Come scalare un business oltre le vendite stagnanti

Le automobili hanno affascinato Chris Carey , tanto che ha lasciato il suo lavoro a tempo pieno per avviare Modern Automotive Performance, un'attività focalizzata sulla produzione e vendita di prodotti automobilistici ad alte prestazioni. Inizialmente partendo da una sede fisica e di servizio, Modern Automotive Performance si è espansa alla vendita di prodotti online ed è cresciuta fino a generare oltre $ 27 milioni di entrate annuali.

Nell'episodio odierno di Shopify Masters, Chris Carey racconta come hanno superato le vendite stagnanti, quali risorse hanno cambiato il suo modo di pensare e perché hanno chiuso la loro attività di servizi originale per concentrarsi sull'e-commerce.

Avere una persona esperta che fornisce un'esperienza cliente eccezionale e l'altro capo di quella linea telefonica o all'altro capo di quell'e-mail è qualcosa che non era prevalente nel mercato dei ricambi automobilistici in quel momento. Quindi è davvero tutto ciò che abbiamo fatto.

Lezioni chiave condivise da Chris di Modern Automotive Performance:

• La creazione di competenze ripagherà a lungo termine. Chris si è dedicato alla ricerca delle parti e dei prodotti migliori per aiutare le auto a funzionare meglio e ha condiviso suggerimenti sui forum come hobby. Involontariamente questo ha portato a una base per la sua attività e quando ha iniziato a condividere su Modern Automotive Performance, i forum come strumento di conversione per le vendite.
• Va bene lasciare andare il tuo modello di business originale. Modern Automotive Performance ha avuto 8 anni di attività e ha generato vendite per 10 milioni di dollari, ma la maggior parte proveniva dall'online. La loro posizione di servizio fisico rappresentava solo meno del 10% delle vendite. È stata una decisione molto difficile per il team chiudere la sede fisica, ma era necessario concentrarsi e ridimensionare il proprio business.
• I fondatori di altri settori possono far luce sulla tua nicchia. Chris non ha fatto molto networking durante i suoi primi anni perché ha pensato che gli imprenditori di altri settori potrebbero non avere suggerimenti da offrire per i suoi prodotti di nicchia. Dopo che un articolo di notizie presentava Chris insieme ad altri fondatori, li ha conosciuti e si è reso conto che c'è molto da imparare l'uno dall'altro scambiandosi storie di guerra.
• Autori che hanno ispirato Chris e cambiato il suo modo di pensare: Stephen Covey e Gino Wickman

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• Negozio: prestazioni automobilistiche moderne
• Profili Sociali: Facebook, Twitter, Instagram
• Raccomandazioni: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Trascrizione

Felix: Oggi siamo raggiunti da Chris Carey di Modern Automotive Performance. Modern Automotive Performance produce e rivende prodotti per le prestazioni automobilistiche per veicoli moderni selezionati e ha avuto inizio nel 2006 con sede a Cottage Grove, Minnesota e ha recentemente raggiunto un fatturato di $ 27 milioni e mezzo e una tendenza verso oltre $ 33 milioni per il 2019. Benvenuto, Chris.

Chris: Grazie per avermi ospitato.

Felix: Quindi eri stufo del mondo aziendale, che penso sia una storia che risuona con molti ascoltatori là fuori, e hai deciso di cercare qualcosa di nuovo e la cosa nuova che stai cercando modi per iniziare il tuo Attività commerciale. Quindi, prima di tutto, raccontaci da dove hai iniziato. Cosa stavi facendo nel... Che lavoro stavi facendo in quel momento?

Chris: Il lavoro che avevo prima di iniziare questo era presso Verizon Wireless e prima ancora ho fatto molte cose di elettronica di consumo, Circuit City, altri rivenditori wireless e sostanzialmente ho avuto un background su come dovrebbe essere l'esperienza del cliente. E poi è stata davvero una sciocchezza che è stata la goccia che ha fatto traboccare il vaso, credo per quanto riguarda il motivo per cui ho deciso di avviare un'impresa perché in realtà non conoscevo nessun altro imprenditore. Non so esattamente cosa mi abbia motivato, ma è stato questo incontro che la mia direzione ha avuto durante il mio ultimo lavoro alle 6:30 del mattino, ed è stata circa mezz'ora di macchina per me, e non sono una persona mattiniera . Quindi questa è stata l'ultima cosa che ho detto, ecco qua. Non voglio più lavorare per “l'uomo”, per così dire, e ho iniziato a guardare a diverse opportunità che potrei cogliere nel mondo imprenditoriale.

Felice: Va bene. Quindi mettiamoci nei tuoi panni. E quindi stavi guidando a questo incontro scontroso, sei così che fa schifo, non voglio più farlo. E hai iniziato a guardarti intorno. Cosa stavi facendo quel giorno o il giorno dopo? Quanto tempo è passato prima che iniziassi a perseguire questo e lo facessi sul serio?

Chris: Quindi c'erano un paio di istanze di quell'incontro, ed era di natura disciplinare. Se avessimo una buona settimana, non avremmo l'incontro. Se avessimo avuto una brutta settimana, avremmo avuto la riunione, ed è solo... ecco perché ci andrei alle sei e mezza per questa riunione, tornerei a casa, dormirei per un altro paio d'ore e poi tornerei per tipo un turno dalle 12:00 alle 20:00. Ed è stato solo molto faticoso per me su questo. Era un venerdì, quindi quei venerdì non erano piacevoli. E sì, quindi a quel punto stavo andando a scuola all'Università del Minnesota solo in un corso di economia generale. E forse anche questo ha avuto qualche influenza su di esso. Ma sì, in pratica ho deciso che non volevo più lavorare per quell'uomo e ho iniziato a guardare quali opzioni avrei potuto avere per avviare un'attività in proprio.

Chris: E ancora, non so esattamente perché questa sia stata la linea di condotta che ho scelto di intraprendere, rispetto a cercare forse un altro lavoro all'interno del mondo aziendale. Ma ho iniziato a guardare quali opportunità c'erano e ne ho viste davvero due; uno dei quali sarebbe avviare il mio rivenditore wireless di terze parti di quello che sapevo all'epoca. E ciò si è rivelato, c'erano alcune barriere piuttosto difficili all'ingresso in quanto avrei dovuto avere uno spazio di vendita al dettaglio e un contratto di locazione, e avrei dovuto avere un accordo con alcuni operatori wireless. Quindi sembra piuttosto difficile e ad alta intensità di capitale. L'altra alternativa era il mio hobby e la mia passione all'epoca, che erano le auto e le prestazioni automobilistiche. Ho avuto un'eclissi di Mitsubishi nel 1995 e questo è stato più o meno il periodo in cui è uscito il film Fast and the Furious.

Chris: E in realtà avevo un mio buon amico che aveva una Ford Mustang del 1995 con il V8 da 5,0 litri. E gareggiavamo sempre avanti e indietro, chi è la macchina più veloce. Quindi ero un consumatore in questo settore e mi rendevo conto che c'erano alcune opportunità per quanto riguarda l'esperienza del cliente, che all'epoca era piuttosto scarsa. Ordini arretrati persistenti, prodotti non spediti, nessuna informazione di tracciabilità inviata, impossibile contattare nessuno. E ho sentito che se avessi potuto prendere ciò che avevo imparato nel mondo dell'elettronica di consumo e applicarlo all'aftermarket automobilistico, quella sarebbe stata un'impresa di successo.

Chris: E l'altro componente di quell'opzione era la barriera d'ingresso più bassa. In realtà l'ho iniziato da casa mia. All'epoca ho avuto un conoscente che mi ha costruito un sito Web davvero scarno, non so nemmeno su quale piattaforma ora perché questo è successo più di 13 anni fa. E ho comprato dell'inventario con una carta di credito che avevo e in realtà lo avevo nel mio armadio nella mia camera da letto principale in una casa a schiera in cui vivevo in quel momento. Quindi non doveva preoccuparsi degli immobili, della posizione di vendita al dettaglio, solo di barriere d'ingresso molto basse per avviare un'attività nel mercato dei ricambi automobilistici. E quello era il mio hobby e la mia passione all'epoca. Ed eccoci qui oggi.

Felice: Sì. Quindi stavi guardando le opportunità che c'erano, e sembrava che avessi una lista, forse non scritta, ma nella tua testa di criteri per ciò che renderebbe un'attività ideale per te. E hai detto che la prima opzione per avere un'attività di vendita al dettaglio indipendente richiedeva un'elevata intensità di capitale, era complicata. Hai avuto una specie di... Quali altre cose vorresti guardare ora guardando indietro ripagate attraverso le quali hai filtrato le tue idee?

Chris: Penso che quelli siano davvero gli unici due, o il rivenditore wireless di terze parti. Perché ancora, quello era quello che stavo facendo e quello che sapevo e poi il mio hobby e la mia passione, che erano i veicoli o le prestazioni automobilistiche. E quella sarebbe ovviamente un'impresa di e-commerce, qualcosa che potrei fare a casa mia, qualcosa che potrei fare mantenendo il mio lavoro esistente perché non potevo semplicemente abbandonare tutto e iniziare questa nuova avventura senza sapere che sarebbe successo riuscire. Quindi ho continuato a lavorare a tempo pieno mentre avviavo questo sito Web e iniziavo a partecipare alla comunità e cercare dove avrei potuto trovare i miei primi clienti. Quindi questo era qualcosa, immagino che sarebbe stato 13 anni fa, non so se il trambusto laterale o il concerto laterale fosse qualcosa di cui la gente parlava, ma è stato davvero così che è iniziato.

Chris: E poi una volta che ho preso piede... Quindi abbiamo aperto le porte nel luglio del 2006. E quindi immagino che questo sia un po' contraddetto da quello che ho detto prima. Abbiamo effettivamente affittato uno spazio in un parco industriale. Forse mi tirerò indietro un po'. Voglio parlare di un mio co-fondatore che ha iniziato l'attività con me e quindi il suo nome è Kyle. E quando ho iniziato, ho avuto l'idea di avviare un sito Web di e-commerce, ho avviato il sito Web. Avevo dell'inventario nell'armadio di casa mia e ho iniziato a cercare dove avrei trovato i miei primi clienti. E questo è stato molto lento. All'inizio non ho avuto molta trazione.

Chris: Dovevo... Immagino che l'approccio che abbiamo adottato fosse un po' diverso. In quel momento stava lavorando su macchine fuori dal suo garage. E quindi sono qui con un sito di e-commerce che cerca di vendere parti a persone mentre sta lavorando su veicoli fuori dal suo garage. E questi sono in realtà il nostro mercato di riferimento o il mio mercato di riferimento in termini di chi comprerebbe parti per i loro veicoli. Quindi abbiamo solo scherzato: "Ehi, che ne dici se apriamo un negozio di spettacoli, vendo parti, tu lavori sulle auto e vedremo come va". E credo che da lì abbiamo deciso che valeva almeno la pena esaminare.

Chris: Abbiamo iniziato a guardare agli spazi commerciali nell'area della città gemella qui. E alla fine ne abbiamo trovato uno che ci avrebbe permesso di avere ascensori per automobili e qualcosa chiamato dinamometro per misurare essenzialmente la potenza e la coppia di un veicolo. Erano d'accordo con il rumore che la macchina avrebbe prodotto e alcuni altri fattori. E la prossima cosa che stavo firmando un contratto di locazione quinquennale in questo parco industriale e aprendo le porte, era nel luglio del 2006.

Felix: Capito. Quindi volevi... Voglio fare un passo indietro, quindi volevi che l'attività che hai scelto fosse gestibile con il tuo lavoro quotidiano, hai menzionato un trambusto laterale o qualcosa che puoi gestire da questa parte. Quando hai iniziato c'erano compiti o attività che poi hanno iniziato ad apparire che ti hanno fatto capire come, wow, non posso necessariamente farlo sempre e solo di lato, dovrei dedicarmi a questo a tempo pieno. Cosa ha iniziato a spuntare fuori che ti ha fatto capire che a un certo punto dovevi fare un salto?

Chris: Sì, abbiamo aperto le porte nel luglio del 2006, abbiamo iniziato a lavorare su veicoli per il mercato locale, che era una piccola parte di quella che sarebbe stata alla fine la nostra attività per andare avanti e abbiamo iniziato a guardare come avremmo potuto iniziare a fare marketing per vendere prodotti a persone tramite la piattaforma di e-commerce. Quando ha iniziato a prendere piede, stavo continuando a lavorare a tempo pieno nel mio lavoro e mi sono ritrovato a rispondere alle e-mail, persino a rispondere alle telefonate dei clienti durante il giorno mentre ero al lavoro. E per dargli credito, i miei manager al mio lavoro a tempo pieno all'epoca accettavano molto e mi permettevano di farlo.

Chris: Quindi quella flessibilità è stata fantastica. Ma ad un certo punto, che era in realtà febbraio 2007, il volume è diventato semplicemente troppo grande. E a quel punto, ho sentito almeno un certo grado di fiducia che sarei stato in grado di sostenere le mie spese personali, eccetera, attraverso questa nuova entità commerciale. Così ho fatto il salto nel febbraio del 2007 e sono arrivato a tempo pieno ed è stato allora che le cose hanno iniziato a migliorare, e abbiamo iniziato davvero a vedere molto interesse per quello che stavamo facendo.

Felix: Quindi non stavi nemmeno nascondendo il fatto che, dal tuo datore di lavoro, stavi cercando di avviare la tua attività dalla parte?

Chris: Esatto. Sì, ne erano consapevoli. E quando alla fine ho fatto il salto, penso che fossero, molto dispiaciuti di vedermi andare, erano felici che avesse funzionato per me. E così è stato davvero... ho sentito molto supporto da quel gruppo di persone. Quindi è stata davvero una bella esperienza.

Felix: Ok, quindi hai detto che avevi un garage che faceva parte del business. Qual è stato il vantaggio di avere entrambe queste cose combinate? Sia il garage che anche l'attività di e-commerce?

Chris: Sì, quindi anche questa è una storia interessante. Per fare un salto in avanti in modo significativo, penso che siano passati circa otto anni dalla nostra attività, in realtà... Abbiamo deciso di smettere di lavorare sui veicoli. E questa è stata probabilmente una delle decisioni più importanti che abbiamo dovuto prendere nel corso della nostra attività qui perché è da lì che è stata avviata l'intera attività.

Chris: Dal luglio del 2006 al febbraio del 2007, momento in cui sono arrivato a tempo pieno, sono state generate pochissime entrate dalla componente e-commerce dell'attività. Quasi tutte le entrate sono generate dal lavoro di riparazione o dal lavoro di installazione che stavamo facendo sui veicoli a livello locale. E poi alcune parti che stavamo vendendo a quei clienti per cui stavamo facendo il lavoro. Non è stato fino all'inizio del 2007 quando abbiamo iniziato a ottenere davvero trazione al di fuori del mercato locale e nella comunità più ampia.

Felix: Giusto, quindi quasi tutte le entrate provengono dall'ubicazione fisica e da un ramo di servizio dell'azienda. Hai scoperto che, se dovessi tornare indietro, hai ritenuto che fosse un passo importante da intraprendere nel viaggio verso la crescita del business che hai oggi?

Chris: Penso che sia stato un passo importante. Ci ha permesso di testare il mercato. Siamo stati in grado di generare entrate per poter fare investimenti per quanto riguarda il perfezionamento del sito Web e l'inizio a partecipare alla comunità e a sollecitare clienti e fare marketing, ecc. Quindi credo che fosse, e mi ha davvero dato il tempo, di dimostrare il concetto che questo avrebbe avuto successo e c'era... Abbiamo mitigato il rischio abbastanza al punto in cui mi sentivo a mio agio nel prendere quella decisione di lasciare la mia sicurezza lavoro a tempo pieno e vieni a tempo pieno in questa nuova avventura.

Chris: Quindi penso che fosse importante. Avrei potuto farlo senza quel componente? È interessante, il fatto che stavamo lavorando sui veicoli e stavamo installando e utilizzando alcune delle parti che stavamo cercando di vendere tramite e-commerce o forum automobilistici online, ha sicuramente aiutato per quanto riguarda la nostra percezione delle competenze e la creazione di rapporti all'interno quella comunità. Il fatto che stessimo usando questi oggetti noi stessi.

Chris: Avevamo anche un veicolo personale con cui avremmo gareggiato. E quindi alcuni dei risultati che siamo stati in grado di realizzare con quel particolare veicolo erano cose che abbiamo condiviso con la comunità. Penso che ciò abbia fatto anche un ulteriore passo avanti, in termini di costruzione del rapporto e come percezione di competenza,

Felice: Giusto. Quindi la credibilità bonus con il tuo mercato, penso sia ciò a cui stai arrivando, è stata davvero importante per affermarti come un marchio di cui le persone possono fidarsi e, e ha aiutato quando sei passato solo all'e-commerce. E penso che, a meno che non avessi capito male, hai detto, sei passato all'e-commerce solo dopo otto anni di attività?

Chris: Esatto, sì.

Felix: Com'è stata quella transizione?

Chris: È stato davvero difficile. Quindi sì, questo è qualcosa che probabilmente sarebbe potuto accadere anni prima. Quindi siamo otto anni di attività, stiamo ancora lavorando sui veicoli e, a quel punto, siamo molto frustrati per una serie di motivi. Avevamo raggiunto un fatturato di circa 10 milioni di dollari, che si è rivelato una sorta di tetto per noi o un punto di svolta, e non siamo riusciti a superarlo. Quindi penso che per tre anni consecutivi siamo stati sostanzialmente stagnanti a circa $ 10 milioni di entrate.

Felix: E questi 10 milioni di dollari sono stati principalmente dal lato dell'e-commerce o dal lato del lavoro?

Chris: Prevalentemente dall'e-commerce. E questa è stata la parte interessante è che il lato lavorativo delle cose, in questo momento, rappresentava una percentuale di entrate a una cifra e probabilmente il 90% dei mal di testa che abbiamo sperimentato all'interno dell'organizzazione in quel momento. Quindi, guardando indietro, una delle idee migliori che abbiamo mai realizzato è stata quella di smettere di offrire servizi di riparazione e installazione. Ma era solo difficile lasciar andare perché era quello che avevamo sempre fatto. Ed è ciò che ha sicuramente contribuito a lanciare l'attività sin dall'inizio.

Felix: Sì, penso che un'abilità importante da avere come imprenditore sia sapere quando essenzialmente rinunciare a una linea di prodotti, una linea di servizi, qualcosa che hai offerto, specialmente dopo otto anni, sembra il business, Giusto? Una grande parte della tua attività da tagliare. Quindi quali lezioni abbiamo qui su come... beh, in realtà prima di arrivarci, come hai riconosciuto che sarebbe stata la decisione giusta?

Chris: Allora, immagino che non lo sapessimo. C'erano sicuramente dei vantaggi nell'avere la componente di riparazione e installazione dell'azienda. Anche in questo caso, essendo noi in grado di testare i prodotti, tutti i clienti che sono venuti per avere servizi di installazione di riparazione stanno acquistando prodotti dal nostro negozio di e-commerce che stavamo quindi installando per loro. Quindi c'erano molti aspetti positivi. Ma alcuni aspetti negativi, ancora una volta, quello che ho menzionato è che uno dei miei libri preferiti è Good to Great di Jim Collins, e una delle cose di cui parla è concentrarsi su ciò in cui senti di poter essere il migliore al mondo. E quello che ci rendiamo conto è che eravamo abbastanza bravi nell'e-commerce, e c'è anche una componente manifatturiera della nostra attività che forse ci occuperemo un po' più tardi, eravamo davvero bravi in ​​entrambe le cose. Quello che non siamo stati così bravi a gestire questa struttura di riparazione e installazione.

Chris: E quindi se dovessi guardare le recensioni online in quel momento o alcuni dei forum automobilistici nel mercato locale, qualsiasi recensione negativa che hai trovato sull'attività in quel momento sarebbe quasi sicuramente correlata a un'esperienza poco brillante con installazione di riparazione, quindi questo è ciò che ci ha reso consapevoli che c'era un problema è semplicemente il sentimento del cliente riguardo a quel componente della nostra attività. E sì, invece di cercare di rafforzarlo, o cercare di migliorare nell'esecuzione del componente di servizio e installazione dell'azienda, abbiamo deciso che era il momento di lasciar perdere. Mettiamo tutta la nostra attenzione e i nostri sforzi nell'e-commerce e supportiamo quell'e-commerce con il nostro braccio di produzione, che forse è un altro argomento di cui discutere. È così che crediamo che ci stiamo differenziando, aggiungendo valore e proteggendoci da alcuni giocatori di e-commerce più grandi e puri che sono là fuori. Ad esempio, Amazon, ecc.

Felice: Va bene. Ora come fai a ridurre un componente della tua attività? Che cosa è passato e quanto tempo ci è voluto per porre fine a quella parte dell'attività?

Chris: Penso che la parte più lunga di quel processo sia stata semplicemente prendere la decisione. È stato lungo e arduo e perché in realtà c'erano un paio di lavori che sono andati perduti in quella transizione. Quindi avevamo uno scrittore di servizi e alcuni tecnici, ecc. Quindi, prendere la decisione che avremmo smesso di offrire questi servizi, significava che alcuni posti di lavoro sarebbero andati persi, è sempre una decisione difficile, quindi penso che una volta presa la decisione, è stato abbastanza veloce. Abbiamo smesso di assumere nuovi lavori e abbiamo semplicemente terminato i progetti rimanenti che avevamo internamente e abbiamo concentrato i nostri sforzi sull'e-commerce e sulla produzione andando avanti.

Felix: Ora, quando hai esaminato per la prima volta le opportunità qui, hai detto di aver notato un enorme divario per quanto riguarda l'esperienza del cliente con il mercato dei ricambi automobilistici. Cosa hai riconosciuto? Qual era il divario? Cosa ti ha fatto pensare che saresti stato in grado di riempirlo?

Chris: Ingenuità? Fiducia forse? È solo che, sapendo cosa avevo imparato nel settore dell'elettronica di consumo e l'esperienza del cliente che sono stati in grado di creare, sapevo solo che le cose avrebbero potuto essere migliori. L'esperienza che ho avuto come consumatore nel mercato sarebbe stata quella di andare su un sito web funzionale, non necessariamente perfetto, e questo è successo 13 anni fa, quindi le mie aspettative erano forse troppo alte. Ma il problema principale in cui mi imbatterei è che dopo aver effettuato un ordine, c'era un fornitore in particolare che non ti dava alcuna conferma d'ordine, nessuna indicazione se il prodotto fosse in magazzino, nessuna indicazione se e quando il prodotto fosse stato spedito. E quindi, naturalmente, quello che dovresti fare è contattarli per porre loro queste domande: "Ehi, qual è il mio numero di tracciamento? Quando dovrei aspettarmi questo?" Ed erano molto scarsi in termini di risposta.

Chris: Quindi, hai inviato denaro a queste persone e non sei in grado di comunicare con loro. Non hai idea se il prodotto ti verrà spedito o quando. È stata solo un'esperienza davvero frustrante.

Felix: E hai detto che il modo in cui sei stato in grado di ottenere i primi clienti di e-commerce è stato attraverso il marketing o semplicemente essere coinvolto nella comunità su questi forum automobilistici?

Chris: Esatto. Sì, c'erano un paio di forum automobilistici in cui mi trovavo dal punto di vista del consumatore, e in quel momento avevano opportunità di sponsorizzazione relativamente a basso costo, immagino. E non è stato necessariamente come visualizzare annunci pubblicitari o cose del genere, che ci ha procurato questa trazione iniziale. Stava semplicemente partecipando alle conversazioni che si stavano già svolgendo. Sai, essenzialmente cercando di generare una percezione di competenza, costruire un rapporto e poi chiedere la vendita.

Chris: Quindi c'erano già delle domande lì; qual è la frizione migliore per questa applicazione? Che impianto di scarico dovrei guardare? Da dove posso prendere questa presa d'aria? Quelle erano le conversazioni a cui avremmo partecipato. Ed è da lì che sono nate molte delle nostre prime vendite. E poi da lì, immagino di aver detto all'inizio del 2007, abbiamo iniziato davvero a vedere che iniziavano ad arrivare molti volumi. Credo che sia da attribuire, quasi interamente al passaparola. Quando qualcuno ci ha inviato un'e-mail, gli abbiamo inviato un'e-mail. Quando qualcuno ha chiamato, abbiamo risposto al telefono. Quando abbiamo ricevuto un ordine da qualcuno, gli abbiamo fornito un numero di tracciamento. Abbiamo consegnato il prodotto in modo tempestivo, nel miglior modo possibile controllarlo. A volte dovendo fare affidamento su distributori di terze parti, ma queste erano cose che non erano normali nell'aftermarket automobilistico in quel momento.

Chris: E certamente per il primo, ho menzionato, otto anni prima per i primi diversi anni di attività, non abbiamo pagato pubblicità o marketing di alcun tipo. Tutta la nostra crescita, che ci ha effettivamente portato alla Inc. 500 nel 2011, attribuirei tutta quella crescita al passaparola basato sul fornire un'esperienza cliente significativamente migliore.

Felix: Quindi è passato solo un anno... Dopo che hai iniziato, prima di vedere un aumento delle vendite dovuto al passaparola?

Chris: Quindi il nostro primo anno di attività dal 2006 - abbiamo iniziato a luglio 2006 - fino alla fine di quell'anno abbiamo fatto solo qualcosa come $ 125.000. E questo era quasi interamente basato su riparazione e installazione, manodopera e quindi vendita di prodotti ai clienti locali. Il 2007 è stato il momento in cui abbiamo iniziato davvero a vedere la trazione per quanto riguarda l'e-commerce in generale e la più ampia comunità all'interno degli Stati Uniti. Abbiamo fatto solo un passo indietro, penso che fossero $ 965.000 nel 2007, e poi quello è stato l'inizio di questa enorme ondata fino al punto in cui siamo finiti nel 2010 facendo, credo, $ 9,6 milioni. Quindi abbiamo fatto 10 volte le vendite in tre anni e questo ci ha portato sulla Inc. 500 al numero 403 nel 2011.

Felix: È fantastico, e lo attribuisci praticamente a tutto il passaparola dei clienti felici dovuto al tuo servizio clienti?

Chris: Sì, a questo punto. Quindi questa è stata la mia prima avventura imprenditoriale. Non avevo alcuna esperienza con questo prima. E quindi la cosa su cui stavo davvero appendendo il cappello era quello che avevo imparato sul servizio clienti e sull'esperienza del cliente nel settore dell'elettronica di consumo, prendendolo e applicandolo a questo mercato dei ricambi automobilistici. E quindi non c'erano altri strumenti nella mia cassetta degli attrezzi. Immagino che abbiamo scelto di entrare nel mercato come leader a basso prezzo. E quindi la combinazione di queste due cose, offrendo prezzi competitivi e un'esperienza cliente significativamente migliore, penso che sia stato il catalizzatore per convincere questa comunità piuttosto affiatata a iniziare a riferirci ai loro amici. E da lì è davvero decollato.

Felix: E hai detto che hai ottenuto le tue prime vendite anche se prima dell'inizio di questo passaparola, hai ottenuto i primissimi clienti iniziali trascorrendo del tempo nei forum automobilistici. E hai generato questa percezione di competenza rispondendo alle domande e poi chiedendo la vendita. Puoi parlarci un po' di questo? Parlaci di questo, come passi con grazia dall'aiutare qualcuno ora a chiedere la vendita?

Chris: Sì, è uno scenario interessante. Eravamo in quel momento, per poterlo fare dovevamo essere uno sponsor pagante su quel forum automobilistico. Quindi avresti una sorta di avatar in un nome sullo schermo, eccetera, dove potremmo condividere il nostro indirizzo web e direbbe qualcosa sulla falsariga di "sponsor oro" sul lato sinistro. Quindi quando stai rispondendo a un domanda su qual è il miglior sistema di scarico, o qual è la migliore frizione per questa applicazione, vorremmo rispondere e cercare di aggiungere valore... ecco quello che secondo me sarebbe il miglior prodotto per la tua situazione particolare. Ecco perché. E poi a alla fine di quel consiglio dì: "Oh, a proposito, ecco un link al nostro sito Web se sei pronto per l'acquisto." Ed è davvero così semplice.

Felix: Sono sicuro che ci devono essere stati altri concorrenti che facevano la stessa cosa, quindi come ti sei differenziato dagli altri esperti percepiti in quel forum?

Chris: A quel punto, e ancora oggi, ci sono persone, persone nuove, che entrano nel mercato dei ricambi automobilistici che utilizzano lo stesso approccio. Ma in realtà era semplicemente scarto; chi è stata la prima persona a rispondere, chi potrebbe aggiungere il massimo valore fornendo buoni consigli a quella persona in particolare per costruire quel rapporto e poi alla fine sono nella vendita. Quindi era solo essere presente il più possibile ed essere d'aiuto.

Felix: Quindi trascorri ore ogni giorno solo in questi forum a rispondere alle domande?

Chris: Sì. Quella era la stragrande maggioranza della mia giornata a quel punto perlustrando questi forum, aspettando un'opportunità, ancora una volta per aggiungere valore e poi, si spera, guadagnare una vendita.

Felix: Perché questo era un nuovo approccio all'epoca, e anche oggi sembra che le persone lo stiano ancora facendo, ma all'epoca, quando era nuovo, come avrebbe pagato questo?

Chris: Immagino di no, ma a quel punto avevo già preso la decisione di entrare a tempo pieno in questo business, e non c'era davvero altra opzione che farla funzionare, quindi a quel punto , è così che abbiamo ottenuto le nostre prime vendite grazie a questa partecipazione attiva nella comunità, aggiungendo valore. E quello che non sapevo era quanto velocemente si sarebbe diffuso attraverso il passaparola e quanto velocemente saremmo cresciuti. Ti dirò che quando abbiamo aperto le porte nel luglio del 2006, non avrei mai potuto immaginare che avremmo fatto $ 1 milione di vendite, per non parlare di $ 10 milioni nel 2010, o oltre $ 30 milioni quest'anno. Questo non è qualcosa che avevo immaginato dal primo giorno. È appena successo e mi sento molto fortunato ad essere qui.

Felix: Sì, non avresti mai immaginato che sarebbe cresciuto fino alle dimensioni di oggi. Quali erano i tuoi obiettivi o aspettative allora?

Chris: Penso principalmente alla libertà. Ovviamente abbiamo parlato di quale sia stato il catalizzatore per me per avviare la mia attività in proprio e di avere questo incontro disciplinare alle 6:30. La libertà era ciò che davvero mi allettava di essere il capo di me stesso e non dover rispondere a qualcun altro o farmi dire cosa devo fare. Ho dovuto scegliere da solo e, come penso di essere sicuro che molte altre persone su questo podcast hanno già detto, mi ha portato a lavorare 60, 70, 80 ore alla settimana, ma non necessariamente mi sentivo come un lavoro. Non era la stessa cosa che stavo facendo in precedenza nel mondo dell'elettronica di consumo.

Felix: Sì, la tua prospettiva è stata leggermente diversa da quella di altri tipici imprenditori di dispositivi, ovvero che devi credere che ciò che stai cercando di realizzare sia possibile prima ancora di arrivarci. Sei quasi entrato in questo come se non avessi così tante aspettative come ciò che è realmente accaduto nella realtà, penso che molte persone debbano prima crederci e poi spingere molto forte per scalare a queste dimensioni. Ma cosa... Hai inserito correttamente o è andato bene con quello che stavi facendo che ha permesso a questa scala di scalare, anche se non avevi necessariamente quella convinzione che potesse arrivare a queste dimensioni?

Chris: Non so se non credevo che potesse arrivare a queste dimensioni. Immagino che non fosse necessariamente il mio obiettivo. Se 13 anni fa mi avessi chiesto se volevo gestire questa organizzazione da 30 milioni di dollari con 65 dipendenti e sono cresciuto fino a queste dimensioni, non so quale sarebbe stata la mia risposta. Immagino che a quel punto della mia vita non stavo guardando così lontano. Avevo fatto alcune analisi, sembrava che sarebbe stato un buon modo per me raggiungere questo livello di libertà in termini di lavoro che stavo per fare. Sentivo che potevo guadagnarmi da vivere facendo questo. Non avevo sogni o aspirazioni necessariamente di diventare ricco in quel momento.

Chris: E inoltre, ho detto prima, questo era un mio hobby e una mia passione all'epoca era il mio veicolo personale e alcune delle corse che stavo facendo. Questa attività mi ha permesso di sostenere questi sforzi. Avevamo gli strumenti e l'infrastruttura per farci sentire l'auto da corsa e effettivamente accelerare alcuni dei miei desideri personali al riguardo attraverso il business. Quindi penso che fosse anche un'altra componente del fatto che questo business mi ha permesso di seguire alcuni dei miei sogni riguardo alle corse di resistenza e altre aspirazioni in questo senso.

Felix: Parliamo quindi del servizio clienti. Penso che questa sia stata la chiave per dare il via alle cose per te. Quali sono alcuni degli inquilini chiave di un ottimo servizio clienti che hai imparato dal tuo lavoro aziendale che hai applicato o che hai imparato lungo la strada... Con la tua attività?

Chris: Certamente, penso alle cose più grandi, e ho menzionato prima alcune delle carenze del settore prima della nostra partecipazione, ma è semplicemente comunicazione. Ed essere in grado di entrare in contatto con qualcuno e poi quella persona essere gentile. Non sembra infastidito quando ti chiamano al telefono. Avere una persona esperta che fornisce un'esperienza cliente eccezionale e l'altro capo di quella linea telefonica o all'altro capo di quell'e-mail è qualcosa che non era prevalente nel mercato dei ricambi automobilistici in quel momento. Quindi è davvero tutto ciò che abbiamo fatto. Voglio dire, non è niente di speciale per gli standard odierni. Semplicemente, se ci hai inviato un'e-mail, ti abbiamo inviato un'e-mail e l'abbiamo fatto in modo tempestivo. Se ci hai chiamato, abbiamo risposto al telefono. Se non l'abbiamo fatto e hai lasciato un messaggio vocale, ti abbiamo richiamato. E quando ti abbiamo richiamato, avremmo avuto la risposta alla tua domanda o se non avessimo avuto la risposta alla domanda, l'avremmo trovata e l'avremmo procurata per te.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Felix: Capito. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Felix: Capito. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Felix: Capito. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: E ancora, come ci assicuriamo che finiscano? Ci riteniamo reciprocamente responsabili di questo incontro settimanale in cui entriamo e di nuovo, o le rocce sono sulla buona strada o fuori pista, e le due cose da fare o sono fatte o non fatte. E se i tuoi salti fuori pista, ne parleremo e lo rimetteremo in carreggiata e ti riterremo responsabile. In questo modo, se c'è una cosa da fare che dura da due settimane e non è finita, ne parleremo. Perché non l'hai fatto fare? Che tutti abbiamo deciso era una delle cose più importanti da fare in queste ultime due settimane. Quindi la responsabilità tra pari attraverso quella riunione settimanale è dove abbiamo avuto successo.

Felix: Capito. Quindi, una volta implementati questi sistemi, quanto velocemente hai iniziato a vederne i vantaggi?

Chris: Quasi immediatamente. Sono entrato a far parte dell'organizzazione di imprenditori e abbiamo implementato il Sistema Operativo Imprenditoriale nel 2013 credo. E quindi in pratica, come ho detto prima, ci siamo fermati a $ 10 milioni, $ 10 milioni, $ 10 milioni per tre anni. L'anno successivo siamo andati a $ 11,8 e poi siamo andati a $ 15. E poi l'anno successivo siamo andati a $ 21. Quindi, dopo tre anni di entrate stagnanti, abbiamo registrato una crescita molto rapida e abbiamo effettivamente raddoppiato l'attività nei tre anni successivi.

Felix: E tutti questi sistemi... L'obiettivo è ridursi, ad esempio qual è la cosa più impattante su cui ogni singola persona dovrebbe lavorare?

Chris: Sì, questo è il concetto alla base delle rocce. E ovviamente hai le tue cose quotidiane come un responsabile delle vendite avrà bisogno per assicurarsi che il team di vendita risponda al telefono e aiuti i nostri clienti. Ma allo stesso tempo, abbiamo aspirazioni di crescita piuttosto aggressive per l'organizzazione e per raggiungerle dovremo configurare l'azienda per quella scala. E sì, ci saranno alcune iniziative a livello di progetto diverso su cui sta lavorando anche il mio team.

Felix: Puoi fare un esempio di qualcosa su cui forse hai dedicato molto tempo prima di implementare questo sistema in precedenza? Ti piace il concetto di rocce e qualcosa su cui ora preferisci dedicare il tuo tempo che ha più impatto?

Chris: Quindi, prima di implementare questo sistema, non abbiamo mai parlato di quali fossero le priorità, ed è sempre stato ciò che è importante in questo momento. Non avevamo mai delineato quale fosse la visione dell'organizzazione e dove stavamo andando. Neanche un anno dopo, per non parlare ora che abbiamo un quadro di tre anni per l'organizzazione. In realtà abbiamo un obiettivo fino al 2024, questo è il nostro BHAG, il nostro grande obiettivo peloso e audace. Che significa arrivare a 100 milioni di dollari di vendite.

Chris: Quindi ora abbiamo questo obiettivo che tutti nell'organizzazione sono consapevoli di dove stiamo andando. E poi, mentre iniziamo a scomporlo da sei anni nel 2024, a tre anni alla fine del 2021, abbiamo delineato effettivamente come sarà l'attività in quel momento. E poi diventiamo ancora più dettagliati con il nostro piano annuale per quanto riguarda alcuni dei nostri obiettivi per il prossimo anno. E poi lo scomponiamo ulteriormente in rocce di 90 giorni. Cosa faremo nel terzo trimestre del 2019 per avvicinarci ai nostri obiettivi per l'anno?

Chris: Sono una specie di DOC, quindi mi è piaciuto molto il modo in cui funziona da 10 a tre anni, o sono passati sei anni, scusa, da sei a tre anni a un anno a 90 giorni. E poi spetta all'individuo capire cosa dovrebbe fare oggi o questa settimana per assicurarsi di raggiungere il successo di 90 giorni e questo aiuterà a far avanzare l'organizzazione. Penso che a questo punto dobbiamo avere altre 65 persone nell'organizzazione e non conosco il numero esatto, ma azzarderei a indovinare che ci sono più di cento rocce all'interno dell'organizzazione. Quindi c'è in qualsiasi momento con un'organizzazione oggi, ci sono più di cento iniziative in corso, tutte con l'obiettivo di avvicinare la nostra azienda a quegli obiettivi che abbiamo delineato per un anno, tre anni e sei anni.

Felice: Fantastico. Ora, quale diresti è come la più grande lezione che hai imparato l'anno scorso, tu stesso o come organizzazione che vuoi applicare quest'anno?

Chris: Quindi penso che una delle cose più grandi che ci siamo resi conto nell'ultimo anno fosse in realtà qualcosa su cui abbiamo eseguito già negli ultimi anni poiché abbiamo sperimentato una crescita significativa, e forse anche fino in fondo torniamo a quei giorni in cui siamo sui forum automobilistici cercando di interagire con la comunità. Fondamentalmente, abbiamo definito quello che chiamiamo il nostro processo collaudato ed è essenzialmente la strategia che utilizziamo per entrare nei nuovi mercati dei veicoli, che è il catalizzatore della crescita all'interno della nostra organizzazione.

Chris: Ed è qualcosa che ho detto che stiamo realizzando ora, proprio come i valori fondamentali che quando li definisci non sono ambiziosi, in realtà sono già innati all'interno dell'organizzazione. Questo processo è qualcosa su cui abbiamo eseguito e semplicemente non l'abbiamo scritto. Non avevamo messo penna su carta. E così ora abbiamo un documento più formale che sta delineando quella che chiamiamo la differenza MAP. E penso di averlo menzionato prima. Questo è ciò che credo ci differenzia dalle Amazzoni del mondo e ciò che consente principalmente a un'impresa di e-commerce di essere in grado di competere. Non solo competere, ma avere un discreto successo e continuare a crescere a un ritmo piuttosto rapido.

Felice: Fantastico. Quindi grazie mille per il tuo tempo, Chris. Così Modern Automotive Performance, che si trova su MAperformance.com. Ancora grazie mille per essere venuto e condividere la tua esperienza.

Chris: Sì, nessun problema.