Perché creare una cultura dell'intelligenza competitiva dovrebbe essere la prossima mossa di ogni marchio

Una delle prime domande che le persone mi fanno spesso è come sono entrato in una carriera nell'intelligenza competitiva. E la cosa divertente è che dopo tre anni passati a guidare la pratica di intelligence competitiva di Sprout, non lo considero davvero il mio lavoro. Invece, mi considero un evangelista e un insegnante di intelligenza competitiva.

Certo, gestisco la strategia quotidiana su come raccogliamo, sintetizziamo e diffondiamo le informazioni sulla concorrenza nella nostra azienda. Ma credo che il mio obiettivo generale sia molto più grande di quello. Mi assicuro che tutti i dipartimenti di Sprout sappiano come incorporare l'intelligenza competitiva nel proprio lavoro e, cosa più importante, che i colleghi capiscano come svolgere la propria ricerca competitiva quando sarà il momento.

L'intelligenza competitiva è una cultura, non un dipartimento

La maggior parte delle organizzazioni non ha la fortuna di avere un team autonomo dedicato all'intelligenza competitiva. Ma ciò non significa che un'azienda non debba creare un ambiente in cui le decisioni vengono prese solo dopo aver considerato eventuali ramificazioni competitive. E questo vale per i team esecutivi, di prodotto, di marketing, di vendita e di successo dei clienti.

Quando mi sono unito a Sprout per la prima volta, ero la risorsa di riferimento per quasi tutti i team che avevano bisogno di aiuto competitivo. Il team del prodotto voleva sapere quali fossero le caratteristiche killer dei nostri concorrenti. Il team di vendita doveva sapere come superare la concorrenza. Il marketing voleva capire chi i nostri concorrenti consideravano il loro pubblico principale e come parlavano con loro. I dipartimenti di Sprout avevano un vorace appetito per l'intelligenza competitiva.

Divenne subito evidente che non sarei stato in grado di soddisfare questa fame da solo. Sebbene fossi incoraggiato dal fatto che avessimo chiaramente una cultura aziendale che vedeva il valore dell'intelligenza competitiva, ho dovuto adattare la mia strategia e consentire a questi team di condurre parte di essa sulla propria ricognizione.

Un buon team di intelligence competitiva non fornisce solo informazioni per gli altri; il team aiuta gli altri a capire cosa devono cercare e come possono ottenerlo da soli.

Convincere la tua azienda che la CI è importante

Questo fa sorgere la domanda: come si costruisce una cultura aziendale che valorizzi l'intelligenza competitiva? Forse sei il leader di mercato e pensi che non ci sia nulla da imparare dalla concorrenza. O forse credi che il tuo prodotto sia l'unico sul mercato che fa quello che fa.

Posso assicurarti che in entrambi i casi ti sbagli. Gli affari in tutto il mondo sono più competitivi ora di quanto non lo siano mai stati. Secondo lo State of Competitive Intelligence 2020 di Crayon, il 90% delle aziende afferma che il proprio settore è diventato più competitivo negli ultimi tre anni e il 48% afferma che è diventato molto più competitivo. L'incapacità di tenere sotto controllo i principali concorrenti di oggi ti costerà affari a breve termine. Non esaminare attivamente i potenziali sfidanti in futuro potrebbe uccidere la tua attività a lungo termine.

Avvia in piccolo e aiuta i reparti a capire come possono utilizzare l'intelligenza competitiva nel loro processo decisionale. È così facile impantanarsi nel lavoro quotidiano che i team spesso dimenticano di fare un passo indietro e esaminare il quadro più ampio, il che aiuta a trasformare l'utilizzo della CI da un comportamento in un'abitudine.

Le aziende di successo creano un prodotto o un servizio che i loro clienti amano e che si differenzia dal resto del mercato. Lo fanno comprendendo cosa funziona e cosa no con i prodotti della concorrenza e tenendone conto. Sia nei successi che nei fallimenti dei tuoi concorrenti, c'è una lezione per la tua azienda.

Non sto sostenendo che le decisioni vengano prese esclusivamente a causa di aggiornamenti competitivi. Mosse reazionarie del genere sono troppo spesso impulsive e si concentrano su guadagni a breve termine. Ma poiché la tua azienda determina la sua futura direzione strategica, ciò che la concorrenza sta facendo dovrebbe essere un input fondamentale.

Mettere in atto l'intelligenza competitiva

Quando Sprout ha lanciato il nostro prodotto di Social Listening nel 2018, il mio team ha svolto un ruolo fondamentale nel supportare altri dipartimenti mentre lavoravamo verso il traguardo. Ecco un esempio di come appariva:

• Prodotto : abbiamo lavorato a stretto contatto con i product manager per mappare quali caratteristiche erano utili e quali indispensabili. Questo era fondamentale per capire cosa rappresentasse un prodotto minimo praticabile. Abbiamo anche esaminato il mercato degli spazi verdi che potremmo ritagliarci come nostri attraverso un insieme unico di funzionalità.
• Vendite : il nostro team di vendita stava per vedere una nuova serie di concorrenti e doveva essere preparato a parlare di come fosse diverso il nostro prodotto. Ciò significava che avevamo bisogno di nuove carte battaglia competitive per le vendite da avere a portata di mano.
• Marketing : dovevamo capire quale messaggio risuonava meglio con il nostro pubblico di destinazione e come potevamo renderlo diverso da quello che dicevano gli altri sul mercato. Ciò ha richiesto un audit completo della messaggistica, quindi siamo stati preparati per il lancio con una posizione e un punto di vista che si distinguessero tra il rumore.

In nessun momento di questo processo è stata l'intelligence competitiva a chiamare i colpi. Non eravamo noi a costruire, vendere o commercializzare il prodotto. Ma eravamo parte integrante del processo di immissione del prodotto sul mercato. In un mondo in cui solo la metà delle aziende utilizza le informazioni che raccolgono, mi sento fortunato a lavorare in un'organizzazione che ha una cultura che valorizza questi input.

Se vuoi andare lontano, vai insieme

Ho parlato con altri in questo campo su come bilanciare la necessità di guidare le intuizioni competitive per altre squadre e dare loro l'autonomia per scoprirle attraverso i propri sforzi. Sono sorpreso dal numero di persone che vogliono avere il controllo totale sulle uscite. Questo è un approccio incredibilmente miope. Se vuoi costruire una cultura aziendale che valorizzi l'intelligenza competitiva, devi consentire a tutti di ottenerla quando ne hanno bisogno, non quando puoi fornirgliela.

Qualche mese fa stavo parlando con uno dei nostri direttori vendite e mi ha fatto sapere che un manager della sua squadra aveva condotto una sessione di formazione competitiva su come battere uno dei nostri migliori concorrenti. All'inizio ero frustrato perché non ero stato consultato. Questo è il mio lavoro, dopotutto. Stavo facendo un cattivo lavoro? Non si fidavano del mio lavoro?

Ma mi sono reso conto che questo era in realtà un aspetto positivo. Avevo guidato questo individuo attraverso diverse sessioni di allenamento e ora si sentiva abbastanza a suo agio da farne una lui stesso. Lo studente era diventato l'insegnante e io avevo creato un altro evangelista. La cultura competitiva è viva e vegeta.