Guidare in tempi di incertezza e crisi

Come leader, il nostro primo istinto quando un dipendente è in difficoltà o quando il percorso da seguire sembra poco chiaro è cercare di risolvere il problema offrendo consigli tratti dalla nostra esperienza. Ma nel caso di vera incertezza e crisi, come l'attuale pandemia di COVID-19, la nostra esperienza spesso non è all'altezza. In questi momenti, dobbiamo attingere a un diverso insieme di strumenti, alcuni che abbiamo sempre avuto, ma forse non sapevamo fossero in nostro possesso. Altri li abbiamo dovuti sviluppare al volo, il tutto guidando coloro che cercano risposte da noi.

Risposte non abbiamo.

Ripensando alla mia carriera come leader senior nel campo delle risorse umane, ci sono stati sicuramente momenti di grande sfida. Alcuni giorni, mi sentivo sopra gli sci come tutti noi al comando prima o poi. A volte, la situazione stessa era senza precedenti o costava molto. Ad esempio: prendere decisioni per ridurre drasticamente i benefici su cui le persone hanno fatto affidamento durante la recessione del 2008 nel tentativo di salvare posti di lavoro. O far sapere a una stanza piena di persone che non avevano più i lavori che alcune di loro svolgevano da anni perché la tecnologia ha cambiato la natura del nostro modo di lavorare.

Mi piace pensare che queste esperienze precedenti abbiano creato i modelli e la fiducia di cui avevo bisogno per guidare rapidamente il mio team attraverso l'incertezza. Ma nulla avrebbe potuto prepararmi come Chief People Officer, o nessuno dei miei colleghi in una posizione di leadership, per il panorama mutevole determinato da una pandemia globale. Come spesso accade in una situazione senza precedenti, le informazioni, spesso confuse o in conflitto, ti arrivano da più direzioni e, con esse, la pressione per prendere rapidamente decisioni ad alto rischio.

Nei primi giorni della crisi del COVID-19, Sprout, come tutte le aziende, ha dovuto affrontare domande su come proteggere i nostri dipendenti mentre eravamo ancora in ufficio e quando passare al lavoro da remoto. Abbiamo agito troppo presto? Non abbastanza velocemente? Quali misure dovevamo mettere in atto per assicurarci che i nostri dipendenti fossero al sicuro, assicurando al contempo che i nostri clienti continuassero a ricevere il livello di servizio che ci impegniamo a fornire?

Sembra prematuro parlare di apprendimenti quando siamo ancora alla ricerca delle risposte giuste e siamo ancora molto presto a capire cosa significhi questa incertezza per il nostro mondo e il nostro futuro.

Tuttavia, ci sono alcune cose che mi sono diventate chiarissime negli ultimi mesi. Ci saranno sfide in cui non potremo fare affidamento sulle nostre precedenti esperienze per informare su come guidiamo i nostri team. Ma l'incertezza di questa portata accelera l'apprendimento, l'innovazione e la prospettiva.

Attingendo a queste tre cose, ci sono strumenti che come leader possiamo mettere in pratica come parte del modo in cui guidiamo attraverso l'incertezza andando avanti. Alcuni nuovi e altri che aspettano solo di essere attinti.

Abbraccia il potere della riformulazione

In tre brevi giorni, Sprout è passata dalla limitazione delle riunioni in ufficio, alla limitazione dei viaggi di lavoro non essenziali, alla chiusura temporanea di tutti i nostri uffici. Descrivere COVID-19 come un ambiente VUCA è un eufemismo, questo è certo.

Il concetto di VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) come modo per descrivere una situazione in rapido cambiamento o carica risale alla fine degli anni '80, quando fu reso popolare dall'US Army War College per descrivere un mondo post-Guerra Fredda . Da allora è stato utilizzato come strumento di leadership e strategia per aiutare le aziende a navigare in situazioni volatili, spesso incontrollabili.

È facile vedere come si applicano questi concetti in un momento di grande incertezza. Ma uno strumento ancora più potente viene da Bill George, un ricercatore presso la Harvard Business School ed ex presidente e CEO di Medtronic, che ha riformulato il concetto in VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage e Adaptability. Stesse quattro lettere ma un modo completamente diverso di inquadrare la situazione che fornisce strumenti reali su come portare avanti i nostri team.

Ryan Barretto, SVP of Global Sales di Sprout, ha sfruttato la potenza di VUCA 2.0 nella sua prima chiamata Zoom con la nostra organizzazione Sales and Success dopo il passaggio al lavoro da casa. Ryan ha attinto dalla propria esperienza nella gestione di precedenti flessioni e ha evidenziato le organizzazioni emerse in una posizione più forte in base alle azioni intraprese in un momento di crisi. Ha sfidato il suo team a pensare in avanti tra sei mesi e identificare cosa avrebbero voluto fare durante questo periodo e poi, con un hashtag #NoRegrets, a fare effettivamente quelle cose.

L'implementazione di VUCA 2.0 non significa che stai sventolando la dura verità della situazione, ma piuttosto che stai fornendo un nuovo obiettivo per valutare le circostanze attuali. Ryan ha fatto proprio questo quando ha riconosciuto apertamente le difficoltà che attendono i membri del nostro team e i nostri clienti e ha concentrato il suo team sullo sfruttamento dei loro poteri collettivi attorno a grinta, urgenza ed empatia.

Prenditi del tempo per stabilire spietatamente le priorità

La parola triage, spesso usata in un contesto medico, deriva dalla parola francese trier che si traduce in "ordinare, separare, selezionare". In tempi di incertezza, i leader devono valutare rapidamente le proprie priorità per identificare ciò che è fondamentale ora e concentrarsi su tali obiettivi per fornire chiarezza ai propri team. È qui che i valori di un'organizzazione, generalmente forgiati in un periodo molto più calmo, diventano strumenti di triage essenziali.

In Sprout, uno dei nostri valori fondamentali è prenderci cura profondamente. Ci sono quattro gruppi al centro di questo valore: i nostri clienti, le nostre persone, le nostre comunità e le nostre famiglie. Durante questa crisi, il nostro processo decisionale si è concentrato su questi quattro gruppi. All'interno del nostro raggio d'azione dei prodotti, la nostra massima priorità è stata la creazione di strumenti e soluzioni funzionali di cui i nostri clienti hanno bisogno per connettersi con i loro stakeholder. Sul fronte della sensibilizzazione dei clienti, abbiamo dato la priorità all'invio di comunicazioni tempestive e al fornire ai clienti il ​​supporto di cui hanno bisogno.

Per i nostri team e le nostre famiglie, la nostra priorità è aiutare tutti a rimanere in contatto e sentirsi supportati. Per fare ciò, abbiamo dato la priorità alla salute mentale e al benessere del nostro team e abbiamo triplicato le comunicazioni e i rituali chiave di Sprout per mantenere il nostro team impegnato. E infine, non possiamo dimenticare la nostra comunità. Che si tratti di donazioni aziendali o atti continui di servizi attraverso i nostri sforzi di volontariato Sprout Serves, siamo sempre alla ricerca di modi per restituire.

Non andare da solo

Nel suo libro, Rising Strong, Brene Brown scrive “Non dobbiamo fare tutto da soli. Non siamo mai stati destinati a farlo". Questo è vero sempre, ma ancor di più quando ci troviamo in situazioni davvero senza precedenti. In un momento di crisi può essere allettante tenere le carte in mano, accovacciarsi e cercare di emergere con un piano. Questa è una posizione incredibilmente solitaria in cui trovarsi un leader e una posizione che non dà quasi mai la risposta migliore.

Una delle prime cose che abbiamo fatto in Sprout è stata mettere insieme un team di risposta alle crisi composto da persone che rappresentano le nostre diverse sedi di uffici, le operazioni degli uffici, l'IT, le operazioni del personale, le comunicazioni e i team legali, con prospettive molto diverse. Quando guarderò indietro a questo periodo in cui ho guidato la nostra organizzazione attraverso tali incredibili incognite, sarò per sempre grato per questo gruppo. Ogni membro ha portato un livello di competenza e un obiettivo unico al tavolo che hanno contribuito alla nostra decisione e alle nostre strategie.

Hanno anche contribuito a creare un luogo sicuro per dire "è davvero difficile e non so cosa fare qui". E che questa squadra dicesse "nemmeno noi, ma ce la faremo comunque, insieme", mi ha dato la sicurezza e la sicurezza di cui avevo bisogno per sapere che stavamo prendendo le decisioni giuste. Come leader che guidano attraverso circostanze incredibili, dobbiamo rivolgerci, imparare e appoggiarci gli uni agli altri.

Tracciare una via da seguire

L'incertezza per definizione fa paura. Fornisce anche alcune delle grandi lezioni della vita e la possibilità di formare nuovi modelli e pratiche che informeranno il modo in cui rispondiamo alle inevitabili incertezze future che dovremo affrontare come leader. Resisti all'impulso di vedere solo la paura della situazione e cerca di concentrarti nuovamente sull'opportunità. Non esitare a identificare ciò che conta di più per la tua organizzazione. Quando affrontiamo l'incertezza con agilità e ci apriamo alle connessioni con altri leader, il percorso da seguire diventa chiaro.