停滞した売上を超えてビジネスを拡大する方法

公開: 2019-10-29

車はクリス・キャリーを非常に魅了したので、彼はフルタイムの仕事を辞めて、自動車性能製品の製造と販売に焦点を当てたビジネスであるモダンオートモーティブパフォーマンスを開始しました。当初は物理的な場所とサービスの場所から始まり、Modern Automotive Performanceはオンラインで製品を販売するように拡大し、年間収益が2,700万ドルを超えるまでに成長しました。

今日のShopifyMastersのエピソードでは、Chris Careyが、売り上げの停滞を乗り越えた経緯、考え方を変えたリソース、eコマースに重点を置くために元のサービスビジネスを閉鎖した理由について説明します。

知識豊富な人が卓越した顧客体験を提供し、その電話回線のもう一方の端またはその電子メールのもう一方の端にいることは、当時の自動車のアフターマーケットでは普及していなかったものです。本当にそれが私たちがしたすべてです。

現代の自動車性能のクリスによって共有された重要な教訓：

専門知識を確立することは、長期的には報われるでしょう。 クリスは、車のパフォーマンスを向上させるのに役立つ最高の部品と製品を見つけることに専念し、趣味としてフォーラムでヒントを共有しました。意図せずにこれが彼のビジネスの基盤につながり、彼がモダンオートモーティブパフォーマンスについて共有し始めたとき、販売のための変換ツールとしてのフォーラムがありました。
元のビジネスモデルを手放しても大丈夫です。 現代の自動車のパフォーマンスは彼らのビジネスから8年で、売上高は1,000万ドルでしたが、そのほとんどはオンラインからのものでした。彼らの物理的なサービスの場所は、売上の10％未満しか占めていませんでした。チームが物理的な場所を閉鎖することは非常に難しい決断でしたが、ビジネスに集中して規模を拡大する必要がありました。
他の業界の創設者は、あなたのニッチに光を当てることができます。 クリスは、他の業界のビジネスオーナーが自分のニッチな製品を提供するためのヒントを持っていない可能性があると考えたため、最初の数年間はあまりネットワーキングを行いませんでした。クリスと他の創設者を特集したニュース記事の後、彼は彼らを知り、戦争の話を交換することでお互いから学ぶことがたくさんあることに気づきました。
クリスにインスピレーションを与え、彼の考え方を変えた著者：スティーブンコビーとジノウィックマン

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メモを表示

ストア：現代の自動車性能
ソーシャルプロファイル： Facebook、Twitter、Instagram
推奨事項： Klaviyo、Privy、Shopify Flow

トランスクリプト

フェリックス：今日は、モダンオートモーティブパフォーマンスのクリスキャリーが加わりました。現代の自動車性能メーカーは、一部の現代車両用の自動車性能製品を製造および再販しており、2006年にミネソタ州コテージグローブを拠点としており、最近では2,750万ドルの収益を上げ、2019年には3,300万ドルを超える傾向にあります。ようこそ、クリス。

クリス：ありがとうございます。

フェリックス：それで、あなたは企業の世界にうんざりしていました。それは、そこにいる多くのリスナーの共感を呼んで、何か新しいものを探すことに決めたという話だと思います。仕事。まず、どこから始めたのか教えてください。あなたは何をしていましたか...その時あなたはどんな仕事をしていましたか？

クリス：これを始める前の仕事はVerizon Wirelessでした。それ以前は、多くの家電製品、Circuit City、その他のワイヤレス小売業者を担当し、基本的にカスタマーエクスペリエンスの背景を理解していました。そして、本当にラクダの背中を壊したのはばかげたことでした。私が実際に他の事業主を知らなかったので、なぜ私が事業を始めることにしたのかについては推測します。何が動機だったのかはよくわかりませんが、朝6時半に経営陣が最後の仕事をしたのはこの会議で、車で30分ほどで、朝の人ではありません。。それが私が最後に言ったことでした、これがそれです。私はもう「男」のために働きたくありません。そして、私は起業家の世界で私が取るかもしれないさまざまな機会を見始めました。

フェリックス：わかりました。それでは、あなたの靴に足を踏み入れましょう。そして、あなたはこの会議に不機嫌そうに運転していた、あなたはこれがひどいようだ、私はもうこれをしたくない。そして、あなたは周りを見始めました。その日または翌日何をしていましたか？あなたがこれを追求し始めて、これを真剣に行う前に、それはどれくらい後になりましたか？

クリス：それで、その会議のいくつかの例がありました、そしてそれは本質的に懲戒処分でした。良い週があったら、会議はありませんでした。もし私たちが悪い週を過ごしたら、私たちは会議を開くでしょう、そしてそれはただ...だから私はこの会議のために6時30分に行き、家に帰り、さらに数時間寝て、そして次のように戻ってきます午後12時から午後8時のシフト。そして、それは私に非常に負担をかけました。金曜日だったので、それらの金曜日は楽しくありませんでした。そうですね、その時点で、私はミネソタ大学の一般的なビジネスコースで学校に通っていました。そして多分それはそれにいくらかの影響を及ぼしました。しかし、ええ、基本的に私はもうその男性のために働きたくないと決心し、私は自分のビジネスを始めるためにどのような選択肢が必要かを考え始めました。

クリス：繰り返しになりますが、企業の世界で別の仕事を検討するのではなく、なぜそれが私が選択した行動方針だったのか正確にはわかりません。しかし、私はそこにどのような機会があるのかを見始めました、そして私は実際に2つを見ました。その1つは、当時私が知っていたよりも、自分のサードパーティのワイヤレス小売業者を立ち上げることです。そして、それが証明されたのは、私が小売スペースとリースを持っている必要があり、特定の無線通信事業者と契約を結ぶ必要があるという点で、参入障壁がかなり難しいことでした。ですから、それはかなり難しく、資本集約的であるように思われます。もう一つの選択肢は、当時の私の趣味と情熱でした。それは車と自動車の性能でした。私は1995年の三菱エクリプスを持っていました、そしてこれはワイルドスピード映画が出た頃でした。

クリス：そして、私には実際に私の親友がいて、5.0リッターV8エンジンを搭載した1995年のフォードマスタングを持っていました。そして、私たちは常に車を速く前後に競争させていました。ですから、私はこの業界の消費者であり、顧客体験に関していくつかの機会があり、当時はかなり貧弱であったことに気づきました。継続的なバックオーダー、製品が出荷されていない、追跡情報が送信されていない、誰も把握できませんでした。そして、家電の世界で学んだことを自動車のアフターマーケットに適用できれば、それは成功するベンチャーになるかもしれないと感じました。

クリス：そして、そのオプションの他の要素は、参入障壁が低いことでした。私は実際にこれを私の家から始めました。当時、私は知り合いがいて、本当に必要最低限のWebサイトを構築していたのですが、13年以上前に、どのプラットフォームが原因であるのかさえわかりません。そして、私が持っていたクレジットカードで在庫を購入し、実際に私が当時住んでいたタウンハウスのマスターベッドルームのクローゼットに持っていました。したがって、自動車のアフターマーケットでビジネスを開始するために、不動産、小売店の場所、参入障壁が非常に低いことを心配する必要はありませんでした。それが当時の私の趣味であり情熱でした。そして、ここに私たちは今日です。

フェリックス：うん。だからあなたはそこにある機会を見ていました、そしてそれはあなたがリストを持っているように聞こえました、多分書き留められていませんが、あなたにとって理想的なビジネスを作るための基準の頭にあります。そして、あなたは、独立した小売業者ビジネスを持つ最初の選択肢は資本集約的であり、それは複雑だったと述べました。あなたはある種の何かを持っていましたか...あなたがあなたのアイデアをフィルタリングしたことで報われた今振り返ってあなたが今見ている他の何かは何ですか？

クリス：サードパーティのワイヤレス小売業者のどちらかで、実際には2つだけだと思います。繰り返しになりますが、それが私がやっていたことであり、私が知っていたことであり、それから私の趣味と情熱、つまり車や自動車のパフォーマンスでした。そして、それは明らかにeコマースベンチャーであり、私の家でできることであり、すべてを捨ててこの新しいベンチャーを始めることができなかったので、既存の仕事を維持しながらできることです。成功する。それで、このウェブサイトを始めて、コミュニティに参加し始めて、私の最初の顧客を見つけることができるかもしれないところを探している間、私はフルタイムで働き続けました。ですから、これは13年前のことだと思います。サイドハッスルなのかサイドギグなのかはわかりませんが、それがきっかけでした。

クリス：それから私が牽引力を得たら...それで私たちは実際に2006年7月にドアを開けました。そしてそれでこれは私が以前に言ったこととちょっと矛盾していると思います。私たちは実際に工業団地のスペースを借りました。多分私は少しバックアップします。話したいのですが、私と一緒にビジネスを始めた私の共同創設者がいるので、彼の名前はカイルです。そして私が始めたとき、eコマースのウェブサイトを始めるというこのアイデアを思いついたとき、私はウェブサイトを始めました。私は家のクローゼットに在庫を持っていて、最初の顧客をどこに連れて行くかを探し始めました。そして、それは非常に遅かった。最初はあまり牽引力がありませんでした。

クリス：私はしなければなりませんでした...私たちが取ったアプローチは少し異なっていたと思います。彼は当時、ガレージから車に取り組んでいました。そして、私はここにいて、彼がガレージから車で作業している間、人々に部品を販売しようとしているeコマースWebサイトを持っています。そして、これらは実際には、誰が自分の車の部品を購入するかという点で、私たちのターゲット市場または私のターゲット市場です。だから私たちはちょっと冗談を言った。「パフォーマンスショップを開いて、部品を売って、あなたが車に取り組んで、それがどうなるか見てみよう。」そして、そこから、少なくとも調査する価値のあるものであると判断したと思います。

クリス：ここでツインシティのエリアにある商業スペースを見始めました。そして最終的には、自動車のリフトと、車両の馬力とトルクを本質的に測定するためのダイナモメーターと呼ばれるものを使用できるものを見つけました。彼らは、機械が発する騒音やその他のいくつかの要因に同意しました。そして次に私がこの工業団地で5年間の賃貸契約を結び、ドアを開けたのは2006年7月のことでした。

フェリックス：了解しました。だからあなたはしたかった...私は一歩後退したいので、あなたはあなたがサイドハッスルまたはあなたがこの側で実行できる何かについて言及したあなたの日常の仕事で管理できるようにあなたが選んだビジネスを望んでいました。あなたが転がり始めたとき、あなたに気づかせたタスクや活動が現れ始めました、うわー、私は必ずしもこれを常に側で行うことはできません、私はこれにフルタイムで入る必要があります。何がポップアップし始めたので、ある時点で飛躍しなければならないことに気づきましたか？

クリス：ええ、私たちは2006年7月にドアを開け、地元市場向けの車両の開発を開始しました。これは、最終的に私たちのビジネスが前進し、製品を販売するためのマーケティングを開始する方法を検討し始めたもののごく一部でした。 eコマースプラットフォームを介して人々。それが勢いを増し始めたので、私は仕事でフルタイムで働き続けていました、そして私が仕事をしている間、私は自分自身が電子メールに答えることに気づきました。そして、彼らの功績を称えるために、当時の私のフルタイムの仕事のマネージャーは、私がこれを行うことを非常に受け入れ、許可してくれました。

クリス：その柔軟性は素晴らしかったです。しかし、実際には2007年2月だったある時点で、ボリュームが大きくなりすぎました。そしてその時点で、私はこの新しい事業体を通じて、私自身の個人的な費用などを支援することができるだろうという少なくともある程度の自信を感じました。それで、2007年2月にジャンプしてフルタイムでやって来ました。それが本当に物事が回復し始めたときであり、私たちは自分たちがしていることに多くの関心を抱き始めました。

フェリックス：それで、あなたはあなたの雇用主から、あなたが側であなたのビジネスを始めようとしていたという事実さえ隠していませんでしたか？

クリス：正解です。ええ、彼らはそれを知っていました。そして、私が最終的に飛躍したとき、彼らは私が行くのを見てとても悲しかったと思います、彼らはそれが私のためにうまくいったことを喜んでいました。そして、それは本当に...私はそのグループの人々から多くのサポートを感じました。とてもいい経験になりました。

フェリックス：さて、あなたはビジネスの一部であるガレージを持っていると言いました。これらの両方を組み合わせることの利点は何でしたか？ガレージとeコマースビジネスの両方？

クリス：ええ、それも面白い話です。さらに大きく前進するために、私たちが事業を始めてから約8年後だったと思いますが、実際には...車両の作業をやめることにしました。そして、それはおそらく私たちがここでのビジネスの過程で下さなければならなかった最大の決定の1つでした。なぜなら、それがビジネス全体が始まったからです。

クリス： 2006年7月から2007年2月まで、私がフルタイムで働いていた時点では、ビジネスのeコマースコンポーネントからの収益はほとんどありません。収益のほとんどは、現地で行っていた修理作業や設置作業から発生しています。そして、私たちが仕事をしている顧客に販売していたいくつかの部品。私たちが実際に地元の市場の外に、そしてより大きなコミュニティに牽引力を持ち始めたのは、2007年の初めになってからでした。

フェリックス：そうですね、収益のほとんどすべては、物理的な場所とビジネスのサービス部門からのものです。あなたが戻った場合、それがあなたが今日持っているビジネスを成長させるための旅に出るための重要なステップであるとあなたは思いましたか？

クリス：それは重要なステップだったと思います。それは私達が市場をテストすることを可能にしました。ウェブサイトの改良やコミュニティへの参加、顧客の勧誘、マーケティングなどに投資できるように、ある程度の収入を得ることができました。ですから、これが成功し、そこにあったという概念を証明するのは、本当に時間があったと思います...リスクを十分に軽減して、安全を確保するという決断を下すことができました。フルタイムの仕事をして、この新しいベンチャーにフルタイムで参加してください。

クリス：それは重要だったと思います。そのコンポーネントなしでそれを行うことができましたか？それは興味深いことです。私たちが自動車に取り組んでいて、eコマースやオンラインの自動車フォーラムで販売しようとしていた部品の一部をインストールして使用していたという事実は、専門知識の認識と内部の信頼関係の構築に関して確かに役立ちましたそのコミュニティ。これらのアイテムを自分たちで使っていたという事実。

クリス：私たちはレースを引きずる個人用車両も持っていました。そのため、その特定の車両で実現できた成果のいくつかは、コミュニティと共有したものでした。それは、信頼関係を築くという点で、そして専門知識の認識として、それをさらに一歩進めたと思います。

フェリックス：そうですね。ですから、あなたの市場でのボーナスの信頼性は、あなたが得ているものだと思います。人々が信頼できるブランドとしての地位を確立するために非常に重要であり、eコマースのみに移行するときに役立ちました。そして、私が聞き間違えない限り、あなたは言ったと思います、それであなたはビジネスに8年後になって初めてeコマースに移行しましたか？

クリス：そうだね。

フェリックス：その移行はどのようなものでしたか？

クリス：それは本当に難しかったです。そうそう、これはおそらく何年も前に起こったかもしれないことです。ですから、私たちは8年間ビジネスを続けており、まだ車両に取り組んでいます。その時点で、さまざまな理由で非常に不満を感じています。売上高は約1,000万ドルに達しましたが、これは私たちにとって一種の上限または変曲点であることが証明され、それを乗り越えることができませんでした。ですから、3年連続で私たちは基本的に約1000万ドルの収益で停滞していたと思います。

フェリックス：そして、この1,000万ドルは、主にeコマース側からのものでしたか、それとも労働者側からのものでしたか？

クリス：主にeコマースから。そして、それは興味深い部分でした。この時点で、物事の労働面が収益の1桁の割合を占めており、おそらく当時組織内で経験した頭痛の90％を占めていたということです。振り返ってみると、修理や設置サービスの提供をやめることは、私たちがこれまでに行ったより良いアイデアの1つでした。しかし、それは私たちがいつもやってきたことなので、手放すことは困難でした。そして、それは確かに最初からビジネスを立ち上げるのに役立ったものです。

フェリックス：ええ、起業家としての重要なスキルは、特に8年後に提供してきた製品ライン、サービスラインを、いつ本質的にあきらめるかを知ることだと思います。正しい？あなたのビジネスの大部分を切り取る。では、どのようにすればよいかについて、ここでどのような教訓がありますか...ええと、実際にそこに着く前に、それが正しい決定であるとどのように認識しましたか？

クリス：その時、私たちは知らなかったと思います。ビジネスの修理とインストールのコンポーネントを持つことには確かに利点がありました。繰り返しになりますが、製品をテストできるため、修理設置サービスを利用するために来店したお客様は、eコマースストアから製品を購入し、それを設置していました。ですから、それには多くのポジティブな側面がありました。しかし、いくつかのネガティブな点もありますが、私のお気に入りの本の1つは、ジム・コリンズの「Good to Great」です。彼が話していることの1つは、世界で最高になれると感じることに焦点を当てています。そして、私たちが認識しているのは、私たちがeコマースにかなり優れていたことです。また、私たちのビジネスには製造コンポーネントもあり、少し後で入るかもしれません。私たちは両方のことを本当に得意としていました。この修理および設置施設の管理があまり得意ではなかったこと。

クリス：それで、当時のオンラインレビューや地元の市場の自動車フォーラムのいくつかを見ると、当時のビジネスについて否定的なレビューを見つけた場合は、ほぼ間違いなく、インストールを修理することで、問題があったことを私たちに気づかせたのは、単に私たちのビジネスのそのコンポーネントに関する顧客の感情です。そして、ええ、それを強化しようとしたり、ビジネスのサービスとインストールコンポーネントの実行を改善しようとしたりするのではなく、私たちはこれを手放す時が来たと判断しました。私たちのすべての焦点と努力をeコマースに置き、製造部門でそのeコマースをサポートしましょう。これはおそらく別のトピックです。それが、私たちが自分たちを差別化し、価値を付加し、そこにいるいくつかのより大きな純粋なeコマースプレーヤーから自分たちを保護していると私たちが信じている方法です。たとえば、Amazonなど。

フェリックス：わかりました。では、ビジネスのコンポーネントをどのようにスピンダウンしますか？それは何を経て、ビジネスのその部分を本質的に終わらせるのにどれくらいの時間がかかりましたか？

クリス：そのプロセスの最も長い部分は、単に決定を下すことだったと思います。それは長くて骨の折れるものでした、そしてそれは実際にその移行で失われたいくつかの仕事があったからです。そのため、サービスライターや技術者などがいました。ですから、これらのサービスの提供をやめるという決断を下すことで、一部の仕事が失われるということは常に難しい決断だったので、一度決断するとかなり早かったと思います。私たちは新しい仕事を引き受けるのをやめ、それから私たちが内部で持っていた残りのプロジェクトを単に終えて、前進するeコマースと製造に本当に力を注いでいました。

フェリックス：さて、あなたが最初にここで機会を見たとき、あなたは自動車のアフターマーケットでの顧客体験に関して大きなギャップを見たと言いました。何を認識しましたか？ギャップは何でしたか？どうしてそれを埋めることができると思いましたか？

クリス：ナイーブ？多分自信？それは、私が家電業界で学んだことと、彼らが生み出すことができた顧客体験を知っているだけで、物事がもっと良くなる可能性があることを知っていました。私が消費者として市場で経験したことは、機能的で必ずしも完璧ではないWebサイトにアクセスすることでしたが、これは13年前のことであり、期待が大きすぎたのかもしれません。しかし、私が遭遇する主な問題は、注文後に、注文の確認、製品の在庫があるかどうか、製品が出荷されたかどうか、いつ出荷されたかの表示がない特定のベンダーがありました。そして当然のことながら、あなたがしなければならないことは、彼らにこれらの質問をするために手を差し伸べることです。いつこれを期待すべきですか？」そして、彼らは反応の面で非常に貧弱でした。

クリス：それで、あなたはこれらの人々にお金を送ったので、彼らとコミュニケーションをとることができません。商品が発送されるのか、いつ発送されるのかわかりません。本当に苛立たしい経験でした。

フェリックス：そして、最初のeコマースの顧客を獲得する方法は、マーケティングを通じてでしたか、それともこれらの自動車フォーラムでコミュニティに参加することでしたか？

クリス：正解です。ええ、私が消費者の観点から参加していた自動車フォーラムがいくつかありました。その時点で、彼らには比較的低コストのスポンサーシップの機会があったと思います。そして、それは必ずしもディスプレイ広告やそれらの線に沿ったもののようではなかったので、私たちはこの最初の牽引力を得ました。すでに行われている会話に参加しているだけでした。ご存知のとおり、基本的に専門知識の認識を生み出し、信頼関係を築き、販売を依頼しようとしています。

クリス：それで、そこにはすでに質問がありました。このアプリケーションに最適なクラッチは何ですか？どの排気システムを見るべきですか？このエアインテークはどこから入手できますか？それらは私たちが参加するような会話でした。そしてそれが私たちの最初の売り上げの多くが生まれた場所です。そして、そこから、2007年の初めに言ったと思いますが、実際にたくさんの巻が入り始めました。ほぼ完全に口コミによるものだと思います。誰かが私たちに電子メールを送ったとき、私たちは彼らに電子メールを送り返しました。誰かが電話をしたとき、私たちは電話を取りました。誰かから注文を受けたとき、追跡番号を教えました。可能な限りタイムリーに製品をお届けしました。サードパーティの販売代理店に頼らなければならないこともありましたが、これらは当時の自動車アフターマーケットでは通常ではなかったものでした。

クリス：そして確かに最初に、私が言ったように、ビジネスの最初の数年間は8年前に、私たちはいかなる種類の広告やマーケティングにもお金を払っていませんでした。 2011年にInc.500に実際に着陸した私たちの成長のすべては、大幅に優れた顧客体験を提供することに基づいて、口コミによるものだと思います。

フェリックス：それで、たった1年でした...あなたが始めてから、口コミからの売り上げの増加を見る前に？

クリス：それで、2006年からの最初の年（2006年7月に開始）からその年の終わりまで、私たちはたった125,000ドルのようなことをしました。そして、それはほぼ完全に修理と設置、労働、そして地元の顧客への製品販売に基づいていました。 2007年は、eコマース全般と米国内のより大きなコミュニティに関して私たちが本当に注目を集め始めた場所です。 2007年には965,000ドルだったと思いますが、それが2010年に終わったこの巨大な波の始まりであり、960万ドルだったと思います。そのため、3年間で10倍の売り上げを達成し、2011年にはInc.500の403位にランクインしました。

フェリックス：それはすごいです、そしてあなたはこれをあなたのカスタマーサービスのために幸せな顧客からの基本的にすべての口コミに信用しますか？

クリス：ええ、この時点で。ですから、これは私の最初の起業家的ベンチャーでした。私はこれまでこれを経験したことがありませんでした。ですから、私が本当に夢中になっていたのは、カスタマーサービスと家電業界でのカスタマーエクスペリエンスについて学び、それをこの自動車のアフターマーケットに適用することでした。そのため、私のツールボックスには他のツールはありませんでした。低価格のリーダーとして市場に参入することを選択したと思います。そして、これら2つのことを組み合わせて、競争力のある価格設定と大幅に優れたカスタマーエクスペリエンスを提供することで、このかなり緊密なコミュニティが私たちを友人に紹介し始めるきっかけになったと思います。そして、それは本当にそこからちょっと離陸しただけです。

フェリックス：そして、この口コミが始まる前に、自動車フォーラムで時間を過ごすことによって最初の最初の顧客を獲得したにもかかわらず、あなたは最初の売り上げを獲得したと言いました。そして、あなたは質問に答えてから販売を依頼することによって、この専門知識の認識を生み出しました。それについて少し話してもらえますか？これを通して私たちに話してください、あなたは今誰かを助けることからそれから販売を求めることへどのように優雅に移行しますか？

クリス：ええ、それは興味深いシナリオです。私たちはその時点で、それを可能にするために、その自動車フォーラムの有料スポンサーでなければなりませんでした。つまり、スクリーンネームなどにある種のアバターがあり、そこでWebアドレスを共有すると、左側の「ゴールドスポンサー」の線に沿って何かが表示されます。最高のエキゾーストシステム、またはこのアプリケーションに最適なクラッチについての質問に答えて、付加価値を付けようとします...これがあなたの特定の状況に最適な製品だと私が思うものです。理由は次のとおりです。そのアドバイスの最後には、「ああ、購入する準備ができたら、ここに私たちのウェブサイトへのリンクがあります」と書かれています。そしてそれは本当にそれと同じくらい簡単です。

フェリックス：同じことをしている他の競合他社がいたに違いないので、そのフォーラムで他の認識されている専門家とどのように差別化したのですか？

クリス：その時点で、そして今日でも、同じアプローチを使用している自動車のアフターマーケットに参入する人々、新しい人々がいます。しかし、それは本当に単純な無駄でした。誰が最初に応答したか、その特定の人にその信頼関係を築くための良いアドバイスを提供することによって最大の価値を追加することができ、最終的には売りに出されます。ですから、それは可能な限り存在し、助けになっているだけでした。

フェリックス：それで、あなたは質問に答えるこれらのフォーラムだけで毎日何時間も費やしているのですか？

クリス：うん。それはその時点での私の一日の大部分であり、これらのフォーラムを精査し、機会を待って、再び価値を付加し、そしてうまくいけば販売を獲得していました。

フェリックス：これは当時の新しいアプローチであり、今日でも人々はまだそれを行っているようですが、それが新しいとき、これはどのように報われたのでしょうか？

クリス：私はそうしなかったと思いますが、その時点で私はこのビジネスにフルタイムで参加することをすでに決定しており、それを機能させる以外の選択肢は本当にありませんでした。、これが私たちが最初の売上を獲得した方法であり、このコミュニティへの積極的な参加と付加価値によるものでした。そして、私が知らなかったのは、口コミでそれがどれほど早く広まり、どれだけ早く成長するかということでした。 2006年7月に開店したとき、2010年には1,000万ドル、今年は3,000万ドル以上の売上を達成したとは、想像もできませんでした。これは私が初日から想像していたことではありません。それはちょうど起こったばかりで、私はここにいることができてとても幸運だと感じています。

フェリックス：ええ、今日のサイズにスケールアップするとは想像もしていませんでした。当時のあなたの目標や期待は何でしたか？

クリス：私は主にただの自由だと思います。明らかに、私は自分のビジネスを始めるきっかけとなったものについて話し、午前6時30分にこの懲戒会議を開きました。自由は、私が自分の上司になり、他の誰かに答えたり、私がしなければならないことが何であるかを教えてもらう必要がないことを本当に魅力的にしたものでした。私は自分で選ぶ必要があり、このポッドキャストの他の多くの人が以前に言ったことがあると思うので、60、70、80時間の週に働くことになりましたが、必ずしも仕事のように感じるとは限りませんでした。それは私が以前に家電の世界でやっていたことと同じではありませんでした。

フェリックス：ええ、あなたの見方は他の典型的なデバイス起業家とは少し異なります。つまり、あなたがそこに着く前に、あなたが達成しようとしていることが最初に可能であると信じる必要があるということです。あなたは、実際に起こったことほど大きな期待を抱いていないように、これにほとんど入り込んでいました。多くの人は、最初に信じてから、このサイズに拡大するのに非常に苦労しなければならないと思います。しかし、何を...あなたは正しく入れましたか、それともあなたがこのサイズに達することができるというその信念を必ずしも持っていなかったとしても、あなたがこのスケールを可能にするあなたがしていることとうまくいきましたか？

クリス：私はそれがこのサイズに達することができるという信念を持っていなかったことを知りません。それは必ずしも私の目標ではなかったと思います。 13年前に私に尋ねたとしたら、65人の従業員でこの3000万ドルの組織を運営し、この規模に成長したいと思っていたとしたら、私の答えはわかりません。私の人生のその時点で、私はそれほど先を見ていなかったと思います。私はいくつかの分析を行いましたが、これから行う作業の観点から、このレベルの自由を達成することは私にとって適切であるように思われました。こうすることで生計を立てられると感じました。その時点で必ずしも金持ちになるという夢や願望はありませんでした。

クリス：また、先ほど申し上げましたように、これは趣味であり、当時の私の情熱は私自身の個人的な乗り物であり、私が行っていたレースの一部でした。この事業により、私はそれらの取り組みを支援することができました。私たちはレースカーを感じ、ビジネスを通じてその点で私自身の個人的な欲求のいくつかを実際に加速するためのツールとインフラストラクチャを持っていました。それは、それの別の要素でもあったと思います。このビジネスによって、ドラッグレースやその他の願望に関して、私の夢のいくつかを追うことができました。

フェリックス：では、カスタマーサービスについて話しましょう。これがあなたのために物事を始めるための鍵だったと思います。あなたが適用したあなたの会社の仕事から学んだ、またはあなたが途中で学んできた素晴らしいカスタマーサービスの主要なテナントのいくつかは何ですか...あなた自身のビジネスで？

クリス：確かに、私は最大のことだと思います。私たちが参加する前に、業界のいくつかの欠点について前述しましたが、それは単なるコミュニケーションです。そして、誰かを捕まえることができて、それからその人は親切です。彼らがあなたと電話をするとき、イライラしているようには見えません。知識豊富な人が卓越した顧客体験を提供し、その電話回線のもう一方の端またはその電子メールのもう一方の端にいることは、当時の自動車のアフターマーケットでは普及していなかったものです。本当にそれが私たちがしたすべてです。つまり、今日の基準では特別なことではありません。簡単に言えば、あなたが私たちに電子メールを送った場合、私たちはあなたに電子メールを送り返し、タイムリーにそれを行いました。あなたが私たちに電話した場合、私たちは電話に出ました。私たちがそうしなかったのにあなたがボイスメールを残した場合、私たちはあなたに電話をかけ直しました。そして、私たちがあなたに電話をかけ直したとき、私たちはあなたの質問に対する答えを持っているか、質問に対する答えがなかった場合、私たちはそれを見つけてあなたのためにそれを手に入れます。

クリス：それ以外にも、技術的な側面のいくつかは、注文が発送されたときに注文すると、追跡番号が送信されます。 So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

フェリックス：了解しました。 I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

フェリックス：了解しました。 Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

フェリックス：了解しました。 So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

クリス：繰り返しますが、どうすればそれらを確実に実行できますか？私たちは、この毎週の会議でお互いに責任を負い、岩が軌道に乗っているか軌道に乗っていないか、そして2つのことは行われているか行われていないかのどちらかです。そして、あなたが軌道に乗っていない場合、私たちはそれについて話し合い、それを軌道に戻し、あなたに説明責任を負わせるつもりです。そうすれば、2週間を過ぎてもやることがあり、それが行われていない場合は、それについて話し合います。なぜあなたはこれをやらなかったのですか？私たち全員が決めたことは、この2週間であなたがする最も重要なことの1つでした。したがって、その毎週の会議を通じた同僚の説明責任は、私たちが成功を収めた場所です。

フェリックス：了解しました。では、これらのシステムを実装した後、どのくらいの速さでそのメリットを実感し始めましたか？

クリス：すぐに。私は起業家組織に参加し、2013年に起業家機構を導入したと思います。つまり、基本的には、前述したように、3年間で1,000万ドル、1,000万ドル、1,000万ドルで頭打ちになりました。翌年は$11.8になり、それから$15になりました。そして翌年、私たちは21ドルになりました。そのため、3年間の収益の停滞の後、私たちは非常に急速な成長を遂げ、その後3年以内に実際に事業を倍増させました。

フェリックス：そして、これらすべてのシステム...目標は、すべての人が取り組むべき最も影響力のあることのように、要約することですか？

クリス：ええ、それが岩の背後にあるコンセプトです。そして明らかに、営業マネージャーが営業チームが電話に応答し、顧客を支援していることを確認する必要があるような日常的なことがあります。しかし同時に、私たちは組織に対してかなり積極的な成長の願望を持っており、それを達成するためには、その規模に合わせてビジネスを構成する必要があります。そして、ええ、私のチームも取り組んでいるいくつかの異なるプロジェクトレベルのイニシアチブがあるでしょう。

フェリックス：このシステムを実装する前に多くの時間を費やした例を挙げていただけますか？岩のコンセプトのように、あなたが今あなたがそれに時間を費やすことを好む何かは、より影響力がありますか？

クリス：それで、このシステムを実装する前に、私たちは優先順位が何であるかについて決して話しませんでした、そしてそれは常に今重要なことでした。私たちは、組織のビジョンとは何か、そして私たちがどこに向かっているのかを概説したことはありませんでした。 1年も経っていませんが、今は言うまでもなく、組織の3年間の見通しがあります。私たちは実際に2024年までの目標を持っています。それが私たちのBHAGであり、私たちの大きな毛むくじゃらの大胆な目標です。これは1億ドルの売り上げを達成することです。

クリス：これで、組織内の全員が私たちの方向性を認識できるようになりました。そして、2024年の6年から2021年の終わりの3年に分解し始めると、その時点でのビジネスが実際にどのようになるかを概説しました。そして、次の年の目標のいくつかについては、1年間の計画をさらに細かく設定します。そして、それをさらに一歩90日間の岩石に分解します。 2019年の第3四半期に何をしているので、今年の目標に近づくことができますか？

クリス：私は一種のOCDなので、これが10年から3年に戻る方法、または6年になりました。申し訳ありませんが6年から3年から1年から90日になります。そして、90日間のロックを確実に達成し、組織を前進させるために、今日または今週何をすべきかを理解するのは個人の責任です。現時点では、組織内にさらに65人が必要であり、正確な人数はわかりませんが、組織内には100を超える岩があると思います。したがって、今日の組織にはいつでも100以上のイニシアチブが進行中であり、そのすべてが、1年、3年、6年後に概説した目標に会社を近づけることを目的としています。

フェリックス：すごい。さて、あなた自身、または今年適用したい組織として、昨年学んだ最大の教訓は何だと思いますか？

クリス：それで、私たちが過去1年間に実現した最大のことの一つは、私たちが大幅な成長を遂げたので、おそらく過去数年間、そしておそらくずっとずっと実行してきたことだったと思いますコミュニティとの交流を試みている自動車フォーラムに参加していた当時にさかのぼります。そして、それは基本的に、私たちが実証済みのプロセスと呼ぶものを定義したものであり、それは本質的に、組織内の成長の触媒である新しい車両市場に参入するために使用する戦略です。

クリス：それは私たちが今認識していることです。コアバリューと同じように、あなたがそれらを定義するとき、それらは野心的ではなく、実際にはすでに組織内に固有のものです。このプロセスは、私たちが実行してきたものであり、書き留めていませんでした。私たちは紙にペンを置いていませんでした。これで、MAPの違いと呼ばれるものを概説したより正式なドキュメントができました。そして、私はそれを先に述べたと思います。これが私たちを世界のアマゾンと差別化するものであり、主にeコマースベンチャーが競争できるようにするものだと私は信じています。競争するだけでなく、かなり成功し、かなり急速に成長し続けます。

フェリックス：すごい。クリス、お時間をありがとうございました。つまり、MAperformance.comにあるModernAutomotivePerformanceです。もう一度、来て、あなたの経験を共有してくれてありがとう。

クリス：ええ、問題ありません。