Cosa possono imparare i marketer della crescita dai leader delle partnership

I titoli di vertice sono uno specchio delle nostre attuali priorità aziendali e, quando cambiano, è un segnale che nuove minacce o opportunità sono entrate nel panorama aziendale.

Considera il Chief Data Officer, il Chief Diversity Officer o il Chief Compliance Officer e cosa ha significato la creazione di questi titoli sui cambiamenti sociali ed economici.

Il Chief Market Officer è uno che è appena entrato nel lessico, riflettendo la necessità per il CMO tradizionale di comprendere le complesse dinamiche del mercato globale rispetto alla semplice domanda gen.

Negli ultimi anni, l'etichetta CGO è diventata un luogo comune. Forrester aveva previsto lo stesso nel 2017, vedendo la crescente "ossessione per il cliente" che richiedeva molto di più di quanto potrebbe fornire il CMO tradizionale.

Il ruolo è descritto come un catalizzatore attivo per la crescita e un disgregatore. Ha un'enfasi sul cliente e una forte dipendenza dalla tecnologia di marketing e ha il compito di costruire la crescita in prodotti, servizi, supporto e marketing.

Più di recente, il titolo di Chief Partnership Officer (CPO) ha messo radici nel giardino esecutivo per motivi che approfondiremo di seguito. E anche in assenza di un CPO, un CGO intelligente ha molto da guadagnare prendendo una pagina dal playbook di un leader di partnership.

Con un rapporto Forrester del 2019 che mostra che le partnership generano in media fino al 28% della crescita dei ricavi nelle organizzazioni che le prendono sul serio, comprendere l'economia delle partnership e il modo in cui funzionano le partnership moderne è saggio per qualsiasi leader aziendale.

Qui diamo uno sguardo più da vicino a questi due ruoli e perché le partnership, titoli a parte, meritano un posto al tavolo.

L'emergere del CGO

Secondo un rapporto di Singular, il numero di CGO è raddoppiato negli ultimi cinque anni e si stima che almeno il 14% delle aziende negli Stati Uniti abbia un CGO.

Il rapporto descrive il CGO come un'evoluzione del CMO guidato dal movimento di gestione della crescita e definito dal "guidare la crescita attraverso l'ossessione del cliente e potenziato dagli investimenti digitali".

Molti CMO sono diventati CGO o ora collaborano con il CGO per garantire una collaborazione interfunzionale con le vendite e il prodotto.

Nel caso del CGO, i cambiamenti tecnologici e le strategie incentrate sul cliente hanno creato la necessità di gestire la crescita in modo specifico. Nel cast del CPO, è stato un cambiamento negli atteggiamenti dei consumatori e l'empowerment creato da Internet che ha portato le partnership nella C-suite.

Decollano le partnership e il CPO si fa carico

Le partnership nel moderno contesto aziendale sono un canale indiretto che ha il potenziale per raggiungere un pubblico più ampio rispetto al marketing convenzionale con contenuti più mirati in ogni parte del percorso del cliente.

Il marketing tradizionale prevede la messaggistica diretta ai consumatori con uno stretto controllo sul marchio.

Le partnership, d'altra parte, comunicano attraverso i partner al consumatore - partner che possono includere influenzatori sociali, case di media, affiliati, sviluppatori e integrazioni di app mobili, cause di beneficenza e qualsiasi altro tipo di terza parte fidata in grado di influenzare i consumatori a diventare clienti.

Con le partnership, infatti, esercitare un controllo eccessivo sul branding è controproducente. Limita il potenziale creativo dei tuoi partner e crea un livello di inautenticità che erode l'importantissima fiducia che questi partner hanno con i loro clienti.

Poiché questo modello di partnership di riferimento come canale distinto ha preso forma, i CPO sono diventati più comuni.

A Impact, abbiamo annunciato il nostro CPO all'inizio di quest'anno. Le partnership sono uno dei motori economici in crescita per la nostra azienda così come lo sono per un numero crescente di imprese globali e qualcosa che la crescita vitale merita un avvocato e un supervisore designato nella C-suite.

Si tratta di crescita, quindi perché due ruoli?

Sebbene il titolo CPO non contenga la parola "crescita", come un CGO, una mentalità di crescita è un prerequisito per essere un CPO di successo e una storia nel marketing delle prestazioni aiuta sicuramente.

Ma il CPO è emerso come un ruolo distinto in risposta alla scala dell'opportunità e alle competenze distintive richieste.

La ricerca mostra che le moderne partnership di riferimento hanno un enorme potenziale per ottenere una crescita incrementale con un ROI ben al di sopra di altri investimenti di marketing digitale.

Il rapporto di Forrester ha calcolato che le aziende con i programmi di partnership più maturi hanno guadagnato 162 milioni di dollari in più rispetto a concorrenti comparabili che non utilizzavano completamente il canale.

Inoltre, le aziende che hanno maturato una partnership avevano fino a 5 volte più probabilità di superare le aspettative su una serie di KPI aziendali critici, come la crescita dei ricavi, la redditività dei profitti e la valutazione di mercato.

Quindi, mentre un CGO ha più canali da utilizzare per la crescita, ha senso che un CPO si occupi interamente delle partnership.

Dove CGO e CPO divergono

Esistono chiare somiglianze tra partnership e strategie di marketing di crescita e sovrapposizioni nel set di competenze.

Il marketing di crescita può essere visto come una sana evoluzione della mentalità di marketing che si concentra sia sull'acquisizione che sulla fidelizzazione e guarda all'efficacia dei programmi di acquisizione dei clienti durante l'intera canalizzazione, non solo nella parte superiore.

Anche la sua particolare enfasi sulla sperimentazione è un principio importante.

Questi stessi principi sono rilevanti per gestire con successo il canale di partnership. Simile alle pratiche di marketing di crescita, i programmi di partnership di maggior successo:

• Progettare e diversificare le loro relazioni di partnership in modo che coprano l'intero percorso di un cliente verso l'acquisizione e oltre (alcuni partner generano consapevolezza, altri chiudono l'affare, altri ancora li mantengono vicini)
• Guarda il valore della vita del cliente e cerca di identificare le partnership che sono buone per introdurre, influenzare o chiudere i clienti più preziosi di un'azienda
• Collaborare continuamente con i propri partner e sperimentare i tipi di messaggistica e offerte che producono il miglior rendimento

Anche gli obiettivi del marketing di crescita e delle partnership sono simili: guidare la crescita, acquisire clienti di alto valore che diventano clienti a lungo termine e aumentare il coinvolgimento e il valore dei clienti esistenti.

Ma le tattiche per raggiungere questi obiettivi sono diverse. Le partnership sono per natura molto meno transazionali e molto più collaborative della maggior parte delle relazioni di marketing.

Per promuovere partnership di successo che portino una crescita significativa alla tua attività, devi considerarle come collaborazioni a lungo termine e orchestrare la relazione attraverso l'intero ciclo di vita della partnership.

Ciò significa non solo scoprire e reclutare il giusto insieme di partner attraverso diversi tipi di partnership, ma anche negoziare contratti e termini di pagamento reciprocamente vantaggiosi, monitorare i loro contributi e il ROI, coinvolgerli ed educarli continuamente su nuove campagne, prodotti e promozioni e altro ancora.

Inoltre, i leader delle partnership organizzano una serie di attività che vanno ben oltre le tradizionali attività di marketing e devono sviluppare e affinare set di abilità che abbracciano vendite, abilitazione, finanza, legale, sviluppo aziendale e operazioni

Forse la cosa più importante, mentre i marketer mantengono una mentalità di spingere i messaggi del marchio a un consumatore, il canale di partnership coinvolge il consumatore esperto che preferisce ottenere informazioni facendo le proprie ricerche.

In effetti, c'è un corpo di ricerca che mostra che il marketing push sta rapidamente perdendo la sua efficacia. I millennial, in particolare, hanno maggiori probabilità di effettuare ricerche da soli e di estrarre le informazioni di cui hanno bisogno per prendere una decisione di acquisto da fonti autentiche di cui si fidano.

Ecco perché il professionista della partnership di successo riguarda l'abilitazione, non la trasmissione.

Che si tratti di educazione sulle tendenze, sugli ultimi prodotti e promozioni, sulla creazione di comunità creative o sulla gestione di partner, i leader di partnership devono alimentare le risorse abilitanti per aiutare a guidare un fiorente ecosistema di partnership.

Ciò richiede un importante cambiamento di mentalità per i professionisti del marketing.

Infine, mentre i KPI di alto livello per CGO e CPO sono simili, le metriche diagnostiche che li supportano sono molto diverse.

Nel marketing di crescita, quando le cose non vanno bene, puoi concentrare la tua diagnosi su metriche come tassi di attivazione, tassi di abbandono, tassi di tempo di attivazione, tassi di conversione di retargeting e così via, che sono allineati con i tradizionali investimenti di marketing digitale.

Nel canale di partnership, puoi esaminare metriche diagnostiche completamente diverse per ottimizzare lo stato di salute del tuo programma: qualsiasi cosa, dal tasso di coinvolgimento del partner, al lifetime value del partner, al valore incrementale fornito da ciascun partner e tipo di partnership o alle conversioni dal traffico di nuovi clienti guidato da partner.

Titoli a parte, le partnership devono essere una priorità

Le traiettorie sia del CGO che del CPO si riducono al valore aziendale. Per le partnership, quel valore si è dimostrato enorme e abbiamo appena scalfito la superficie.

Che si tratti di un CGO, CMO o CPO che sfrutta il potere delle partnership conta meno della volontà di cogliere l'opportunità e investire nella corretta gestione del canale.

La nostra ricerca con Forrester ha inoltre dimostrato che le aziende che registrano la maggiore crescita dei ricavi grazie alle partnership sfruttano la tecnologia di automazione delle partnership.

L'automazione della partnership standardizza i contratti, semplifica il monitoraggio e snellisce la complessità dei pagamenti, consentendo alle organizzazioni di scalare i propri programmi impunemente.

Consente ai gestori di partnership di ridurre al minimo il tempo speso in attività ingombranti e di basso valore e riorientare le proprie energie su attività di alto valore che possono far crescere il canale di partnership, come:

• Ricercare modi per colmare le lacune nelle loro strategie di partnership, scoprire nuovi partner (di tutte le dimensioni) per colmare tali lacune e condurre una campagna di reclutamento
• Stipulare nuovi accordi innovativi per lo sviluppo del business con industrie adiacenti e complementari
• Espansione in nuovi tipi di partnership, ampliando i modi in cui raggiungono i consumatori lungo tutto il percorso del cliente
• Comunicare continuamente con il pubblico dei partner con messaggi specifici del segmento, rendendoli consapevoli di nuovi prodotti, creatività o promozioni e consentendo ai partner di essere il più produttivi possibile
• Lavorare a stretto contatto con i partner esistenti per fare brainstorming e implementare nuove strategie per indirizzare traffico di alta qualità
• Risoluzione dei problemi con partner una volta ad alte prestazioni la cui produttività è diminuita, con l'obiettivo di riportare alla modalità di crescita

Incorporare un programma di partnership nelle strategie di marketing di crescita esistenti significa che un marketer di crescita può diversificare la gamma di possibili canali che utilizza per acquisire e fidelizzare i clienti.

Un programma di partnership ben gestito può contribuire a maggiori entrate persino del loro canale di marketing digitale "tradizionale" più efficace: la ricerca a pagamento.

I CGO di maggior successo daranno la priorità alle partnership, alle competenze incentrate sui partner e all'automazione della partnership nelle loro strategie di crescita. Indipendentemente da chi prende le decisioni, ci sono pochi percorsi migliori per la crescita.

Jaime Singson è il direttore senior del marketing di prodotti e contenuti per Impact e ha lavorato nel settore delle tecnologie di marketing e pubblicità per oltre 10 anni. Ha guidato numerose iniziative di successo, dalla pianificazione e l'esecuzione del go-to-market alla strategia e allo sviluppo della roadmap. In Impact, fornisce leadership e supervisione in varie discipline, tra cui posizionamento del prodotto, messaggistica ed evoluzione, leadership di pensiero, content marketing e strategia go-to-market.