10月| ドットコムブームからデジタルトランスフォーメーションへ：Tom Puthiyamadam、PwC

Tom Puthiyamadamは、ドットコムブームのピークから現在のデジタルトランスフォーメーションの「第2の波」まで、20年間PricewaterhouseCoopersで働いてきました。 5年前、彼はPwC Digitalをデジタルサービスの責任者として率い、コンサルティングへのアプローチをゼロから再構築するのを支援するよう求められました。

ClickZの副編集長であるRebeccaSentanceは、その道のり、デジタルトランスフォーメーションに取り組む際に組織が「経験を逆行」する必要がある理由、人工知能の労働力が私たちを仕事から追い出すことを心配する必要がない理由について彼に話しました。

トム・プティヤマダムは、自分がデジタルで働いているのを見たことがないと自信を持って言うことができます。

それにもかかわらず、彼が20年前にPricewaterhouseCoopersで働き始めて以来、デジタルは彼のキャリアの絶え間ないテーマでした。 彼は、ソフトウェアやテレコムだけでなく、メディア（常にデジタルの「最先端」にある業界）にも歯を食いしばっています。 行くという言葉から、デジタルは常に議論の一部でした。

「会話にデジタルスピンがなければ、クライアントと話すことはできませんでした」とプティヤマダムは回想します。

ドットコムブームのピーク時、1990年代後半、プティヤマダムはニューヨークでPwCのアソシエイトとして働いていました。 彼はそれを不安定な時期として覚えていますが、刺激的な時期でもあります。

「ドットコムブームはメディア企業のいたるところにありました。 当時、メディアの新規スタートアップの10社のうち9社がクラッシュして燃えましたが、これらの新しいビジネスモデルとは何か、混乱がどのように機能したか、インターネットをさまざまな方法で使用する方法を理解することは、私にとってエキサイティングな時期でした。 。

「私にとって、それはまったく新しい好奇心の瞬間を切り開いただけです。」

プティヤマダムは、製造業や通信業など、最先端ではない他の業界に進出するにつれ、デジタルスキルと経験をそれらの企業に持ち込もうとしていることに気づきました。気付かずに、デジタルトランスフォーメーションに取り組んでいました。

「ソフトウェア、メディア、テレコム以外の業界に触れ始めたとき、私の目は少し開かれました」と彼は言います。 「彼らははるかに遅れていました。 そしてその瞬間、私は自分自身のエピファニーを持っていて、次のように言っていました。 どうすれば彼らを助けることができますか？」

「私がデジタルについて考えるとき、それはテクノロジーよりもイノベーションについてです。 その後、もう少し楽しみ始めました。」

約15年後、プティヤマダムはPwCデジタルサービスを軌道に乗せ、デジタルトランスフォーメーションの第1波から第2波に彼の経験を適用するように依頼されました。 多くの点で、プティヤマダムは、私たちの現在の変革の時代をドットコムブームのルネッサンスと見なしていると述べています。

「それが起こってよかったです」と彼は言います。 「ビジネスに適用する必要のあるイノベーションと新しい考え方が存在しないと私たち全員が感じていた時期がありました。 しかし今、私たちはここにいます。」

デジタルトランスフォーメーション：テクノロジーフォワードではなく、エクスペリエンスバックワード

現在、あらゆる規模のあらゆる業界の企業がデジタルトランスフォーメーションに取り組んでいます。これは、デジタルトランスフォーメーションを実施する実質的にすべての企業とはまったく異なる概念を意味します。 そして、イノベーションと新しい考え方を持っていると信じている多くの企業は、デジタル時代ではまだ成功していないようです。 では、企業はデジタルトランスフォーメーションでどこがうまくいかないのでしょうか。

「多くの企業は簡単な方法をとる傾向があります」とPuthiyamadamは言います。 「私たちが何度も目にしているのは、彼らが「テクノロジーを先取りする」という考え方で動くことに非常に集中しているということです。 そして、私たちが彼らを教育しようとしているのは、あなたが逆に経験をしなければならないということです。」

これが意味することは、Puthiyamadamが説明するように、テクノロジーは非常に使いやすくなり、多くの企業がそれをデジタル変革の特効薬と見なしているということです。 「誰もが、このテクノロジーの妖精の粉を問題に投げかけることができると考えています。そして、あなたは新しい製品、新しい労働力を持っています。 そのため、デジタルトランスフォーメーションに関するこの驚くべき失敗率があります。」

代わりに、企業がすべきことは、顧客、従業員、経営幹部などの人々に焦点を当て、能力を強化する手段としてテクノロジーに取り組むことです。

「経験をさかのぼると、分析、AI、クラウドテクノロジー、そしてそれが顧客や従業員にある種の超大国をどのように提供できるかについて考えています。

「そこから始めて、戻っていくと、これらのツールのより良いアプリケーションが見つかると思います。」

デジタルトランスフォーメーションに関して言えば、PwCは話をするだけでなく、歩き回っています。 Puthiyamadamは、5年前に、コンサルティング会社が独自の変革を遂げ、コンサルティングをゼロから効果的に再発明した方法について説明しています。

「大規模なビジネスを展開しなければならない場合、それを行うのは非常に困難です。 しかし、それから完全に離れて、次世代のコンサルティング会社を再構築できるとしたらどうでしょうか。 それはどのように見えるでしょうか？ それが私たちがやろうとしていることです。

「私にとって、この旅は驚きでした。 私たちは、それ自体で際立つコンサルティング会社を作り直すことができ、それを辛抱強く行いました。私たちは、自分たちが行っていることを補完する適切な取引を追求しようとしました。 以前のスキルを強化する適切なスキルを取り入れようとしました。 私たちは非常にユニークなものを作り上げ、競合他社とは一線を画すように努めていました。」

このとき、プティヤマダムは、PwCが「BXT」と呼ばれる働き方を生み出したと説明します。これは、戦略と運用をテクノロジーと結び付け、経験を管理することを仕事とする人々と一緒にするという哲学です。

「私たちが作成したのは、新しい哲学と新しい働き方でした。 先見の明のある観点から、そして実装の観点から、私たちのプロジェクトのすべてには、常にビジネス、経験、テクノロジーのリソースミックスが含まれます。

「私たちは何か違うことをしなければならないことを知っていました。 私たちは大胆なことをしなければなりませんでした。それは新しい基準を設定するでしょう。 そして、このデジタルトランスフォーメーションの失敗をすべて阻止する何かをしなければなりませんでした。」

従業員をデジタル変換する方法

数え切れないほどのビジネスリーダーが取り組むデジタルトランスフォーメーションのもう1つの中心的な問題は、従業員の問題です。

あなたのビジネスが最初に人々に焦点を合わせるべきであるということはすべて非常によく決定していますが、どうすればそれらの人々が人工知能やクラウドコンピューティングなどのテクノロジーを使用するスキルを持っていることを確認できますか？ 既存の従業員のスキルアップに投資する必要がありますか、それともデジタル的に「ネイティブ」で革新的で前向きな考え方を持つ新しい従業員を採用する必要がありますか？

プティヤマダムはあなたが両方をすべきだと信じています。 しかし、彼はまた、新しい才能を採用することは、よりジュニアレベルよりもエグゼクティブレベルではるかに重要であると信じています。

「伝統的な考え方を持つシニアマーケターが、自分の組織内にイノベーションの文化を生み出すことができるとは思いません」と彼は率直に言います。

「シニアマーケターが真にイノベーションの文化を構築するには、エグゼクティブ心理学者のように考える必要があります。 「会社としての私たちの真の抱負は何ですか？」のような質問をすることができなければなりません。

「イノベーションがどのようなものかを知っている新興企業のCEOを雇い、彼らをCMOにするほうがよいかもしれません。 それはゲームを少し変えるでしょう。」

背景に関係なく、重要なのはデジタル企業を率いる正しい考え方を持つ人々を雇うことだと彼は言います。 「将来に興味があり、探求を続けている人を雇う必要があります。 彼らは限界を押し広げたいのです。」

彼はまた、複数の業界のバックグラウンドが不可欠であると考えています。クライアントが直面する課題はもはや単一の業界に限定されていないため、優れたCMOは他の業界からの経験を取り入れ、それを新しい組織に適用できるはずです。 「たとえば、医療機関は、テクノロジーの幹部をチームに入れたり、小売の幹部をチームに入れたりする必要があるかもしれません。」

組織の下位に位置するPuthiyamadamは、一般的な企業の従業員の80％がデジタル変革のための適切なスキルを習得できるはずであるのに対し、20％は単純にそれを達成できないと見積もっています。 一部のビジネスリーダーにとっては、従業員の20％を失う可能性があるという考えは憂慮すべきことに思えるかもしれませんが、他の人にとっては、80％を維持できるという考えは心強いでしょう。

ただし、これは、会社のCスイートが組織全体のデジタルスキルアップに取り組んでいる場合にのみ可能です。 プティヤマダムにとって、革新的でデジタル化された組織を作成するプロセスは2つあります。ステップ1は次世代の幹部を雇用することであり、ステップ2は組織が必要なデジタルスキルを習得することを約束することです。

繰り返しになりますが、PwCはデジタルトランスフォーメーションに関する独自のアドバイスを上回っていません。 プティヤマダム氏によると、同社は現在、24万人の従業員全員を対象に「デジタルフィットネス」評価を開始している最中です。

「それはテクノロジーのスキルとノウハウだけでなく、あなたの行動、態度、人間関係、そして今日の世界におけるデジタル化についてのあなたの考え方についてです」と彼は言います。

評価後、同社は、従業員がデジタルの「適合性」を向上させるために自分で消費できるモバイル学習アプリを提供し、ビジネスコンテキストでそれらの新しいスキルを適用し続けます。

このプログラムは、組織全体のすべての人が利用できます。実際、評価を受けた最初のグループは、PwCの取締役会でした。

「トップから始めて、模範を示してリードする必要があります」とプティヤマダムは言います。

人工知能と「超強力な」人間

プティヤマダムに、どの新技術が彼を将来に最も興奮させるのかを尋ねると、彼はすぐに「人工知能がすべてだ」と答えます。

彼は続けます。「アプリケーションは無限です。 他にも素晴らしいテクノロジーが登場していることは知っていますが、AIは、あらゆる場面で私を最も興奮させているものだと思います。」

人工知能の労働力が人間を失業させることへの広範な懸念にもかかわらず、プティヤマダムは、AIは人間に取って代わることではなく、人間に「生来の超大国」を与えること、言い換えれば、彼らの仕事をうまく遂行する能力を高めることであると信じています。

「私たちには、AIサービスツールを展開しているヘルスケアクライアントがいます。 着信時の人の声の感情を分析し、彼らが行った問い合わせを分析し、カスタマーサービスエージェントに最適な回答を提案することができます。これは、状況を落ち着かせるために使用できる推奨事項です。

「それは素晴らしいことだと思います。 従業員にとってのメリットについて考えてみてください。非常に苛立たしい電話に対応するのではなく、実際に喜びと喜びを分かち合うことができる瞬間があります。 それが私をわくわくさせるものです。

「AIが人間に取って代わり、人々を失業させるのではなく、その文脈でAIについてもっと考え始めることができれば、ビジネスと経済の世界ははるかに良い場所になると思います。」

それでは、自動化された労働力が人間に取って代わることへの恐れは完全に根拠がないと彼は思いますか？

「まあ、私は歴史を見ます。 私たちは過去に自動化の大波に直面しました。 以前はこのペースではなかったかもしれませんが、私たち社会は常に成功を収めてきました。労働者をスキルアップし、次のことについて訓練を受け、家族とニーズをサポートする新しい仕事を得ることができます。

「これは私たちがこれまでに見たことのない変化のペースであることを理解しています。AIはおそらく、たとえば蒸気機関よりも大きな脅威です。 しかし、私たち人間社会には、この粘り強さ、忍耐力があると思います。 私たちは通り抜けることができます。」