchio è composto da sei persone. Oggi abbiamo un team di ricerca e sviluppo composto da cinque persone. Sono anche responsabile del team creativo, che è composto da altre cinque persone. Quando sono entrato in Bulletproof, ho ereditato una persona.

Felix: Ti ho preso. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Come decidi? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Capito, ok. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karen: Sì. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Felice: Giusto. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Ha senso. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: Capito. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. È fantastico.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Ha senso. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.