Come un'azienda è cresciuta senza ridimensionarsi affatto

Gli amici di lunga data Ethan Frisch e Ori Zohar hanno unito le forze per creare la società di pubblica utilità, Burlap & Barrel. Ispirato dal lavoro umanitario e di aiuto di Ethan in Afghanistan, Burlap & Barrel porta le spezie monorigine direttamente ai consumatori fornendo allo stesso tempo sostenibilità finanziaria agli agricoltori. In questo episodio di Shopify Masters, Ori condivide con noi il motivo per cui l'azienda rimane finanziariamente indipendente, pubblica rapporti annuali sull'impatto sociale e cresce mantenendo bassi i volumi di vendita.

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• Negozio: tela e barile
• Profili Sociali: Facebook, Twitter, Instagram
• Raccomandazioni: Stamped.io, Regole di spedizione avanzate (App Shopify)

Mutui ipotecari e spezie: quando due mondi si scontrarono

Felix: Tu e il tuo co-fondatore avete una storia interessante su come è stata creata questa attività. Raccontaci un po' di più a riguardo.

Ori: Eravamo amici da quasi una dozzina di anni a questo punto, e lui cucinava sempre cose incredibili. Stava anche lavorando in una manciata di ristoranti intorno a New York City. Ogni volta che cucinava, dovevo solo sedermi a tavola e diventavamo amici durante molti, molti pasti condivisi. Nel 2010 abbiamo deciso di avviare insieme un'attività di gelato chiamata Guerilla Ice Cream. Avevamo un piccolo carretto dei gelati che abbiamo spinto per le strade di New York City, abbiamo donato tutti i nostri profitti a un'organizzazione no-profit di vendita ambulante Advocacy Group.

All'epoca era un pasticcere e preparava molti gelati e disse: "Voglio fare qualcosa con il gelato" e tutti dicevano: "È un'idea pazza, ma parla con Ori. È un nostro amico d'affari". L'ho sentito, ed ero tipo, "È fantastico, ci sto. Lo stiamo facendo". L'abbiamo eseguito per quattro mesi per l'estate del 2010. È andato bene. Ci è piaciuto lavorare insieme, abbiamo venduto più gelati di quanto ci aspettassimo e abbiamo ricevuto molta stampa perché abbiamo donato soldi in beneficenza. È stata un'esperienza davvero divertente. Dopo di che, ha finito per ottenere il suo Master in sviluppo internazionale a Londra, e poi ha finito per trasferirsi in Afghanistan come operatore umanitario. Stava ancora cucinando e facendo ancora tutti i tipi di cose legate al cibo oltre al suo lavoro quotidiano, e si era imbattuto in questo cumino selvatico che cresce nel nord dell'Afghanistan da cui era rimasto sbalordito. Essendo venuto da alcune delle migliori cucine di New York, non aveva mai incontrato spezie così buone. Disse: "Mi chiedo cos'altro ci sia là fuori?" e ha iniziato a contattare direttamente i coltivatori di spezie di tutto il mondo che coltivavano spezie.

Nel frattempo, dopo quell'estate, andai dal dentista e mi lavai i denti. Il mio dentista mi ha detto: "Cosa hai fatto?" Ho detto: "Ho avuto un'attività di gelateria per l'estate". Avevo quattro cavità. Così ho risolto il problema, poi mi sono trasferito a San Francisco e ho avviato una società di mutui. Volevo passare alla cosa successiva e ho trovato questa opportunità attorno alla creazione di un processo di mutuo più semplice e diretto perché nessuno ha idea di cosa stiano facendo quando ottengono un mutuo. Ho collaborato con un altro ragazzo e abbiamo finito per raccogliere fondi e abbiamo avviato questa società di mutui che era come un super broker.

Venivi da noi, lavoravamo con 45 istituti di credito, ti aiutavamo a guidarti attraverso l'intero processo del mutuo, e ho avuto questi quattro anni pazzi di questa mentalità sostenuta da VC, crescere, crescere, far crescere. Abbiamo raccolto 32 milioni di dollari e avevamo oltre 100 dipendenti. Bruciavamo denaro ogni mese in cui operavamo, cercando solo di arrivare a questo punto di pareggio. Dopo quattro anni, abbiamo finito i soldi. Avevamo un term sheet firmato e gli investitori hanno finito per cercare di ingannarci facendoci fallire, quindi abbiamo finito per vendere l'azienda. Alcuni dei nostri investitori hanno riavuto parte dei loro soldi, ma ho avuto questa come una pazza istruzione vorticosa su ciò che serve per raccogliere fondi, gestire un'impresa e prendere tutte queste decisioni riguardanti l'assunzione di persone, la creazione di una squadra, cosa fare, cosa no da fare. A quel punto, Ethan era tornato e stava portando alcune spezie da una manciata di contadini dappertutto e disse: "Vieni, unisciti a me. Facciamolo".

Abbiamo finito per avviare la società Burlap & Barrel. Procuriamo spezie monorigine direttamente da piccoli agricoltori di tutto il mondo. Paghiamo gli agricoltori molto di più rispetto al mercato delle materie prime e li abbiamo impostati come loro esportatori diretti, cosa che non è mai successa. Siamo una società di pubblica utilità, un'impresa sociale. Quindi lavoriamo per migliorare i mezzi di sussistenza dei nostri agricoltori partner e portiamo le nostre spezie nelle cucine di alcuni dei migliori ristoranti del mondo. Lavoravamo con 11 Madison Park e Momofuku Ko quando la cena al coperto era ancora consentita. Lavoriamo con Dig In e Sweet Green, ma lavoriamo anche con cuochi casalinghi in tutto il paese. La pandemia ha davvero cambiato la configurazione della nostra attività, ma è così che ci siamo uniti e ora siamo al quinto anno di Burlap & Barrel.

Felix: Hai molta esperienza con diversi tipi di attività. Raccontaci come apparivano quelle transizioni.

Ori: Ho pensato che avrei accettato un lavoro comodo per alcuni anni, dove la vita dell'azienda non era più in gioco. Dove potevo fare il mio lavoro e non dovermi preoccupare di alcune delle domande più grandi, ma con l'ultima azienda, l'altro mio co-fondatore era rimasto come di transizione. Non avevamo bisogno di entrambi di passare ai nuovi proprietari. Sono passati nove mesi tra i miei ruoli. Quindi mi sono preso un po' di tempo, stavo lavorando un po' part-time. Il mio co-fondatore, Ethan di Burlap & Barrel, aveva già iniziato a mettere in moto le cose e stava portando dentro le spezie. Più approfondivo l'opportunità, più suonava davvero interessante e avvincente.

È difficile gestire un'azienda, può sentirsi solo e può essere stressante. Stai assumendo persone, licenziando persone, stai cercando di guadagnare buste paga e tutto il resto. Una delle grandi cose che ho capito alla fine della società di mutui era che volevo adottare un approccio diverso. Con Burlap & Barrel invece di essere un'azienda a scopo di lucro, sostenuta da venture capital e in forte crescita, siamo stati bloccati e siamo stati redditizi per quasi tutta la vita dell'azienda. Abbiamo cercato di concentrarci su come operare in modo molto snello, con dipendenti limitati, rispetto ad assumere, assumere e assumere per qualche team che, si spera, dovremo utilizzare in futuro. Questa azienda è quasi un'immagine speculare dell'ultima azienda nel modo in cui è stata costituita. Essere in grado di fare e-commerce ed essere in grado di utilizzare Shopify è stata una delle cose chiave che ci ha permesso di gestire questa azienda in modo remoto e a basso costo.

Sostenuto da capitale di rischio o bootstrap? Determinare ciò che è giusto per la tua attività

Felix: Con la compagnia di mutui, sei riuscito a raccogliere 32 milioni di dollari. Quali sono alcuni pro e contro della raccolta di capitali rispetto al bootstrapping?

Ori: Il capitale di rischio può essere una forza incredibile per aiutare un'azienda a crescere e conquistare il mondo, ma non è la soluzione giusta per la maggior parte delle aziende. Così tanti imprenditori celebrano la raccolta di enormi quantità di denaro, ma mi sembra un po' controintuitivo perché stai dicendo: "Ehi, non siamo stati in grado di fare ciò che volevamo fare in modo redditizio, quindi dobbiamo vendere una fetta significativa della nostra azienda per fare questo lavoro." Molte persone vedono la raccolta di fondi come un fine invece che come un mezzo per arrivare da qualche parte. La maggior parte delle volte, sembrava che ci fosse un aereo che stava rullando lungo la pista, e o stavamo per schiantarci e bruciare alla fine della pista, o stavamo per capire e cambiare tutte le parti per ottenerlo decollare e volare.

È stato così stressante, sai? L'idea di aver convinto tutti questi dipendenti a unirsi all'azienda e poi guardarli negli occhi e dire: "Ehi ragazzi, dateci altre due settimane prima che riusciamo a pagare le buste paga. Dateci un po' più di tempo. Ci siamo quasi là." Stavamo sempre inseguendo. Con i nostri investitori, stavamo cercando un business che sarebbe cresciuto come un matto, ea loro non importa molto, che sia il nostro business o quello di qualcun altro. Hanno 20 investimenti, 50 investimenti, non gli importa che l'80% delle aziende fallirà provandoci.

Ma ci importava perché avevamo una sola compagnia, e questa era la nostra unica corsa. Vorrei che avessimo un po' meno di quella pressione e potessimo prenderci un po' più di tempo per capire il motore della nostra azienda. Come funzionava, come potevamo essere redditizi prima di creare un team di marketing, un team di ingegneri e tutte queste altre cose. I dipendenti sono davvero costosi e se non sei in grado di implementarli in un modo che aiuti la tua attività a crescere fondamentalmente, aumentare il tuo margine e migliorare le dinamiche della tua attività, allora può essere la cosa che mangia la tua attività o ti costringe prendere decisioni a breve termine che finiscono per essere dannose per la tua azienda.

Quindi, "Come possiamo aumentare le entrate questo mese? Non importa se stiamo spendendo di più in acquisizioni di quanto guadagniamo in ricavi”. Queste sono le situazioni di perdita che ci siamo trovati a considerare tutto il tempo mentre svolgevamo questa attività sostenuta da venture capital a causa di pressioni esterne. Con Burlap & Barrel, non abbiamo quello. Siamo i padroni del nostro destino e non abbiamo le stesse scadenze e gli stessi obiettivi superficiali. Quindi è stato liberatorio gestire questa attività nel modo in cui vogliamo gestirla e al ritmo in cui vogliamo gestirla senza cercare di precipitare verso un potenziale enorme giorno di paga nel futuro.

Ottimizzazione della redditività con un modello di business ad alto margine e basso volume

Felix: Questa esperienza con un modello di capitale di rischio ha ispirato alcune salvaguardie da costruire in Burlap & Barrel?

Ori: Con il modello del capitale di rischio, ciò che ci ha motivato sono state queste pietre miliari esterne di dire: "Ehi, se arriviamo a questo numero di entrate, possiamo aumentare di qualche multiplo di quelle entrate, e quindi avremo abbastanza soldi per i prossimi sei mesi, e poi arriviamo alle entrate successive". Inseguivamo costantemente queste metriche esterne e cercavamo di far sembrare i numeri buoni. Con Burlap & Barrel la più grande promessa che dobbiamo mantenere è ai nostri clienti. Come possiamo ottenere loro ciò che hanno ordinato, in tempo, in un buon modo, e come continuiamo a portare loro cose divertenti, interessanti e sorprendenti. Ora, possiamo fare quello che chiamo un volume basso con margini elevati, ovvero attraverso il direct-to-consumer, invece di inseguire un modello con volumi alti e margini bassi in cui abbiamo realizzato $ 10 milioni di entrate, ma ne abbiamo liberato solo un milione nei profitti.

Preferirei fare 1,6 milioni e cancellare quel milione di profitti facendo il modello diretto al consumatore. Possiamo tracciare il nostro destino, decidere quanto vogliamo crescere, decidere quando vogliamo crescere. E poiché ora abbiamo buone risorse, non dobbiamo prendere alcune di quelle decisioni, non dobbiamo più scommettere sull'azienda. Ora stiamo investendo in parti dell'azienda che speriamo ci aiutino a crescere nei prossimi sei mesi, ma non c'è lo stesso stress esistenziale che può metterti un paraocchi. Finisci per fare molte cose che sono urgenti e non importanti, invece di cose che non sono urgenti ma importanti per costruire l'azienda. Per costruire un'azienda sostenibile a lungo termine, decidi le cose in un modo diverso rispetto a se dicessi: "Tra quattro anni uscirò, aumentiamo le entrate in ogni caso, e poi sarà un problema di qualcun altro una volta che vendiamo questa azienda".

Felix: Puoi spiegare meglio perché un'attività a basso margine e ad alto volume potrebbe essere più interessante per te di un'attività ad alto margine e basso volume?

Ori: Dato che siamo un'azienda alimentare, lascia che ti faccia solo un esempio di cibo. Sentiamo così tanti imprenditori che dicono: "Se solo potessi entrare in Whole Foods, quello sarà il giorno. Sarà la cosa migliore che posso fare". La realtà è che quando lavori con qualsiasi grande negozio di alimentari, qualsiasi grande venditore, finiscono per prendere tra i 55 ei 70 centesimi di dollaro. Sei una piccola azienda, quindi il tuo costo delle merci vendute è ancora relativamente alto, il tuo margine è ancora relativamente basso e ora per lavorare con questa azienda, quello che stai facendo è dire: "Va bene, lo farò milioni e milioni di dollari di vendite attraverso Whole Foods, e poi spero di essere in grado di aumentare, di poter costruire margini in seguito". Stai scommettendo la compagnia sull'idea che tutto questo andrà a buon fine, e poi hai anche questo pazzo rischio concentrato perché se Whole Foods dice: "Sai una cosa? Non ha venduto bene". quindi cosa fai? Allora dove vai?

Non hai altri partner di canale perché sei dominato da questo grande, grande giocatore. Diciamo che è quello che ho intenzione di fare. Voglio generare $ 10 milioni di entrate e idealmente perdere un milione di dollari di profitto attraverso questo. Se faccio un passo falso, se non imballo correttamente i miei prodotti, se vengono rifiutati per qualsiasi motivo. Se il contenitore che contiene tutti i miei prodotti viene ritardato o distrutto, o ci sono bug al suo interno o qualunque sia il milione di cose che possono accadere lungo il percorso, allora ciò potrebbe portare il mio profitto da $ 1 milione a mezzo milione, a zero o addirittura in negativo.

Stai giocando a questo gioco in cui sei in bilico su questo limite di redditività. Se questo non va bene per te, allora devi raccogliere fondi e vendere porzioni significative della tua attività, o quello era il tuo colpo. Scommetti il ​​business e hai perso. Questo è quello che abbiamo fatto tutto il giorno con l'azienda di venture capital. Scommettevamo costantemente sulla nostra attività ancora e ancora, e questa è una posizione stressante per essere un imprenditore e un fondatore. Quello che avrei voluto che avessimo fatto è stato trascorso i nostri primi anni a creare basi davvero solide della nostra attività. Avremmo potuto essere molto più piccoli, ma saremmo stati redditizi e, una volta conosciuti i fondamentali, avremmo potuto pensare se vogliamo scalare o meno.

Raggiungiamo il campo base dell'Everest, non proviamo ad andare dal basso verso l'alto. Quindi puoi dire: "Ottimo, la crescita organica sta andando bene, lasciami continuare a farlo, fammi provare a raddoppiare e triplicare" oppure puoi dire: "Ottimo, ora capisco come funziona, capisco qual è il mio profitto il margine è che capisco il business, le dinamiche e quali sono i rischi. Ora permettetemi di raccogliere fondi e assicurarmi di poter crescere di 10 o 20 volte nei prossimi 12 mesi". Mantieni l'opzionalità quando vai in quel modo.

Questo è ciò che abbiamo fatto con Burlap & Barrel per dire: "Come importiamo le spezie? Come le imballiamo? Cosa vogliono i clienti? A cosa sono interessati?" Inviamo un'e-mail a molti dei nostri clienti e diciamo: "Grazie per l'acquisto. Cosa avremmo potuto fare di meglio? Cosa avresti preferito?" Stiamo imparando e stiamo cercando di capire come il modello funzioni sempre meglio. Abbiamo deciso che non abbiamo bisogno di raccogliere fondi, non abbiamo bisogno di un enorme magazzino di nostra proprietà, non abbiamo bisogno di un enorme impianto di imballaggio o altro. Possiamo continuare a crescere, continuare a reinvestire i profitti nella nostra attività e continuare a mantenerli. Le differenze tra "vuoi fare molte vendite con un margine del 10%?" o "vuoi fare meno vendite con un margine del 60 o 70%" dove finisci con le stesse entrate ma quella che è avviata e alimentata dai tuoi clienti significa che abbiamo molti più clienti fedeli, molto meno rischio di concentrazione e possiamo controllare il nostro destino in un modo molto diverso.

"Vorrei entrare nell'ultimo business pensando che se lo voglio, allora dovrei costruirlo. Ora stiamo dicendo, se possiamo farlo meglio ed è il fulcro del business, dovremmo farlo, tutto il resto lascia che qualcuno altrimenti fare."

Felix: Quali sono alcuni aspetti fondamentali specifici delle attività di e-commerce che consiglieresti ad altri imprenditori di concentrarsi sull'incorporazione prima di ridimensionarsi?

Ori: Quello che succede spesso quando raccogli soldi o chiedi un grosso prestito è che fai queste proiezioni di cinque anni. La persona a cui ti stai presentando sa che te lo stai inventando e che tra un mese si sbaglieranno. Sai che hai fatto un sacco di ipotesi perché hai dovuto costruirlo. Tutti tendono a dire: "Entro il quinto anno, conquistiamo il mondo. Possediamo il 10% del mercato totale". È questa divertente bugia che entrambe le parti sostengono: "Forse. Sarebbe fantastico".

Invece, quello che devi fare è dire: "Ok, quanto costano le spezie? Quanto costa il loro trasporto? E il magazzino? E l'imballaggio e la spedizione? E le scatole? Quando si rompono?" A tutte queste domande operative pratiche su come funziona tutto questo abbiamo avuto modo di rispondere prima in un modo piuttosto piccolo. Per il primo anno, il mio co-fondatore ha registrato il suo soggiorno come una struttura per la lavorazione delle spezie, aveva oltre 1000 chilogrammi di spezie e stava imballando lui stesso le cose a mano. Ciò che finisce per uccidere molte aziende è che finisci per investire nella tua attività in molte ipotesi che non hai dimostrato.

Molte aziende assumeranno persone troppo presto per un ruolo che finisce per non essere adatto o non essere il ruolo giusto per l'azienda. Le aziende assumeranno venditori troppo presto e diranno: "Tu vendi il mio prodotto. Non so come venderlo. Tu lo vendi". Nella mia ultima azienda, avevamo un team di marketing di 15 persone, un team di ingegneri di 20 persone e i dipendenti sono così costosi. Se guardi i libri contabili di qualsiasi azienda, la spesa numero uno sono gli stipendi e i costi relativi al personale. Non c'è niente di sbagliato nell'assumere persone e dovresti assumerle quando ne hai bisogno, ma sappi solo qual è la spesa e dì: "Ehi, devo pagare qualcuno cinque o diecimila dollari al mese per risolvere questo problema, o posso trovare un modo più intelligente per risolverlo per $ 1000 al mese?" Forse è un impiegato part-time, forse è un esperto in outsourcing. Ma è qui che molte aziende finiscono per incorrere in veri problemi di cassa. Sono una squadra troppo grande di quella che la loro azienda può supportare e questo finisce per essere una sfida.

All'inizio dell'attività, avremmo potuto allestire la nostra struttura di imballaggio e il nostro magazzino. Avremmo dovuto firmare un contratto di locazione di 10 anni e spendere centinaia di migliaia di dollari in macchinari e attrezzature, e poi l'avremmo probabilmente superato da sei mesi a un anno dopo. Invece, lavoriamo con una struttura di co-packing in un centro logistico e abbiamo otto persone in ogni luogo che lavorano a tempo pieno nella nostra attività, ma non sono sul nostro libro paga. Li paghiamo ogni mese per i loro servizi, ma non dobbiamo avere quelle spese generali. Se qualcuno si ammala, non devo preoccuparmi dei suoi turni. Se qualcuno si arrende, non devo preoccuparmene. Hanno tutte le pratiche burocratiche e assicurative e tutto ciò di cui hanno bisogno per supportare non solo la nostra attività, ma tutte le altre attività a cui prestano servizio. Otteniamo un livello di servizio molto migliore, l'accesso a strutture molto più grandi e attrezzature migliori rispetto a se lo avessimo fatto noi stessi.

Verrei nell'ultimo affare pensando che se lo voglio, allora dovrei costruirlo. Ora stiamo dicendo, se possiamo farlo meglio ed è il fulcro del business, dovremmo farlo, tutto il resto lascia che lo faccia qualcun altro. Non dobbiamo essere noi a mettere barattoli di spezie all'interno di scatole e chiuderli con nastro adesivo. Possiamo avere qualcuno con un magazzino completamente ottimizzato e un team addestrato a farlo. Quando ridimensioniamo, possono assegnare altre 20 persone al nostro account e spostare le cose in un modo che non saremmo mai in grado di fare se lo facessimo noi stessi.

Identificare aree di interesse di alto valore per raggiungere il successo come imprenditore

Felix: In quel primo anno di avvio di un'attività da zero, quali sono alcune aree chiave di interesse per te?

Ori: Quando hai soldi e quando raccogli fondi e gli investitori si aspettano che li spendi, si aspettano che tu cresca rapidamente. Nel modello di capitale di rischio presso la società di mutui, abbiamo finito per assumere un team completo prima ancora di saperlo. Pensiamo che dovremmo vendere in questo modo a queste persone, quindi assumiamo qualcuno a tempo pieno per farlo. Avere risorse più limitate finisce per essere una funzione forzante, finisci per concentrarti molto di più su ciò di cui l'azienda ha bisogno rispetto alle cose che pensi potrebbero aver bisogno in futuro.

Gran parte del primo anno ha cercato di capire i fondamenti del business, dicendo: "Da dove prendiamo il nostro prodotto? Come lavoriamo con i nostri fornitori?" Quali, nel nostro caso, sono gli agricoltori dei nostri partner. Stava convalidando tutte queste ipotesi fondamentali dicendo: "Che cos'è un ordine medio per noi? Ok, diciamo che un ordine medio è di $ 65, diciamo che la spedizione per quell'ordine è di circa $ 15. Ok, quali sono i nostri ingredienti? Bene, i nostri COGS (Cost of Goods Sold) sono intorno al 30%. Inizi lentamente a scomporre questo aspetto e tutte queste ipotesi concettuali finiscono per essere ipotesi convalidate. Poi dico: "Ok, bene, quanto stiamo pagando per il nostro imballaggio oggi? Se ordiniamo 10 volte di più, potremmo risparmiare il 30% su di esso."

"Non stiamo più facendo questi ipotetici esercizi e modelli di business. Stiamo invece parlando direttamente con i nostri clienti".

Inizi lentamente a pianificare e ad aumentare. Quello che alla fine vedi è che hai un modo molto più organico di coltivare e che sentiamo che ogni volta che coltiviamo e introduciamo nuove spezie e aggiungiamo nuove dimensioni, c'è molto meno rischio, quindi per esempio, nel primo anno abbiamo avevamo solo 12 spezie quando abbiamo iniziato, e abbiamo finito per farne crescere fino a circa 20. Ora ne abbiamo 45. L'idea è che nel primo anno i clienti stanno acquistando roba, e noi gli inviamo un'e-mail dicendo: "Ehi, come ci trovi?" Ci direbbero come ci avrebbero trovato e questo ci ha dato un'idea del marketing.

Dicevamo: "Quali altre spezie vorresti?" Se 20 persone dicono di volere l'aglio, allora sappiamo che se prendiamo l'aglio, si venderà. Non stiamo più facendo questi ipotetici esercizi e modelli di business. Stiamo invece parlando direttamente con i nostri clienti. Molto spesso ci dicono cosa vogliono e ci dicono cosa preferirebbero. Nel 2020, i clienti ci hanno detto che volevano un tappo setaccio nelle spezie. Non avevamo mai avuto quella richiesta prima, ma a causa della pandemia, avevamo molte più persone che cucinavano a casa e andavano online e acquistavano spezie in quel modo. Non ci avremmo pensato noi stessi.

Abbiamo cambiato lo stampo dei nostri barattoli nella nostra produzione di barattoli, e ora stiamo lentamente stendendo i coperchi setacci su tutta la nostra linea, e le persone ne sono così felici. Sta creando fedeltà e i clienti sono entusiasti che li abbiamo ascoltati, si sta riflettendo nelle vendite e il nostro prodotto sta migliorando ancora. Per tutti i nuovi clienti che sperimentano i nostri prodotti per la prima volta, abbiamo un prodotto che è molto più congegnato e soddisfa molto meglio le loro esigenze. Più e più volte, semplicemente parlando con i nostri clienti, vedendo cosa gli piace, vedendo cosa non piace, vedendo cosa vorrebbero avessimo, stiamo migliorando. Sebbene non sia un approccio scalabile, se posso avere 10 conversazioni con i clienti ogni settimana, mi renderà più intelligente. Consentiamo ai clienti di contattarci facilmente e di dirci cosa è rotto, cosa è perso, cosa non funziona e per vedere cosa li ha deliziati. Ogni volta che lanciamo qualcosa di nuovo, una nuova funzionalità, un nuovo prodotto, un nuovo modo di fare affari, il rischio sarà piuttosto basso perché sappiamo da tutti i feedback dei clienti che è qualcosa di cui sarebbero entusiasti.

Felix: Quali sono alcune delle aree più critiche in cui hai investito all'inizio che ti hanno aiutato a far crescere il business e a guadagnare spazio per gli errori?

Ori: Le persone hanno un'ossessione per la scalabilità, soprattutto nell'area della baia, nella Silicon Valley, a causa dell'idea che è lì che si trova il tuo margine, è lì che l'azienda inizia a lavorare. La nostra idea è un po' diversa. Invece, vogliamo avere più conversazioni individuali, preferiamo la profondità alla quantità. Se ricevi un sondaggio via e-mail che dice: "Per favore, dacci il tuo tempo per una carta regalo da $ 15". Nessuno lo riempie. Se ricevi un'e-mail da un co-fondatore di un'azienda che dice: "Ehi, grazie mille. Sei cresciuto a Baltimora? Io sono cresciuto a Baltimora. Come ha fatto..." lo sai? Inizi a ricevere spunti così preziosi.

Ogni volta che ridimensioni, sì, potresti fare le cose in modo più efficiente, ma potresti fare le cose sbagliate. È difficile ruotare e cambiare quando stai ridimensionando e stai creando cose per percorrere un sentiero stretto. Fare molto e in modo efficiente è normalmente l'esatto opposto di ciò che dovrebbe fare un'azienda all'inizio. Stai uscendo e dicendo: "Non so cosa funzionerà. Non so ancora cosa risuonerà, ma metterò alcune cose là fuori, e risponderò e reagisci rapidamente al feedback e continua a cambiare le cose".

La cosa su cui abbiamo investito una volta che abbiamo avuto un'idea migliore di dove stavano andando le cose era l'inventario. Stavamo crescendo e i nostri clienti continuavano a dire: "Ottimo, è fantastico, smetti di esaurire. Porta più cose". Quindi abbiamo investito molto nell'inventario. Ci siamo trasferiti dal soggiorno del mio co-fondatore a una struttura di co-packing professionale, ci siamo trasferiti in un centro logistico. La nostra filosofia di investimento nella nostra attività era differenziare tra ciò che è di alto valore e ciò che è di basso valore. Alto il valore è cose che solo io e il mio co-fondatore siamo in una posizione unica per fare. Spesso riguardava le vendite, lo sviluppo del prodotto, la supervisione delle operazioni di alto livello e del flusso dell'azienda. Come stanno le cose si stanno spostando dall'una all'altra e dove sono spendiamo di più, e quando no? Il valore basso è che non abbiamo bisogno di essere quelli che mettono le spezie nelle scatole, e non abbiamo bisogno di essere quelli che spediscono e appongono etichette di spedizione o che hanno un enorme magazzino o un deposito.

Molti imprenditori in fase iniziale pensano che ci siano questi enormi minimi per i centri logistici e le strutture di imballaggio, ma saresti sorpreso, specialmente nell'era di Amazon. Con la massiccia crescita dell'e-commerce negli ultimi anni, ci sono molti magazzini e centri di evasione ordini che aspettano solo piccole aziende in modo che possano entrare, entrare quando sono piccole ed essere in grado di crescere con loro. Togliere quella roba dal piatto ci ha aperto molto più tempo per concentrarci sulle altre parti della crescita dell'azienda, comprese vendite, partnership, PR e approvvigionamento di alto livello. Tutte quelle cose che solo noi potremmo fare, non possiamo avere qualcun altro che negozia un accordo con noi, non possiamo avere qualcun altro che rilascia un'intervista all'enogastronomia. Questi devono essere i fondatori, devono essere noi.

Abbiamo esaminato e cercato di identificare le cose che avevano il valore più alto per la nostra attività su cui avremmo potuto avere il maggiore impatto. Qualunque cosa fosse al di sotto della linea, abbiamo detto: "Okay, come possiamo coinvolgere qualcun altro per farlo?" Non ho bisogno di fare la nostra contabilità. Possiamo assumere un contabile che sarebbe molto più bravo di me a fare i nostri libri. Abbiamo iniziato a capire chi sono le persone, qual è la rete di supporto di cui abbiamo bisogno intorno a noi, per essere in grado di gestire la quotidianità di queste cose in modo da poterle ancora supervisionare, ma anche dedicare la maggior parte del nostro tempo le cose che stanno dietro per aiutare l'azienda a crescere il più rapidamente possibile.

Felix: Hai cambiato settore con ogni attività. Come sei riuscito a stare al passo con il settore in ogni transizione?

Ori: Sono sempre stato un imprenditore che ha un partner. Non sono mai stato un fondatore solista. Alcune persone possono farlo, ed è incredibile. Non è qualcosa che imparerei mai a fare. La mia esperienza consiste nel pensare alle operazioni e all'aspetto imprenditoriale dell'imprenditorialità. Ho sempre avuto partner che sono incredibili esperti in materia. Che si tratti di una società di mutui, una società di gelati, una società di spezie, uno studio legale, qualsiasi cosa tu voglia fare, in cui qualcuno è un esperto in materia che va in profondità e conosce davvero il settore e le informazioni dentro e fuori, e c'è la persona che può essere il costruttore di affari e può pensare alle operazioni complessive per esso.

Cose come, come assumiamo dipendenti? Come compensiamo? Come valutiamo i nostri servizi? Come diamo la priorità? Queste sono tutte cose con cui abbiamo lottato in ogni singola iterazione di ogni singola attività. Ci sono alcune cose nell'imprenditorialità che sono più simili a un muscolo, nel senso che più lo eserciti, meglio ci riesci. Lo farai ancora e ancora. Questo era ciò che mi aiutava di tanto in tanto. Ero come un bambino. Stavo ancora imparando una cosa nuova di zecca.

"Ci sono alcune cose nell'imprenditorialità che sono più simili a un muscolo, nel senso che più lo eserciti, meglio ci riesci".

Adoro conoscere le spezie, e ne sto imparando di più, e la mia cucina migliora ogni giorno, ma non era questo il valore elevato. La mia conoscenza delle spezie non era la cosa che stavo portando a questo business, era guardare i nostri prezzi, guardare i nostri margini, guardare come stiamo pagando, come siamo strutturati, come stiamo strategizzando, e come stiamo sfruttando la disponibilità di risorse limitate e la definizione delle priorità. Questo è ciò che sono stato in grado di portare in tavola. Questa è stata la salsa segreta per me mentre il mio co-fondatore stava facendo magie con le pubbliche relazioni e procurando spezie incredibili e viaggiando per il mondo e incontrando agricoltori e avviando quel lato dell'attività.

Eravamo come due facce della stessa medaglia, ci siamo complimentati bene. Rappresentiamo anche competenze molto diverse che è stato prezioso per la nostra azienda per avere entrambe le competenze presenti in picche.

Coinvolgimento del cliente: la chiave per competere con Amazon

Felix: Quando parli del lato della costruzione del business, su cosa tendi a concentrarti in quel primo anno?

Ori: Molti imprenditori sottovalutano il loro prodotto. Lo stanno guardando come "Oh, lo compro, l'ho messo insieme qui, tutto questo, dovrebbe essere $ 5". In realtà, devi guardarlo ed essere tipo: "Ok, avremo dei pacchi che andranno persi, avremo dei resi, avremo dei clienti insoddisfatti. Di cosa abbiamo bisogno da fare è valutarlo in un modo che possiamo essere generosi con i nostri clienti ed essere in grado di dire di sì, aiutarli e ringraziarli per aver corso il rischio su una piccola e sciocca azienda". Troppo spesso, gli imprenditori finiscono per sottovalutare se stessi, e poi quando le cose vanno male, le spedizioni si perdono o le cose si rompono, dicono: "Beh, non posso coprirlo. Non faceva parte dell'accordo. Non sono Amazon".

Una delle cose più importanti è essere in grado di creare margini sufficienti in modo da poter dire di sì ai tuoi clienti, deliziarli, sorprenderli e aggiungere un extra extra e aiutarli costantemente a sentirsi entusiasti di lavorare con un piccola azienda e aiutandola a crescere. Cerchiamo sempre di pensare a quali sono le cose che una piccola azienda può fare in modi molto migliori di quanto possa fare una grande azienda? Una di queste cose è avere un co-fondatore che contatta quel cliente. Abbiamo passato molto tempo durante il primo anno a parlare con i nostri clienti. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Quant'è fico? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Come azienda nel 2021, quello che vogliamo fare è rafforzare le nostre operazioni. Abbiamo cercato di capire come facciamo le cose, spediamo le cose e tutte quelle cose. Sappiamo cosa vogliamo fare, conosciamo i nostri clienti e ora dobbiamo costruire tutti i sistemi per aiutare tutto questo a fluire facilmente attraverso i nostri sistemi. Ciò ci consentirà quindi di crescere di due, tre, quattro X nel 2021. Questo è il nostro obiettivo principale. Trasformare le cose che una volta erano manuali e dove ogni volta vorremmo essere come lo facciamo e come diamo le priorità. Li trasformeremo in sistemi forti e creeremo processi all'interno della nostra attività. So che suona super poco sexy, ma è importante in termini di mantenere una promessa ai nostri clienti e assicurarsi che ogni volta che ordini, possiamo spedirlo entro un giorno lavorativo. Può arrivare entro due giorni lavorativi. Puoi vivere questa fantastica esperienza che ti fa non dover andare al tuo negozio di alimentari per acquistare mai più spezie mediocri.