Come questo fondatore ha costruito un business a 7 cifre mantenendo un lavoro a tempo pieno

Felix: Quali sono alcuni esempi di aree di prodotti che hanno fallito in passato?

Roc: Parlerò di un paio di prodotti diversi. Avevo lanciato un'azienda di integratori in passato ed era puramente basata sul pensiero che altre persone volessero questo prodotto. Era un integratore per l'ansia e l'avevo fatto con un partner. Mi ha portato l'idea e nel tempo l'abbiamo plasmata. Uno dei problemi era la saturazione del mercato e l'efficacia degli integratori. È soggettivo la maggior parte del tempo con gli integratori, specialmente se hai a che fare con qualcosa di basato sulle prestazioni. Nel corso del tempo, sono stato in grado di realizzare: "Questo prodotto non è costruito per uno o due materiali di consumo, lasciandolo soggettivamente". Se oggi indossi le nostre ginocchiere e inizi ad allenarti, sentirai immediatamente la differenza. Stessa cosa con il supporto che ti dà una cintura.

Cerco di non realizzare prodotti che abbiano risultati soggettivi, perché è facile sostenere un prodotto che si può dire: "Funzionerà. Ha funzionato per 1.000 persone prima di te e funzionerà per 1.000 persone dopo di te". Non direi il loro errore, ma imparando le lezioni che ho passato.

L'altro è il lancio di prodotti. L'ho fatto un sacco di volte, mi sembra di non essere in grado di imparare la lezione. Devi lanciare prodotti che abbiano i margini giusti e capiscano i margini in modo da poter ridimensionare un'attività da esso. Una cosa è vendere un prodotto e creare una vendita, un'altra è essere in grado di capire che dovresti avere un margine del 40% in modo da poter riallocare il capitale in più scorte, perché la tua domanda di scorte aumenterà se inizi a ottenere trazione ed essere in grado di costruire effettivamente un business partendo da quello. Direi che questi due sono stati alcuni dei miei più grandi errori che devo ricordare costantemente a me stesso quando andiamo avanti nello sviluppo di nuovi prodotti e nuove idee.

Sul prezzo per la redditività

Felix: Qual è la tua analisi costi/benefici quando si tratta di determinare il margine durante lo sviluppo di un nuovo prodotto?

Roc: Funzionerebbe con la maggior parte dei marchi, ma quello che cerco di cercare è un margine del 40% dopo il costo del prodotto e le spese di vendita. Questo non tiene conto della spesa pubblicitaria o delle spese generali, ma se potessi avere un margine del 40%, sono felice.

"Molte volte le persone non capiscono i loro margini, quindi diventano un imprenditore indipendente. Non hanno abbastanza per uscire dal business, lavorano nel business invece che su di esso".

Diciamo solo che, invece di realizzare un prodotto per $ 8 e venderlo per 20, non ho il margine per sostenere spese di vendita che aumenterebbero perché il profitto di $ 12 che realizzo verrà risucchiato negli annunci di Facebook quasi immediatamente. È molto raro ottenere CPA così bassi. Se avessi un prodotto da $ 50 che ho realizzato per $ 7, se mi costa $ 25 acquisire un cliente, ho un margine non solo per allocare più inventario, ma anche per poter ridimensionare le mie operazioni aziendali. Molte volte le persone non capiscono i propri margini, quindi diventano imprenditori solisti. Non hanno abbastanza per uscire dal business, lavorano nel business invece che su di esso e non capiscono i loro margini. Non è che devi essere grande, devi solo essere costantemente in linea con i numeri giusti. Alcuni prodotti saranno fuoricampo e altri potrebbero essere duds, ma i fuoricampo vendono costantemente per i duds.

Ad esempio, potrei avere un prodotto Hero che vende 10.000 unità al mese, ma poi porterò un prodotto accessorio che ha un margine inferiore ma viene costantemente acquistato insieme come pacchetto. Sono cose che consideri insieme. Capire i numeri è essenziale per uscire dal business e lavorarci sopra.

Felix: Qual è la tua metodologia per determinare il prezzo corretto a cui rilasciare un prodotto?

Roc: Un buon calcolatore per questo è se lo 5X. È uno standard abbastanza buono, e questo vale sia che tu stia vendendo sul tuo sito Web o su Amazon. La vendita al dettaglio potrebbe essere leggermente diversa. Non facciamo troppa vendita al dettaglio, ma 5X. Se sto facendo un prodotto per 10 dollari, voglio venderlo per 50. Questo è solo il retro della matematica.

Hai chiesto come sottoscrivo un prodotto. È simile a come sottoscrivi un bene, come un bene immobiliare. Prendi il tuo prezzo consigliato, diciamo che è di 50 dollari, e diciamo solo che hai preso in considerazione le tue commissioni. Potrebbero essere se stai usando un tre PL, se hai spese di vendita, tutti devono sostenere spese di vendita tramite il loro Shopify o ovunque. Quindi consideri il costo del tuo prodotto. Dopo quel punto, cerco di essere quasi sempre intorno al 40%. Se ha meno di 30 anni, probabilmente passerò al prodotto successivo. Per non dire che è un prodotto morto, ma se sto ridimensionando un'attività, ho bisogno di avere prodotti con buoni margini all'inizio perché è così che continuerò a ridimensionare l'attività. Forse quando saremo su larga scala, diciamo solo che abbiamo decine di migliaia di sbilanciamenti, posso tornare a quei prodotti perché ho la quota di mercato e il marchio stabilito in modo che quei prodotti a margine più basso si spostino di più.

In genere, cerco di puntare a un margine del 40% circa e deduco dal prezzo consigliato per le spese di vendita e il costo del prodotto.

Felix: Hai avviato l'attività con $ 5.000 da investire. Quali sono state le aree di maggior valore in cui hai stanziato quei fondi?

Roc: Sicuramente. Per prefazione, ho lavorato. Avevo un lavoro a tempo pieno. Non voglio far sembrare che ne avessi 5.000 e questo è tutto ciò di cui avevo bisogno. Lavoravo su bodybuilding.com, guadagnando 14 dollari l'ora al massimo, e vivevo con mio padre in una roulotte. Mio padre ha perso tutto nella recessione. Mi ci sono voluti sei mesi per risparmiare $ 5.000. Quei 5.000 sono stati investiti nel mio primo ordine di ginocchiere. Ma per tutto il tempo, ho avuto un lavoro a tempo pieno per coprire le mie spese di soggiorno. Mi sono trasferito poco dopo o durante il processo di quell'ordine.

"Eravamo un'azienda multimilionaria prima che lasciassi il mio lavoro, ed è perché la gestivo in modo così snello, avevo sistemato così tanto".

Per coprire l'affitto, il pagamento della macchina, la bolletta del cellulare, lavoravo a tempo pieno fino a due anni e mezzo fa. Eravamo un'azienda multimilionaria prima che lasciassi il mio lavoro, ed è perché la gestivo in modo così snello, avevo sistematizzato così tanto. Ciò che mi ha permesso di fare è stato continuare a reinvestire tutto il capitale all'interno dell'azienda. Quei $ 5.000, quando ho effettuato l'ordine, sono stato in grado di ottenere circa 500 o 1.000 foglie di ginocchio. Ho girato quel prodotto e ho preso tutto quel capitale, qualsiasi profitto che avessi realizzato, l'ho usato per continuare a fare ordini sempre più grandi, quindi sono passato al prodotto successivo.

Non volevo rimanere bloccato solo sulle maniche al ginocchio. Quindi abbiamo realizzato maniche ai gomiti e cinture di sollevamento, ed è cresciuto orizzontalmente. Quel processo ha richiesto quattro anni prima che lasciassi il mio lavoro. Siamo arrivati ​​al punto in cui stavamo guadagnando entrate lorde, ogni due settimane quello che guadagnavo annualmente con il mio lavoro, ed ero tipo: "Ok, ho costruito abbastanza fossati. La mia attività può pagarmi, può reinvestire in se stessa a un tasso noto e può sostenere tutte le sue spese esistenti". Queste sono le tre cose che la tua azienda deve essere in grado di fare prima di poter lasciare il tuo lavoro. Ciò consente solo una tranquillità e ti consente di continuare a reinvestire. Una volta che è su quella scala, allora hai i tuoi sistemi e i tuoi processi inattivi e conosci i tuoi numeri, quindi non ci sono congetture. Non è che devo sperare di avere vendite.

È molto più lavoro, però. Mi svegliavo alle 7:00, lavoravo dalle 8:00 alle 5:00 e andavo in palestra dalle 6:00 alle 7:30, 8:00. Mi sono laureato in questo periodo, quindi se avessi la scuola serale, fallo e poi lavorerei su Gymreapers dalle 8:00 all'1:00. L'ho fatto in modo delirante per circa tre anni e mezzo, quattro anni, ma è quello che ci è voluto per arrivare a questa scala. Non voglio far sembrare che ho appena iniziato con cinquemila dollari. Penso che puoi iniziare con 5.000 e dovresti mettere quei soldi nell'inventario, perché se non li hai, non puoi venderli.

Costruire un business a prova di recessione

Felix: Qual è stata la cosa che ti ha spinto oltre il limite e ti ha incoraggiato ad andare all in con gli affari?

Roc: Penso che siano molteplici fattori. Uno, guardare mio padre perdere tutto a causa della recessione: aveva un flusso di entrate. Quando sei nel mercato immobiliare del legname nel 2008, quello è il settore sbagliato in cui trovarsi. Guardarlo accadere ti fa capire che i buoni mercati non sempre durano. Non si sa mai cosa c'è dietro l'angolo, solo il paranoico sopravvive è un famoso detto di affari, e che risuona nella mia testa tutto il tempo. Avevo incontrato un mentore poco dopo aver lasciato BB.com. Ho lasciato BB.com e mi ha convinto che devi avere questi tre fattori nella tua attività. Devi essere avverso al rischio ma anche aggressivo con la crescita e devi capire i tuoi numeri.

"Devi essere avverso al rischio ma anche aggressivo con la crescita e devi capire i tuoi numeri".

Aveva costruito un enorme impero di auto-immagazzinamento, il suo nome è AJ Osborne. Oggi sono probabilmente centinaia e centinaia di milioni di self storage. Avrei lavorato con lui e mi aveva mostrato la finanza dietro il business. Sono stato con quei ragazzi per tre anni. È lì che ho lavorato a tempo pieno mentre costruivo Gymreapers. Stare vicino a quei ragazzi, mi ha colpito il livello di acume per gli affari di cui hai bisogno per essere in grado di sostenere e costruire un business che resista a recessioni, tempi difficili, che abbiamo visto all'inizio del COVID e quei fattori che potrebbero proteggerti.

Ho anche interessi nel settore immobiliare, quindi ho investito nell'acquisto di immobili, iniziando con l'hacking di una casa su due piani e facendolo ripetutamente nel corso degli anni. Avevo bisogno anche del finanziamento bancario, cosa davvero difficile da ottenere quando sei un imprenditore autofinanziato e guadagni solo con la tua attività. Avere un lavoro che mostra un W2 costantemente ha reso molto più facile entrare in una banca e ottenere prestiti bancari, e sono stato in grado di costruire un portafoglio di immobili a lato mentre lavoravo lì. Mi ha anche permesso di avviare una linea di credito aziendale. Non attingiamo davvero a una linea di credito, non siamo cresciuti senza credito, ma era qualcosa che mi è stato battuto. È come, "Ehi, devi averlo in linea perché quando ne hai bisogno, non puoi mai ottenerlo, e quando non ne hai bisogno, è sempre disponibile". Stabilire quelle relazioni ed essere avversi al rischio e pensare che cosa c'è dietro l'angolo è ciò che ti tiene in vita e in grado di crescere.

Felix: Puoi approfondire un po' le misure a prova di recessione che hai integrato nel business? Hanno avuto un impatto significativo quando il covid ha colpito?

Roc: Questo è molto comune quando inizi a vedere un po' di successo. Diciamo solo che stai guadagnando $ 100.000 al mese. Se sei nuovo a questo e non hai mai fatto quel tipo di soldi prima, ed è un reddito lordo, ovviamente hai le tue spese aziendali che lo attraversano, il pensiero iniziale è che Lambo sogna. Andiamo a prendere una macchina nuova, andiamo a spendere, spendere, spendere. Quello che mi ha colpito è che devi creare e raccogliere risorse. Le responsabilità sono qualcosa che non dovresti nemmeno guardare. Se vuoi comprare una bella macchina, comprala in contanti, ma quando hai abbastanza soldi per comprare una bella macchina come quella, probabilmente la metterai negli investimenti perché capisci il potere di un dollaro.

Conosco il costo di un dollaro speso al di fuori della mia attività rispetto al suo interno, quindi non andrei mai a comprare una Lamborghini. Se hai queste abitudini, quando guadagni 30.000 dollari al mese, 100.000 dollari al mese o due milioni al mese di entrate, si ridimensiona in proporzione e quindi la tua attività ne trae vantaggio in proporzione. Questa è stata una delle cose più importanti, perché sarebbe così facile acquistare un Rolex nel momento in cui vedi il successo, ma quel Rolex è il tuo prossimo PO, è il tuo prossimo prodotto, è il tuo prossimo dipendente.

La prossima cosa è semplicemente investire di nuovo nel marchio e nei tuoi sistemi. La maggior parte delle aziende ha problemi di scalabilità perché non ha mai sviluppato sistemi di gestione dell'inventario o assunto le persone giuste per gestire il proprio inventario. Nei marchi basati su CPG, dove è l'inventario in entrata, l'inventario in uscita, si tratta di investire nel sistema giusto, che oggi utilizziamo BrightPro e hanno fatto molto bene per aiutarci a scalare. Non è un sistema economico, ha bisogno di persone per operare ed è costantemente in entrata e in uscita. Investire in questi tipi di sistemi ci ha permesso di scalare e resistere in modo che quando cerchiamo di prevedere o vedere cosa sta succedendo, non ci siano congetture. A volte è facile inserire un ordine di acquisto sulla base di un'ipotesi, ma non ti rendi conto del costo del tuo capitale che viene risucchiato nell'inventario rispetto a essere allocato da qualche altra parte nell'attività che sarebbe meglio.

Fondamentalmente, investire nei tuoi sistemi di gestione dell'inventario e comprendere i tuoi numeri sono fondamentali per il successo. Farai fatica a ridimensionare altrimenti. Quando ho iniziato, non mi importava molto dei numeri perché non è la parte eccitante, non sono le vendite. Più ti rendi conto di quanto sia importante il margine lordo, quali sono le tue spese operative, quale dovrebbe essere il tuo reddito netto, meglio è. Se hai un reddito netto elevato, dovresti reinvestire nella tua attività, probabilmente vorrai essere intorno al 15-20%, non al 30%.

Questi numeri ti stanno parlando, ma se non sai come leggerli, non conoscerai davvero quelle cose per essere in grado di scalare, per essere a prova di recessione. Se hai spese operative elevate e ti stai pagando troppo e stai pagando troppe tasse, non per finire troppo tra le erbacce, ma potresti assumere più persone, abbassando la tua detrazione QBI, perché non è su ciò che fai, su ciò che tieni. Assumendo più persone, la tua detrazione QBI verrebbe ridotta e otterresti quel vantaggio.

Ci sono piccoli fattori di cui non ti rendi conto finché non ci sei dentro, e se non presti attenzione, è la morte di 1.000 tagli, e quelle cose vengono spinte molto rapidamente nei momenti difficili. Lo si poteva vedere all'inizio del COVID. Il governo ha fatto un buon lavoro di stimolo e un lavoro dignitoso per far muovere tutti, ma non si sa mai cosa c'è dietro l'angolo.

Perché dovresti capire i tuoi piccoli dati per ottenere profitti su larga scala

Felix: All'inizio avevi detto che i numeri non erano l'area di interesse principale, ma man mano che aumentavi ti sei reso conto che era ora di raddoppiare la tua attenzione, cosa che penso sia importante per le vendite in quei primi giorni. A che punto hai deciso che era ora di iniziare a concentrarti sui numeri?

Roc: Totalmente. In parte non è che non mi rendessi conto dell'importanza dei numeri, ma è semplicemente fantastico ottenere la tua prima vendita. Ricordo di aver ricevuto la prima vendita e di essere stato tipo "Oh, mio ​​Dio, funzionerà". Oggi abbiamo una contabilità interna, abbiamo anche una contabilità esterna. Ricevo costantemente numeri alimentati quotidianamente, settimanalmente e mensilmente: pianifichiamo costantemente in anticipo. Quando ho iniziato, avrei dovuto entrare in QuickBooks o Xero e fare tutta la mia contabilità, fare tutta la mia contabilità dell'inventario, posizionare gli ordini di acquisto e allineare le mie spese. Quella era l'unica cosa su cui volevo procrastinare. Non volevo fare quel lavoro. Una delle prime cose che ho fatto è stata assumere una società di contabilità esterna che lo fa specificamente per le attività di e-commerce. Li ho pagati da qualche parte tra $ 300 e $ 800 al mese. Certo, sembra molto in quel momento, giusto?

Questo è il motivo per cui mantieni il tuo lavoro quotidiano, in modo da poterlo sborsare, ma poi quello che stanno facendo è che sono in grado di fare i tuoi numeri per te. Puoi iniziare a vedere all'interno della tua attività e dovresti studiare un conto profitti e perdite. Ci sono buoni video su YouTube per saperne di più. Quindi puoi iniziare a guardare la tua attività e dire: "Bene, aspetta. Ho 10 prodotti e solo due di loro stanno realizzando entrate effettive nelle vendite". Quindi questo potrebbe portarti in fondo alla linea per eliminare altri prodotti che pensavi stessero andando bene. Potrebbe indurti a creare nuovi prodotti in linea con quelli che hanno successo. Finché comprendi la tua attività, puoi iniziare ad analizzare in modo deduttivo dove i numeri guidano le tue prossime decisioni aziendali. È meglio iniziare quando sei piccolo, perché non è così complesso.

Se andate a guardare i registri finanziari pubblici di qualsiasi società pubblica là fuori, uno, sarà troppo noioso e due, non sarete in grado di capire davvero il movimento di quello che sta succedendo. Se guadagni da $ 300.000 a $ 500.000 all'anno, puoi vedere dove va a finire ogni dollaro del business. Diciamo solo che il tuo reddito netto è molto alto, quindi con $ 500.000 di entrate, guadagni $ 200-250.000. Se vai ad assumere un e-commerce manager o qualcuno che ti aiuti con le operazioni per 50.000 all'anno, il tuo reddito netto non sta scomparendo, giusto? Ma ora stai convincendo qualcun altro a salire a bordo otto ore al giorno o qualunque struttura di lavoro tu voglia costruire, o vai a contattare un'agenzia, ma stai ricevendo quell'aiuto per la tua attività. Se sai cosa guida le tue entrate e le tue vendite, è lì che mirerei quell'aiuto ed è così che puoi iniziare a scalare.

Comprendere i tuoi numeri all'inizio rende più facile la scalabilità. Diventiamo piuttosto dettagliati non solo con le previsioni, ma solo con la pianificazione fiscale, lo sviluppo di nuovi prodotti, tutti questi fattori stanno giocando nel conto economico sia oggi, tra un anno, tra due anni e oltre. Le cose possono muoversi così velocemente, ma possiamo vivere nell'oggi pensando al domani e non è una questione di "Mi chiedo se sono redditizio o mi chiedo quando sarò in grado di pagarmi?" Queste cose non dovrebbero essere domande, dovrebbero essere cose che stai pianificando.

Felix: Ci sono alcune domande che vorresti poter vedere su una dashboard che non hai ancora catturato?

Roc: Una delle cose che è stata la più difficile per noi, e di recente abbiamo portato un CPA internamente ed è fantastica, ma una delle cose con cui avrei difficoltà è l'impatto se il mio nuovo prodotto funzionerà o meno e quale sarebbe il costo opportunità di quei dollari in quel nuovo prodotto rispetto a un altro prodotto. Tutto è un costo opportunità e quello che stai cercando di fare è identificare il ROI più alto in modo da poter continuare a scalare il tuo marchio ed essere competitivo.

Presto avremo 21 dipendenti qui. Man mano che si ridimensiona, non solo aumenta il costo opportunità del prodotto, ma imparo anche a conoscere le mie spese generali. Quali vantaggi stiamo offrendo, i nostri requisiti di spazio, tutte queste cose stanno tenendo conto e non potrei mai prevederlo. Non ho mai potuto vedere quale X quantità di skew o X quantità di vendite al giorno causerebbe le nostre spese generali e il calo. Oggi ci sono margini di errore, ma siamo in grado di vedere con precisione a quale livello di crescita quali requisiti saranno necessari. Possiamo pianificare in anticipo, pianificare all'indietro e apportare modifiche quasi in tempo reale, e questo è appena fatto tramite Excel e tonnellate di fogli di calcolo Excel. È stata la cosa più difficile da prevedere. Ovviamente, mi piacerebbe essere in grado di valutare il successo di un prodotto prima che venga lanciato, ma queste cose si riducono all'aspetto del mercato.

Felix: Hai detto che quando assumi devi concentrarti su un'area target, quindi assumere specificamente per quella. Come sapevi che era ora di iniziare ad espandere la tua squadra?

Roc: È successo in un paio di fasi. Inizialmente, mentre stavamo scalando, stavo lavorando un po' con le agenzie. Così ho potuto lavorare a tempo pieno. Ero venuto in un'agenzia di marketing digitale e sono stato in grado di ottenere i servizi per una tariffa fissa mensile per fare Google, Facebook e tutto il resto. È così che abbiamo davvero iniziato a scalare. La mia prima assunzione interna è stata quando ho assunto mia sorella. È stata con me dall'inizio e mi ha aiutato a fare le valigie, a fotografare. Oggi è la nostra lead designer. Le piacciono tre lavori, ma lead designer e fotografa è il suo ruolo. È una persona molto creativa ed è di grande aiuto, ma la mia prima assunzione esterna ufficiale che è stata interna è stata la nostra responsabile dell'e-commerce, e penso che questa sia stata la mossa giusta.

Il motivo per cui sono andato lì è che ho preso il mio programma giornaliero, l'ho scritto su un blocco note e sono passato dalle 8:00 a qualsiasi ora in cui ho smesso di lavorare come le 18:00 e le 19:00. Tenevo traccia di quello che stavo facendo ogni ora, ogni 30 minuti, e ho semplicemente fatto la lista. Molto del mio tempo è stato speso per spedire prodotti e comunicare con i fornitori oppure è stato speso lavorando sul nostro sito Web e cercando di avviare l'email marketing, cercando di fare più cose SEO, ottenere le nostre inserzioni, gestire il processo del sito Web. Quando ho assunto il nostro responsabile dell'e-commerce, gli ho affidato sostanzialmente Shopify, oltre a Klaviyo, oltre a qualsiasi supporto di proprietà, ed è stato difficile all'inizio. Erano faccende quotidiane, cercare di implementare sistemi, implementare procedure, insegnargli, perché è una materia marginale con cui la maggior parte delle persone non riesce davvero a iniziare la propria carriera.

Col tempo, è migliorato sempre di più. Ora è una bestia e abbiamo questi sistemi che si sono evoluti. Il manager dell'e-commerce mi ha tirato fuori dalla quotidianità del lavoro nell'azienda come il ragazzo che lo fa e quindi ho potuto concentrarmi su di esso. In quel momento, "Ora ho risolto il problema con le vendite, ora devo risolvere il problema con l'inventario" e ho parlato della gestione dell'inventario. Il prossimo assunto è stato uno spedizioniere, un ragazzo è venuto ad aiutare con il magazzino e poi il nostro responsabile operativo.

Felix: Una volta che sei stato a bordo di qualcuno, quanto tempo ci è voluto prima che tu potessi scaricare completamente?

Roc: Il suo ruolo è stato probabilmente il più difficile. Non è entrato in nessuna struttura. L'azienda era gestita nella mia testa e non avevo creato SOP. La sua è stata la più difficile da insegnare. È stato davvero per tentativi ed errori come saltare dalla scogliera e costruire sulla tua strada verso il basso. L'ho messo a capo di Shopify il primo giorno e gli ho detto: "Armeggiare in giro", e poi ogni iniziativa veniva fuori come "Okay, ehi, dobbiamo..." Sto solo cercando di pensare a uno dei i primi. Abbiamo implementato Sezzle, che è l'acquisto ora, il pagamento dopo, e questo è prima che tutti abbiano l'acquisto ora, il pagamento dopo. Uno dei suoi compiti sarebbe, ehi, controllarli tutti, Klarna, Afterpay, tutti loro, e ha chiamato tutti loro.

È perspicace e mi porta il risultato di ciò che secondo lui sarebbe il migliore, mi siedo con lui e prendiamo una decisione, e poi potremmo lanciare un prodotto. Sta lavorando alle inserzioni. È come una prova del fuoco. Se ha domande, è seduto proprio accanto a me. Abbiamo una disposizione open office. Non mi piace la segmentazione solo ufficio per ufficio. Mi piace che tutti siano aperti, quindi è come una comunicazione costante, tutto si muove più velocemente. Non mi piace la burocrazia di un layout di ufficio tradizionale. Tutto si muove rapidamente ed è stato in grado di porre domande e ha imparato da solo nel tempo, e non c'era una formazione formale.

Felix: Che aspetto ha il tuo processo di sviluppo prodotto? Come si decide se andare avanti o meno con un'idea di prodotto?

Roc: Esaminiamo le esigenze dei nostri dati demografici target. Sono come due aziende, giusto? Abbiamo la nostra attrezzatura e poi abbiamo il nostro abbigliamento. Per le attrezzature, esamineremo il powerlifting, il sollevamento pesi, il sollevamento olimpico, il bodybuilding, il CrossFit, l'allenamento per uomini forti e solo i normali appassionati di fitness. Per l'abbigliamento, esamineremo uomo, donna e ciò che è di tendenza. Ogni segmento ha le proprie esigenze di prodotto. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.