La bellezza dell'empatia: come i cosmetici SUGAR indiani hanno sconvolto il mercato concentrandosi sui clienti svantaggiati

Vineeta Singh ha notato come la maggior parte dei marchi di bellezza nel mercato indiano non soddisfi le esigenze dei consumatori locali. Il caldo, l'umidità e la stagione dei monsoni hanno messo alla prova la vestibilità di marchi affermati e le loro sfumature e colori erano per lo più formulati pensando alle tonalità della pelle più chiare. Vineeta sognava una soluzione più dolce per gli altri consumatori e ha lanciato SUGAR Cosmetics nel 2015 con il cofondatore Kaushik Mukherjee . In questo episodio di Shopify Masters, Vineeta condivide con noi come ha fatto crescere il marchio da solo online fino ad avere oltre 10.000 punti di contatto al dettaglio e diventando una rivoluzionaria del settore che ha raccolto $ 21 milioni di finanziamenti di serie C.

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Colmare una lacuna nel trucco per le carnagioni indiane

Vineeta: La premessa su cui ha iniziato SUGAR era quella di offrire un marchio di trucco che ha prodotti che possono davvero durare dalla mattina, dalle nove di mattina, alla sera, perché l'India è generalmente piuttosto calda. Abbiamo un clima tropicale e tutto ciò che indossi può davvero sciogliersi quando viaggi con i trasporti locali, ecc. Quindi, mentre gestivamo la nostra attività di e-commerce tra il 2012 e il 2015, ci siamo resi conto che c'erano molte donne millennial che non riuscivano a trovare quel rossetto nude perfetto o un rossetto rosso perfetto. C'erano molti colori perfetti, ad esempio, per la pelle caucasica, ma non avrebbero funzionato sui toni della pelle indiani più profondi.

Shuang: Come hai iniziato a contattare i produttori ea parlare con i chimici per avviare questo processo di creazione?

Vineeta: Penso che la sfida più grande sia stata capire che ci sono queste quantità minime di ordine quando inizi. Se stai cercando di produrre una delle unità di produzione più grandi, allora stai dicendo che, ok, devo iniziare con 10.000 unità per colore. E sii fiducioso che saresti in grado di venderli davvero tutti.

Quindi abbiamo contattato uno dei più grandi produttori al mondo che crea effettivamente per L'Oreal ed Estee Lauder. Quindi sapevamo che non ci sarebbe stata alcuna preoccupazione per quanto riguarda la qualità. E abbiamo dovuto convincerli a modificare effettivamente le loro formulazioni e modificare i loro colori in base alle esigenze dei nostri consumatori. E molte volte ci direbbero che questo non funzionerebbe in India perché hanno tutti questi clienti in India che stanno effettivamente acquistando le attuali formulazioni. E vorremmo assicurare loro che conosciamo i nostri consumatori. Il nostro consumatore ama molto i prodotti che durano a lungo e desidera questi colori, che potrebbero essere molto diversi dai colori che attualmente stanno offrendo ai clienti indiani. Quindi, il processo di creazione è in realtà una partnership tra il produttore e il marchio.

In quel processo penso che la maggior parte dei nostri produttori si sia resa conto che siamo una di quelle aziende che sarà molto analista in ogni fase. Quindi semplicemente non avremmo preso un prodotto, che pensavamo non soddisfacesse al 100% i requisiti dei nostri consumatori, e il che significava che c'era molto avanti e indietro in termini di continuo scambio di campioni e non essere in grado di concordare un colore , che era uno per cento di sconto sul rosso perfetto o sul fucsia perfetto che avevamo in mente.

Quindi, in questo processo, ci siamo resi conto che c'era qualche produttore con cui non avremmo lavorato perché non sarebbero stati così flessibili. E non pensavano che una piccola azienda come noi alla fine sarebbe stata in grado di offrire loro il tipo di attività che monitorava effettivamente il tipo di, la quantità di avanti e indietro che stavamo facendo.

Quindi, per eliminazione, siamo rimasti solo con quei produttori che erano davvero disposti a fare il possibile per noi. E fortunatamente ne abbiamo avuti un paio. E poi hanno capito che questa azienda ha un modo di lavorare molto diverso. E ci hanno messo a dura prova per far uscire i loro prodotti. Ma erano curiosi. E si sono anche resi conto che esiste un mercato enorme per marchi come il nostro che sono guidati dalla necessità di servire un consumatore molto specifico. E questo è il nostro, un millennial metropolitano di età compresa tra 20 e 27 anni che probabilmente sta consumando molti contenuti digitali. È ispirata dalle tendenze globali ma vuole comunque essere bellissima. Quindi vuole che una tendenza globale venga indianizzata per lei. Ed è quello che penso che siamo stati abbastanza bravi a fare.

Shuang: Penso che sia molto audace e coraggioso per te attenerti a ciò in cui credi. È stato mai intimidatorio quando hai ricevuto quei feedback dai produttori che ti chiedevano di cambiare? Hai mai messo in discussione il tuo istinto?

Vineeta: Molte volte sì. Quindi, ad esempio, il nostro prodotto più venduto è questo rossetto liquido che è davvero opaco ed estremamente duraturo. Quindi lo metti e non si stacca. Quando abbiamo iniziato a lavorare sui rossetti liquidi, era nel 2015, quando abbiamo lanciato SUGAR, e sapevamo che questo sarebbe stato il prodotto perfetto per l'India perché ci siamo resi conto che in India le donne volevano un colore intenso, che sarebbe rimasto tutto il giorno. E che era molto diverso dai requisiti in altri mercati del sud-est asiatico o nei paesi occidentali. E molti produttori, così come altri marchi con cui avevamo parlato al momento della gestione della nostra società di abbonamento, hanno affermato che in India se vuoi mettere il rossetto in un formato liquido, la gente si aspetta che sia un gloss. E se hai davvero intenzione di mettere un prodotto così opaco, che è così estremamente opaco e si staccherebbe anche, sarebbe uno shock per molti consumatori che finiranno per acquistarlo presumendo che sia un gloss.

Quindi ci direbbero che questa è una cosa molto, molto contro intuitiva da fare. E stai correndo un grosso rischio perché mentre potrebbe esserci un insieme di donne che si ispirano alle tendenze digitali, che sanno cosa sta succedendo a livello globale, chi potrebbe capirlo. Ma che dire di coloro che attualmente acquistano prodotti basati sull'idea tradizionale di bellezza, non sarebbero in grado di relazionarsi con questo prodotto. Quindi, c'era molta resistenza per questo prodotto. Fino al giorno in cui siamo andati a vivere con esso, avevo anche molti dubbi. Ma, fortunatamente, per noi avevamo i nostri dipendenti che sono anche donne nello stesso gruppo target a cui ci rivolgevamo come clienti.

Quindi internamente avevano tutti la convinzione di non aver mai usato qualcosa del genere prima, ma erano molto fiduciosi che per altre donne come loro questo sarebbe stato sicuramente un super successo anche se era uno standard molto fuori mercato. E anche se è un set molto piccolo su cui basare l'intero lancio, dato il tipo di convinzione che avevano ero abbastanza fiducioso che il nostro consumatore l'avrebbe davvero apprezzato. E si è rivelato essere uno dei nostri più grandi venditori.

Shuang: Ti è mai sembrato spaventoso perché stai aiutando tutti questi altri marchi a costruire un business in abbonamento ma ora stai competendo con loro ora. Com'era quel processo?

Vineeta: Mentre gestivamo l'attività in abbonamento, è sempre stato molto difficile convincere i marchi di cosmetici a salire a bordo perché un'altra sfida nell'abbonamento è che devi davvero sovvenzionare il costo, il che è possibile per una cura della pelle perché riduci drasticamente il dimensione del prodotto. Ad esempio, un prodotto che costerebbe $ 40, diresti che darò 1/10 di questo, e questo sarebbe equivalente a un prodotto da $ 4, che può essere inserito in un abbonamento. Quindi l'economia funzionerà.

Considerando che, nel caso dei cosmetici, una parte molto grande del costo di produzione è in realtà i componenti, ovvero è necessaria una dimensione minima del proiettile per il rossetto, ad esempio. Se hai un mascara o un rossetto liquido, è coinvolta una bacchetta. Quindi la dimensione del componente, il materiale di imballaggio, è una parte molto significativa della dimensione del costo del prodotto. È molto difficile per un prodotto da $ 40. Non riesco a crearne un equivalente di $ 4. È quasi impossibile. Ecco perché i marchi di cosmetici dovrebbero per lo più collaborare con queste scatole di abbonamento con quasi un prodotto a grandezza naturale. Il che significava che la possibilità del sussidio era molto bassa. I marchi in India non avevano il tipo di budget di marketing per sovvenzionare davvero questi costi. Ecco perché per noi la sfida era che avevamo pochissimi marchi di cosmetici che vedevano davvero questa opportunità come un buon modo per raggiungere i propri clienti, che è stato uno dei motivi per cui abbiamo effettivamente finito per fare questa transizione.

Ci siamo resi conto che pochissimi marchi di cosmetici in India si preoccupano ancora di questo consumatore digitale. Non pensano ancora che questo consumatore, che è su Instagram, diventerà una parte importante della loro torta tra circa cinque anni. Il secondo è che l'India è anche un mercato in cui non puoi, non puoi fatturare una carta su base ricorrente ogni mese. Quindi per una società in abbonamento di qualsiasi tipo devi effettivamente addebitare al cliente l'intero anno in anticipo. E che diventa come un impegno molto grande. Non è che puoi addebitare a qualcuno $ 10 ogni mese sulla sua carta perché ciò richiederà loro di eseguire un'autorizzazione con due PIN ogni volta.

Abbiamo un'attività, che è per una scala decente. Ma non diventerà come un'azienda da 100 milioni di dollari, che è la nostra aspirazione. E poi c'è quest'altra idea, che in questo momento non è niente. Ma ha il potenziale per diventare davvero grande perché ogni consumatore millenario potrebbe essere il nostro potenziale cliente. E tutti comprano il trucco e questo aumenterà negli anni a venire. Quindi, da un'azienda che sapevamo non sarebbe cresciuta oltre un punto, a un'azienda che sapevamo essere decisamente scalabile, in parte un grosso rischio abbiamo pensato che valesse la pena provare a fare davvero il pivot e provarlo.

Conquistare un mercato più ampio orientando l'attenzione sul business

Shuang: Quanto è durato quel periodo in cui hai deciso di fare un pivot e convincere la tua squadra a prendere questa direzione?

Vineeta: Penso che la sfida più grande sia stata per noi stessi perché ogni singola volta che avremmo avuto questa discussione nelle nostre riunioni del consiglio in quanto, ehi, c'è un'opportunità per creare un marchio di cosmetici. Dovremmo farlo? E ci stavamo pensando da quasi due anni ormai. E ogni volta ci sarebbe questo numero che verrebbe sballottato dicendo che per costruire un marchio di cosmetici in India è necessario investire almeno 10 milioni di dollari perché questo è il minimo richiesto per scalare un marchio di cosmetici.

E non avevamo sollevato molto. Abbiamo raccolto una somma molto, molto piccola. Quindi non abbiamo $ 10 milioni e questo è il minimo di cui hai bisogno per gestire effettivamente un marchio di bellezza in India. E poi abbiamo iniziato a raggiungere un punto in cui sapevamo che non si trattava di ridimensionare, quindi questa è la nostra unica opzione. Quindi, con molto, molto meno dei 10 milioni di dollari che abbiamo effettivamente finito per lanciare questo dicendo che, ok, vediamo solo come va. Come ho detto, è stato come un piccolo pilota in cui un paio di persone hanno appena iniziato a lavorarci. E investirei un po' di tempo insieme a queste due persone per farlo decollare. E improvvisamente ha iniziato a guadagnare terreno. E quando ha iniziato a guadagnare terreno mentre lo abbiamo messo in piedi, abbiamo lanciato il nostro negozio Shopify, e poi c'è una società di e-commerce, che è la più grande nella categoria di bellezza, Nykaa ci ha contattato e ci hanno detto che vuoi elencare i tuoi prodotti qui perché ne abbiamo sentito parlare bene?

E l'abbiamo messo lì e all'improvviso abbiamo iniziato a vedere che i numeri erano lì senza investire nulla nel marketing, e abbiamo iniziato a crescere. Ed è allora che ci siamo resi conto che in realtà sembrava un business molto, molto scalabile. A quel tempo avevamo solo circa sette, otto SKU, ma con quello stesso stavamo facendo una discreta quantità di entrate. E poi, ovviamente, la raccolta fondi non è stata così difficile. Alla fine, abbiamo raccolto molto più di $ 10 milioni, il che ha effettivamente aiutato il marchio a crescere molto velocemente negli ultimi due o tre anni. Ho detto al nostro COO che attualmente abbiamo un fatturato di circa $ 20 milioni. Anche a questo ritmo, stiamo raddoppiando di anno in anno.

Shuang: Come hai iniziato a convincere le persone attraverso gli schermi a dire che dovresti provare i nostri prodotti?

Vineeta: Molto di questo convincente è effettivamente accaduto grazie a Facebook e Instagram. Ci siamo resi conto che è quasi impossibile, quando le persone scelgono il trucco vogliono la comodità di poterlo testare in negozio e poterlo campionare. E quando l'abbiamo lanciato non eravamo disponibili in nessun negozio. Ma c'era questo numero crescente di influencer e consumatori abituali che pubblicavano su Instagram, su Facebook foto di se stessi che indossavano un certo colore di rossetti SUGAR. Quindi abbiamo questi clienti che affrontano davvero questo dilemma dicendo che: "Oh mio dio. Adoro questo colore. Non ho niente del genere. Non c'è niente di simile disponibile sul mercato. Ma non voglio fare acquisti online”. Venivano davvero sul sito due o tre volte e non lo compravano perché non erano davvero convinti di poter provare un nuovo marchio solo sulla base di qualche influencer che diceva loro che questo è un buon rossetto. Quindi vedremmo che in media, come un cliente, probabilmente trascorrerebbe circa 65 minuti, ovvero più di un'ora, in due o tre diverse visite prima di prendere effettivamente la decisione di acquistarlo.

Quindi l'India è un paese in cui le persone sono avverse al rischio e hanno molta paura dell'e-commerce. Per iniziare abbiamo dovuto offrire il pagamento in contrassegno in modo che potessero davvero pagare il prodotto una volta ricevuto. E anche allora c'era molta resistenza. Trascorrerebbero molto tempo per molti giorni a prendere la decisione di acquistare un rossetto. Ed è stato molto interessante vedere questo tipo di comportamento dei consumatori. Ora che siamo lì nella vendita al dettaglio, ci siamo resi conto che è più facile e veloce scalare la vendita al dettaglio perché almeno c'è l'intero processo di acquisto molto naturale per il cliente. Le viene davvero naturale.

Quindi, sì, alla fine ci siamo resi conto che dovevamo entrare nel commercio al dettaglio. Ma i primi due, tre anni sono stati completamente e-commerce per noi. E questo ci ha dato l'opportunità di capire davvero come raggiungere il cliente a un costo davvero minimo, come convertirla davvero nonostante il fatto che non si potesse davvero convincerla a swatchare il prodotto. Quindi ora, ovviamente, abbiamo un'opzione nel nostro negozio Shopify dove puoi davvero provare il rossetto. Puoi vedere la tua faccia con quel colore di rossetto, il che rende tutto più facile. Non l'avevamo fino all'anno scorso. Ma avremmo ancora centinaia di immagini di donne diverse con diverse tonalità della pelle che indossano il rossetto in modo che tu sapessi come sarebbe stato su qualcuno che era simile a te.

Vediamo ancora che gran parte della conversione è arrivata da Instagram e Facebook, dove avremmo avuto un influencer che indossava quel prodotto. Quindi il cliente entrava e digitava il nome del colore e lo acquistava alla cieca in base al fatto che l'influencer ha detto che questo colore le stava molto bene. Quindi abbiamo iterato. Ci rendiamo anche conto che questo cliente ha molta paura di essere ingannato e ha molta paura di prendere il colore sbagliato.

Quindi ogni mese offriamo effettivamente scambi a quasi 200 donne, che vengono e dicono: "Ehi, ho comprato questo colore. Questa sfumatura di rosso. Ma in realtà è leggermente diverso. E non sono molto convinto. Volevo quest'altro". E diamo loro solo una sostituzione gratuita. Nessun'altra azienda lo fa. Ma sappiamo che stiamo cercando di vendere il suo trucco online. Quindi non è colpa sua se non ottiene il colore esatto che è. È nostra responsabilità assicurarci che capisca che questo è questo colore. E se a causa della nostra incapacità di mostrarle il colore esatto e dimostrarlo correttamente, non siamo in grado di soddisfarla, vogliamo sostituirla. Vogliamo farcela con lei.

Penso che questo ci aiuti davvero a costruire la lealtà perché continuano a tornare e a correre sempre più rischi. E onestamente, come la maggior parte dei clienti, sono molto felici di avere quel rossetto perfetto. E poi una volta che siamo in grado di far provare quella gioia a un cliente, l'abbiamo per tutta la vita. Ora, tutto questo è più difficile da fare in negozio quando stai letteralmente litigando con tutti gli altri per ottenere l'attenzione del cliente, ed è molto più facile farlo sulla nostra piattaforma dove è tua per quel tempo che è laggiù.

Sfruttare i social media per crescere con un budget di marketing ridotto

Shuang: Inizialmente, quando hai iniziato, che tipo di strategie di marketing hai implementato?

Vineeta: Non avevamo molti soldi. Dovevamo essere molto efficienti con ogni singolo dollaro speso. Quindi era completamente come il performance marketing. Stava misurando ogni singolo dollaro speso in termini di, qual è il mio GAG, qual è il valore medio del mio ordine, qual è il mio tasso di conversione? Quindi, se ho iniziato con $ 10.000 al mese, se ho intenzione di portarlo da $ 10.000 a $ 15.000 al mese prima devo ottimizzare la mia campagna a $ 10.000. Solo quando diventa efficiente so che sto investendo X per acquisire il cliente. E sta spendendo un totale di Y su di me in un periodo di 12 mesi. E poi l'economia ha un senso. Quindi molti degli investimenti che abbiamo fatto nei primi due, tre anni sono stati proprio questo. Proprio come il performance marketing principalmente su Facebook, un po' su Google. E una piccola quantità su Instagram. Quindi abbiamo iniziato con una piccola somma di denaro. Penso che probabilmente fossero $ 10.000 o qualcosa del genere al mese e lo ridimensioniamo di un importo molto piccolo ogni mese. Dopo aver ascoltato, eravamo fiduciosi, l'avremmo ottimizzato.

Penso che negli ultimi due anni ciò che è veramente cambiato per noi è che siamo passati dalla posizione di dover far contare ogni dollaro al voler costruire un marchio. E quella transizione è avvenuta negli ultimi 18 mesi circa. E questa è stata una transizione molto importante per quanto riguarda il nostro team di marketing perché ora non stiamo necessariamente pensando a ogni singolo dollaro che porta a una vendita.

Quello che stiamo dicendo è che divideremo il nostro budget di marketing in parti. Ci saranno parti che sono iniziative a lungo termine. Quindi, ad esempio, uno di questi è il content marketing. Quindi ora abbiamo iniziato a investire in molti contenuti di alta qualità che vanno su YouTube, su Instagram. Ora abbiamo un blog sul nostro SUGARCosmetics.com. E tutte queste non sono iniziative facilmente misurabili a breve termine, ma ci aiutano a rimanere più rilevanti a lungo termine. Quindi, quando ricevo un video di YouTube, che ha circa 800.000 visualizzazioni, non ha un vero impatto sulle vendite. Ma è qualcosa che ci aiuta a raggiungere, portare il marchio a quelle sette, 800.000 donne che altrimenti non ci farebbero acquisti. E assumiamo che continuiamo a raggiungerli per un periodo di tempo, e quindi stiamo ottenendo più condivisione mentale e in un periodo di tempo, considererebbero ZUCCHERO. Allo stesso modo, abbiamo appena iniziato a fare molti investimenti nel marketing del marchio, che vanno oltre il digitale. Ad esempio, abbiamo realizzato massicce campagne fuori casa, anche nei centri commerciali, sull'autostrada espresso occidentale, in luoghi strategici della città.

Abbiamo iniziato a fare alcune collaborazioni con celebrità in cui abbiamo gamme specifiche che stiamo facendo insieme a loro. Quindi queste sono iniziative, che sono molto diverse da quelle che stavamo facendo un anno e mezzo fa. Ma penso che man mano che cresciamo ci rendiamo conto che semplicemente ottimizzando la tua spesa pubblicitaria su Facebook e Google, non puoi davvero costruire il marchio perché alla fine il numero di persone che raggiungi è solo quello che fa acquisti online. E ora dove ci vediamo come un marchio che può potenzialmente davvero parlare di avere una quota di mercato significativa. In India, dobbiamo ottenere sempre di più la condivisione mentale di una base più ampia di consumatori e non solo di coloro che stanno già acquistando online.

Shuang: Sento che è molto difficile per qualcuno cambiare marcia in quel modo. Essendo prima di tutto un marchio digitale, in pratica eri in grado di essere molto intimo su come tutto ciò che hai investito sarebbe stato ripagato. Come ti sei sentito a tuo agio nel dire che lascerò andare e investirò effettivamente nel marchio dove non vedo subito la performance?

Vineeta: È stata una sfida. Per esempio, adesso è il momento di fare il piano per il prossimo anno. E ogni volta che lavori al tuo piano annuale ti ritagli dei budget per ogni tipo di marketing. E poi hai proporzionalmente quali sono le entrate provenienti dal tuo sito web? Quali sono le entrate provenienti da altri e-commerce? Quali sono le entrate provenienti dalla vendita al dettaglio? Ed è molto più facile dire: "Ok, lasciami aumentare un po' questa spesa di prestazioni di X. E otterrò X di più". Considerando che, ad esempio, non puoi farlo con la tua spesa ATL. Sei tipo, ok, posso aumentare la mia spesa ATL di $ 10 milioni. Ma non si può dire quale sia l'impatto sulle entrate.

Per un marchio che si preoccupa davvero di aumentare le entrate e non ha budget illimitati, è piuttosto difficile, onestamente. E stiamo sempre combattendo con questo. Penso che siamo arrivati ​​al punto in cui abbiamo deciso di fare il passaggio quando ci siamo resi conto che esiste un limite a quanto puoi continuare a spendere per il marketing delle prestazioni e continuare a essere efficiente.

Siamo arrivati ​​a un punto in cui abbiamo deciso di effettuare il passaggio quando ci siamo resi conto che esiste un limite a quanto puoi continuare a spendere per il marketing delle prestazioni e continuare a essere efficiente.

Quando ridimensioni è come quando inizi a spendere per la prima volta da $ 10.000 a $ 20.000, $ 30.000. C'è un viaggio che stai attraversando. E fino a ogni marchio ha un certo numero oltre il quale ogni spesa aggiuntiva in realtà ti fa guadagnare solo così tanto. Quindi raggiungi un punto in cui stai dicendo che, ok, spenderò, ipoteticamente, il mio costo di acquisizione dei clienti per ordine è, ad esempio, di $ 20. Destra? E anche il valore medio dell'ordine è di $ 20. Quindi i marchi raggiungono molto rapidamente quella fase quando ti rendi conto che il tuo limite è uguale ad AOV, che è il valore medio del tuo ordine. E quando hai quel momento di una sorta di epifania perché poi ti rendi conto che oltre a questo non avrà senso, sai?

Perché dovrei spendere $ 20 per acquisire un cliente che sta spendendo $ 20 sul sito Web perché la prossima volta che farà acquisti, inoltre, è probabile che entri e compri da sola. Ma c'è anche la possibilità che si dimentichi di noi, quindi potremmo dover spendere di nuovo per convincerla a fare quell'acquisto ripetuto. Quindi l'economia inizia a sembrare molto impegnativa. Semplicemente non volevamo percorrere quella strada in cui dicevamo che per ogni dollaro in più che spendo per le prestazioni, guadagnerò solo $ 1. Abbiamo sempre voluto che fosse di $ 2. Se la mia spesa è di $ 20, il valore medio dell'ordine dovrebbe essere di $ 40. Nel momento in cui inizia l'equazione non funziona, è un canale in cui dobbiamo pensare a qualcos'altro. Quindi questo in realtà ci ha portato al tavolo da disegno in cui abbiamo detto che, ok, il blind performance marketing non ha senso. Allora cos'altro facciamo?

La prima cosa che abbiamo fatto è stato il content marketing perché in realtà ha fatto un'enorme differenza nei tassi di conversione netti. E poi penso che per un periodo di tempo, solo la nostra quota di entrate dell'intera nostra attività che proveniva dal puro e-commerce e anche il nostro sito Web ha iniziato a ridursi a causa del fatto che finalmente stavamo costruendo la distribuzione. Quindi, se vedi oggi probabilmente solo il 25% della nostra attività totale sul nostro sito Web di e-commerce.

E così, quando quel restante 75% sta accadendo oltre SUGARcosmetics.com, allora inizi a dire: "Ok, ora qual è il performance marketing per la vendita al dettaglio?" Quindi abbiamo iniziato a pensare che "Se metto un bancone di rifacimento all'ingresso di un centro commerciale, questo mi aiuta a incrementare le vendite nel bancone più alto del mio acquirente o nel mio negozio?" E abbiamo visto, sì. Probabilmente non è efficiente come quell'annuncio di Facebook, ma aiuta. Ed è un canale diverso. È un consumatore completamente diverso.

Quindi, questo tipo di interventi, che erano più simili al performance marketing nel retail, sono ciò con cui abbiamo iniziato. Abbiamo iniziato a fare questi rifacimenti. Abbiamo iniziato a realizzare un banner molto vicino al nostro negozio. Quindi in genere non stavamo ancora investendo nel marchio, non facendo ATL, marketing above the line. Ma solo facendo alcune promozioni BTL che potrebbero aumentare le vendite nei nostri negozi. Così abbiamo iniziato a fare performance marketing per la vendita al dettaglio. Ed è così che l'abbiamo visto. E non sembrava così spaventoso. Sai, quella transizione non si sentiva perché era ancora leggermente misurabile. È stato un lungo viaggio.

Shuang: Sembra che tu stia quasi costantemente spostando il palo della porta per te stesso. Diventa mai scoraggiante?

Vineeta: C'è stato un momento in cui abbiamo deciso che pensando che SUGAR fosse un marchio digitale di nicchia, potevamo effettivamente immaginare una situazione in cui avrebbe davvero dato una corsa ai primi tre marchi per i suoi soldi. Quindi uno dei nostri primi partner di vendita al dettaglio è stato questo grande magazzino chiamato Lifestyle. È una catena che ha circa 70 negozi in India, l'equivalente di un Nordstrom o di un Macy's, dove hai un intero bancone dove hai il tuo promotore.

Ci hanno dato un pilota dicendo che ti metteremo in cinque negozi. Vedremo come te la cavi. E poi decideremo cosa accadrà. Nel momento in cui siamo andati in diretta in quei cinque negozi, ci siamo resi conto che nel giro di pochi mesi dal lancio, abbiamo iniziato a passare dal rango nove del negozio al rango otto, al rango sette. Se estrapolassimo e ogni negozio in cui siamo presenti, riuscissimo a diventare il quarto posto. E poi costruire la distribuzione. E poi ogni anno stiamo solo cercando di aumentare di un grado, è iniziato il viaggio da noi, che è un piccolo marchio, al leader di mercato, che è un marchio molto grande, non sembra così lontano. Ci sono questi passaggi nel mezzo. Non ci resta che continuare a fare qualche progresso.

Fortunatamente, anche il mercato sta crescendo così velocemente che non stai sempre cercando di togliere la torta degli altri. Ma cresce anche l'intera torta. Tutti i fattori macroeconomici combinati con i risultati che stavamo vedendo in un set più piccolo ci hanno effettivamente dato la convinzione che quello che stavamo pensando che SUGAR fosse un marchio digitale, un'azienda DTC che potrebbe effettivamente scalare su una certa scala è probabilmente un obiettivo post che non è così ambizioso come potrebbe essere. Abbiamo davvero creato qualcosa che ha il potenziale per competere effettivamente con i marchi più grandi. Penso che sia stato un buon cambiamento nella nostra mentalità a causa del fatto che a tempo debito ho visto che molte aziende DTC che hanno cercato di rimanere come DTC in India hanno lottato per scalare oltre il limite. Perché anche se il digitale è un'enorme opportunità, come continuo a dire, penso che il 90% degli indiani stia ancora facendo acquisti nei negozi.

E ci vorrà davvero molto tempo. Quindi, se sei qualcuno che sta cercando di dirlo, ok, costruirò almeno un business da $ 100 milioni, non saranno in grado di farlo esclusivamente online. È solo molto difficile farlo come un DTC puro. Se l'aspirazione è dire che sì, questo è un marchio di nicchia e la mia aspirazione è costruire un business da 20 milioni di dollari, allora DTC è la cosa migliore perché non devi passare attraverso il processo molto lungo e difficile di convertire rivenditori e distributori . Ed è meglio farlo come se aziende come Shopify rendono molto facile passare da zero a $ 20 milioni. E semplicemente investendo molto sul digitale e offrendo un ottimo servizio clienti. Penso che solo questi due possano aiutarti a raggiungere questo obiettivo.

Aziende come Shopify rendono molto facile passare da zero a $ 20 milioni.

Ma quel 20 a 100 è qualcosa a cui sarai in grado di pensare, dicendo che voglio farlo? E se voglio farlo, allora è... Non c'è altra opzione che andare offline. E questo è un viaggio diverso in cui ti imbarchi. Quindi per noi, quel pilota di Lifestyle ci ha fatto capire che questo è molto più grande di quanto pensassimo che sarebbe stato. E abbiamo deciso che, va bene, non accontentiamoci di 20 milioni di dollari. Accontentiamoci di un numero molto, molto più grande. E ora la pensiamo come un'azienda che può potenzialmente fare un'IPO. E questo è il nostro potenziale, il nostro sogno con SUGAR.

Shuang: Allora, quando hai deciso di andare al dettaglio, com'era quel processo?

Vineeta: L'inizio è stato molto difficile per la vendita al dettaglio. Perché alla fine hai un prodotto che si differenzia. Fa bene. Mentre nella vendita al dettaglio tutto è come, c'è una grande limitazione sullo spazio sugli scaffali. Quindi si tratta di ottenere lo spazio sugli scaffali di qualcun altro. Quindi è stato piuttosto difficile. Fortunatamente è successo in un momento in cui Revlon stava lottando in India e stavano traslocando da alcuni negozi. Ed è così che ha funzionato la nostra partnership con Lifestyle. Perché hanno deciso che in cinque di questi contatori in cui Revlon si stava trasferendo avrebbero potuto dare una possibilità a questo piccolo marchio. E quella è stata una situazione molto, è stata una coincidenza dove altrimenti sarebbe stato molto più difficile. Dovremmo aspettare ancora molto.

Quindi penso che il punto di partenza sia molto difficile nella vendita al dettaglio perché alla fine stai sostituendo un altro marchio. E anche se c'è sempre un mucchio di marchi in corso, c'è una lista d'attesa molto ampia di nuovi marchi che vogliono entrare. E non si tratta solo di nuovi marchi.

Per un mercato come l'India in cui molti marchi internazionali non avevano ancora fatto la loro incursione, eri in competizione con nuovi marchi oltre che con marchi internazionali. E il nostro rivenditore preferirebbe ogni giorno un marchio internazionale perché è molto più facile da vendere. In un mercato come l'India, le persone aspirano a "questo è un marchio americano o un marchio europeo". Quindi, è più difficile ottenere lo spazio sugli scaffali quando stai combattendo contro un potenziale marchio internazionale. Ma una volta che hai fatto irruzione, la cosa buona è che i cosmetici sono come lo spazio privilegiato al piano terra in ogni negozio. Quindi il tipo di visibilità che ottieni una volta che sei in grado di craccare i tuoi primi account, è incredibile.

Per un mercato come l'India, dove molti marchi internazionali non avevano ancora fatto la loro incursione, eri in competizione con nuovi marchi oltre che con marchi internazionali. E il nostro rivenditore preferirebbe ogni giorno un marchio internazionale perché è molto più facile da vendere.

È solo lo spazio più privilegiato di ogni singolo centro commerciale. E questo ti fa notare molti altri che poi avviano questi negozi generici, che poi dicono: "Oh, questo marchio è quindi in formato Modern Trade in un centro commerciale, e l'ho visto ed era come se il bancone avesse molti consumatori .” E poi iniziano a dire, va bene, forse voglio prendere una distribuzione di questo marchio in questa particolare città. E poi inizi. Quindi, il modo in cui l'abbiamo visto è che il commercio moderno, che è fondamentalmente i centri commerciali, è molto costoso ed è davvero difficile entrarci. Ma una volta entrato in questo, ti aiuta con la tua distribuzione del commercio generale. Il General Trade è il tuo tradizionale, conosci quei negozi più piccoli, quei negozi locali che raggiungi un distributore. Ecco dove, che è un business molto, molto scalabile e redditizio.

E davvero questo pilota, che era costoso, ed è ancora poco redditizio come il nostro canale Modern Trade ci ha aiutato a passare al commercio generale. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Destra? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.