Bulletproof의 브랜딩 및 확장 조언

바이오해커 및 라이프스타일 전문가로 알려진 Dave Asprey는 건강 및 웰빙 분야에서 주목할만한 명성을 얻었습니다. 180세까지 사는 것이 목표라는 대담한 주장과 식단 및 생활 방식 접근 방식에 관한 5권의 책을 출판한 데이브가 자신의 영양 제품 라인을 출시하기로 결정한 것은 놀라운 일이 아닙니다.

Bulletproof 브랜드에서 소비자는 Dave가 개인적으로 사용하는 커피, 단백질 및 보충제를 일상 생활에 포함할 수 있습니다. Dave의 명성에도 불구하고 소비재 분야에서 주목할만한 브랜드를 구축하는 데는 한 마을이 필요하며 규모를 확장하는 것은 쉬운 일이 아닙니다.

Shopify Masters의 이 에피소드에서는 Bulletproof의 제품 관리 및 전략 부사장인 Karen Huh의 이야기를 듣게 될 것입니다. Karen은 Bulletproof를 위해 Starbucks를 떠났고 한 명의 부하 직원으로 구성된 팀을 5명으로 구성된 3개의 팀으로 성장시켰습니다. Karen은 연구 개발에서 크리에이티브 및 마케팅에 이르기까지 모든 것을 돌봅니다.

당신의 브랜드가 연예인이라면 누구를 선택하시겠습니까?

Bulletproof의 Karen이 공유하는 주요 교훈:

• 더 많은 청중에게 어필하기 위해 설립자의 관심사를 벗어나 확장하는 것이 중요합니다. Starbucks의 Howard Schultz는 블랙 커피만 마셨지만 회사는 더 많은 청중과 관계를 맺기 위해 시럽과 제철 풍미가 가미된 ​​음료를 포함하도록 확장해야 했습니다.
• 투자자, 브랜드, 고객에 대한 약속 사이에는 균형이 필수적입니다. Karen은 세 쌍둥이를 낳고 각 "어린이"가 동일한 양의 보살핌과 관심을 받고 각각의 고유한 요구 사항을 충족하도록 하는 비유를 사용합니다.
• 웹에서 소매에 이르기까지 각 고객 상호 작용에서 일관성을 유지하는 것이 충성도 높은 고객을 확보하는 데 중요합니다. Karen이 설명하는 것을 서라운드 사운드 브랜딩으로 고객이 구매 위치에 관계없이 동일한 예상 제품을 얻고 있음을 쉽게 알 수 있습니다.

메모 표시

• 상점: 방탄
• 소셜 프로필: 페이스북, 트위터, 인스타그램
• 권장 사항: Yotpo, 스마일 리워드 및 로열티, Shopify Flow

성적 증명서

Felix: 오늘 저는 Bulletproof의 브랜드 및 제품 전략 담당 부사장인 Karen Huh와 합류했습니다. Bulletproof는 인기있는 Bulletproof Coffee, Collagen Protein 제품 라인 등으로 널리 알려진 식품, 음료 및 콘텐츠 선도 기업입니다. 2012년에 시작되었으며 워싱턴주 시애틀에 기반을 두고 있습니다. 환영합니다, 카렌.

카렌: 안녕하세요.

Felix: 당신이 브랜드 및 제품 전략 담당 부사장이라고 언급했습니다. 방탄에 언제 합류하셨나요?

카렌: 저는 2015년 11월에 방탄에 합류했습니다.

펠릭스: 입사하게 된 계기는 무엇인가요? 당신이 타고 싶게 만든 회사에 대해 무엇을 보았습니까?

Karen: 사실 정말 우연이었어요. 나는 실제로 Bulletproof에 있던 이전 동료가 스타벅스 커피 컴퍼니의 이전 고용주와 겹치는 부분이 있었습니다. 실제로 제가 회사에 매료된 것은 건강 및 웰빙 공간에서 회사가 차지하는 위치와 그 당시에는 많은 사람들이 생각하지 못했던 방식으로 자신의 건강에 접근하는 방법에 대해 생각하는 것이 얼마나 도발적이었고 계속해서 생각하고 있는지였습니다. 개인적인 관점에서 CrossFit에 손을 대고 Paleo가 되려고 했기 때문에 Bulletproof에 대한 많은 개념이 낯설지 않았습니다.

Karen: 사실 Bulletproof Coffee에 대해 처음 들었을 때 나는 그것이 미쳤다고 생각했던 매우 뚜렷한 기억이 있습니다. 나는 그것이 버터와 커피라는 말만 들었을 때 CrossFit 상자에서였습니다. 기회에 대해 연락을 받았을 때 완벽해 보였습니다. 나는 주저할 것입니다... 또한 제 전문 지식에 비해 제품 전략 측면에 관여하게 되어 매우 기뻤기 때문에 또한 완벽했다고 말하고 싶습니다.

펠릭스: 알겠습니다. 당신은 제품 전략을 소유하고 있습니다. 여기에 무엇이 관련되어 있습니까? 제품 전략의 소유자로서 귀하의 역할은 무엇입니까?

Karen: 사실, 제 역할은 비즈니스의 전체 포트폴리오를 살펴본 다음 소비자 대상과 관련된 비즈니스의 미래 잠재적 포트폴리오를 살펴보는 것입니다. 기존 비즈니스 측면에서, 그리고 우리가 추구하고자 하는 부수적 또는 인접 요소 측면에서 우리가 계속 돌보고 먹이는 것이 의미있는 것이 무엇인지 진지하게 생각하십시오. 그 역할에는 정말... 소시지 만드는 기계 같은 것이 수반됩니다. 그것은 그 제품이 무엇일지 생각하는 것부터, 우리가 그것을 어떻게 만들지 알아내고, 그것을 상업화하고, 그런 다음 그것을 마케팅하고, 그것이 가상 선반이든 식료품 선반이든 상관없이 선반에 놓는 것에서부터 정말 모든 것입니다. 상업화 측면과 시장 출시 측면을 모두 파악하는 종단 간 전략 역할입니다.

펠릭스: 맞아. Bulletproof 나는 스스로 사업을 시작했거나 처음으로 시작하는 많은 청취자보다 훨씬 더 확고한 회사를 고려할 것입니다. 나는 당신이 수많은 경험을 가지고 있다고 생각합니다. 다시 말해서 오늘날 존재하는 것을 당신이 가지고 있는 제품 라인과 당신이 가고 싶은 곳으로 맞추는 거의 움직이는 목표라고 생각합니다. 그 전에도 시작은 어디입니까? 누군가가 앉아서 자신의 브랜드가 무엇인지 생각하려고 하면 브랜드는 무엇이어야 하는지, 대상 고객은 누구인지, 어디에서 시작하는 것이 좋습니까?

Karen: 처음에는 기업가에 따라 다릅니다. 그것은 정말로 그들의 열정이 무엇인지, 그리고 그들이 해결하고자 하는 문제가 무엇인지에서 시작됩니다. 기업가는 기본적으로 자신이 정말로 열광하고 세계를 공유할 대상에 대한 아이디어를 가지고 있습니다. 그들이 그 다음으로 취해야 하는 것은 왜 그들이 그 아이디어를 추구하기를 원하는지, 그리고 소비자가 그것을 이해하도록 하는 방법을 이해하는 것입니다. 많은 기업가들이 하는 경향이 있는 한 가지는 진공 상태의 문제에 대해 생각하는 것이기 때문에 이는 정말 큰 도약입니다.

Karen: 아니면 문제가 아닐 수도 있지만, 소비자 제품이나 기술의 일부를 내놓기를 원하고 특정 페인트 포인트 또는 요구 사항을 해결하는 진공 상태의 기회입니다. 그것은 그들이 매우 뚜렷하게 느끼는 것입니다. 그러나 그들이 해야 할 도약은 다른 소비자가 느끼는 것을 파악하는 것이고 이해는 이것이 진정한 시장 기회입니다. 아이디어가 시작되는 열정과 진정한 시장 기회가 있는 곳, 즉 브랜드가 구축되는 곳 사이의 격차를 해소하는 역할을 한다고 생각합니다.

펠릭스: 맞아. 이런 종류의 만트라가 있는 것 같아요. 당신이 열정을 갖고 있는 일을 하고 그것에 집중하세요. 말씀하신대로 반쪽일 뿐이라고 생각합니다. 나머지 절반은 사업을 하려면 어떤 종류의 시장이 있어야 하고 그 격차를 메울 책임이 있어야 한다는 것입니다. 제 생각에는 대부분의 작업이 여러분이 메울 수 있는 이 간극이 있다는 것을 확인하는 것에서 시작한다고 생각합니다. 기업가가 자신의 열정을 어떻게 보고 그들이 구축하고 싶어할 수 있는 비즈니스에 지속 가능한 시장이 있는지 판단하는 방법에 대한 귀하의 추천은 무엇입니까?

카렌: 물론이죠. 내가 시작할 한 곳은 그 기업가의 개인적인 목표가 무엇인지 이해하는 것입니다. 모든 유형의 기업가가 있습니다. 모퉁이에 맘앤팝 샵을 열고 싶은 기업가가 있습니다. 다음 Facebook이 무엇인지 파악하고 싶어하는 기업가가 있습니다. 그것들은 매우 다른 열망입니다. 추구하는 비즈니스가 무엇이든 간에 절대적으로 동일하다는 특정 기본 사항이 있지만 먼저 파악하는 것이 도움이 됩니다. 물론 이는 예상치 못한 기회로 바뀔 수도 있지만 어떤 종류의 투자를 하고 싶은지 이해하는 것은 퍼즐의 중요한 부분입니다.

Karen: 그런 다음 외부 자금을 조달하고 싶거나, 친구와 가족을 키우고 싶거나, 이것을 부트스트랩하여 유기적으로 키우고 싶은지 여부를 결정합니다. 그 점에서 실제로 틀린 답은 없지만 비즈니스의 성장 궤도가 무엇이며 목표가 무엇인지 실제로 이해하는 단계인 것은 확실합니다. 정말로 그것은... 제 생각에 기업가 정신은 많은 것들이 성문화되지 않은 황량한 서부와 비슷합니다. 많은 것들이 문서화되지 않았을 것입니다. 나는 심한 일반화를하고 있으므로 누구의 기분을 상하게하려는 것이 아니라 당신의 바지 자리에 날아갑니다.

Karen: 궁극적으로 기업가는 A 지점에서 B 지점으로 이동하는 방식을 암묵적으로 또는 명시적으로 결정해야 합니다. 저에게 그것은 큰 단계입니다. 그것이 특히 중요하다고 생각하는 이유는 우리가 브랜드를 구축할 때나 기업가가 브랜드를 구축할 때 폭넓은 시장 매력을 지닌 브랜드를 구축하기 때문입니다... 제가 사용하고 싶은 예는 스타벅스 유산이 있기 때문에 제가 스타벅스에서 일을 시작했을 때 이 팟캐스트에서 대부분의 사람들이 알고 있는 Howard Schultz가 블랙 커피를 마신다는 전승이 있습니다. 그는 아메리카노를 마셨다. 그는 에스프레소를 마셨지만, 유제품과 향 시럽으로 커피를 섞는 사람을 상상할 수 없었습니다.

Karen: 어떻게 우리가 호박 스파이스 라떼나 프라푸치노를 제공할 수 있을까요? 그 과정에서 그가 인식한 것은 특정 시장 기회를 포착하고 비즈니스를 성장시키기 위해 솔직히 그가 열정적이지 않은 것을 제공하지 않는 것은 그의 궁극적인 목표가 비즈니스 성장이라면 실수가 될 것이라는 점입니다. 스타벅스는 분명히 많은 기업가들이 다루는 것보다 훨씬 더 큰 기업이지만 원칙은 거의 동일하다고 생각합니다.

Felix: 네, 스타벅스와 Bulletproof에서 경험을 바탕으로 Bulletproof와 같은 비즈니스를 구축하기 위해 맥락을 더하자면, 기업가의 프로필을 어떻게 설명하시겠습니까? Bulletproof와 같은 수준에 도달하기 위해 기업가로서 설정해야 하는 목표 측면에서 Dave Asprey를 어떻게 설명하시겠습니까?

Karen: 명확히 하자면, 다음과 같은 질문입니다.

펠릭스: 예, 다른 방식으로 다시 질문하겠습니다. 나는 사람들이 당신이 제공하는 조언을 이해하도록 하기 위해 그것이 기업가, 그들의 목표에 달려 있다고 언급했다고 생각합니다. 10억 달러 규모의 비즈니스, 10억 달러 규모의 브랜드를 구축하려고 할 수도 있고, 아니면 그냥 라이프스타일 비즈니스를 구축하려는 것일 수도 있습니다. Bulletproof 측면에서 Bulletproof와 같은 브랜드를 구축하기 위해 어떤 기업가가 게임에 참여합니까? 그들은 중간 어딘가에 10억 달러의 브랜드, 라이프스타일 비즈니스를 구축하려고 오는 사람입니까?

Karen: 질문은 실제로 어떤 유형의 기업가가 성공할 것인가에 관한 것입니다.

Felix: 예, 어떤 기업가가 Bulletproof와 같은 비즈니스를 만들고 싶어할까요? 나는 당신이 얻고 있는 것은 당신이 당신의 목표를 봐야 한다는 것이라고 생각합니다. 목표에 따라 Bulletproof와 같은 비즈니스를 소유하고 싶지 않을 수도 있습니다. 목표에 따라 Bulletproof와 같은 비즈니스가 바로 당신이 필요로 하는 것입니다. Bulletproof와 같은 비즈니스를 운영할 누군가의 컨텍스트를 기반으로 한 것 같습니다. 그들은 어떤 목표를 가지고 있었을까요?

Karen: Bulletproof와 같은 비즈니스를 운영하려면 외부 자금이 있어야 합니다. 우리는 두 명의 주요 투자자가 있습니다. 실제로 목표는 비즈니스를 성장시키고 캡처하고 브랜드에 충실하면서 계속 성장하지만 비즈니스의 시장 기회를 늘리는 것입니다. 시장 기회를 늘린다는 것은 건강과 웰빙, CPG 전반에 걸친 시장 기회가 엄청나다는 의미입니다. 그러나 그것은 이야기가 무엇인지, 소비자에게 반향을 일으키는 것, 우리가 제공해야 하는 제품에 관심이 있는 소비자를 어떻게 더 많이 포착할 수 있는지에 관한 것입니다. 우리는 거대한 시장이 있다는 것을 알고 있으며 인접한 카테고리에 진입함으로써 그 시장 기회를 키울 수 있다는 것도 압니다. 공격적인 계획입니다.

Karen: 외부 투자자가 있는 경우 이론적으로 매력적인 유동성 이벤트로 향하기 위해 비즈니스를 성장시켜야 한다는 요구가 있는 것이 현실입니다. 정말 한발 물러서서 기본에 대해 생각할 때입니다. 이것이 어떤 사람들에게는 당연한 말일 수도 있지만 일상 업무를 하다 보면 잊어버리는 경우가 많다고 생각합니다. 외부 투자, 특히 벤처 캐피털이나 사모 투자 자금을 받을 때 그들의 관심은 당신이 성공하고 많은 돈을 가치가 있게 하는 것입니다. 그들은 투자자의 높은 수익을 지불하는 데 관심이 있습니다.

Karen: 정말로, 당신이 Bulletproof 게임에 있거나 유동성 이벤트에 적합할 수 있는 규모로 비즈니스를 성장시키는 게임에 있을 때, 당신은 공격적인 성장 계획, 이사회 회의, 이사회 대화에 등록하는 것입니다. 외부 의견이 많고, 팀을 구성하고, 이러한 계획에 맞춰 계획을 추진하고, 솔직히 많은 사람들의 머리를 돌릴 성장 궤적을 만드는 큰 팀이 있습니다. 외부적인 관점에서 보면 정말 매력적으로 보일 수도 있고 아닐 수도 있다고 생각합니다. 내가 방금 말한 것에서 덜 매력적으로 만들었을 수도 있습니다. 그것은 확실히 희미한 마음을위한 것이 아닙니다.

펠릭스: 네. 성장 궤적에 대해 말하면, 듣고 있는 대부분의 사람들이 성장을 기대하고 있다고 생각합니다. 어떤 사람들은 비즈니스 규모를 유지하기를 원할 수도 있지만 대부분의 사람들은 비즈니스 성장을 원한다고 가정합니다. 외부 자금을 가져간다면 많은 사람들이 이 분야에 뛰어들기에는 믿기 힘든 성장 궤적에 대해 다시 이야기하고 있는 것입니다. 외부 투자자를 유치했기 때문에 이러한 성장 궤도가 필요한 경우 부트스트랩하는 경우 반드시 고려할 필요가 없는 어떤 종류의 기회를 추구해야 합니까?

Karen: 부트스트랩을 하는 경우 현금 흐름에 제약을 받고 팀에 투자할 수 있는 금액에 제약을 받습니다. 외부 돈이 있을 때, 내가 단기 손실이라고 부르는 것을 일부 가져가서 장기적인 이익을 위해 브랜드에 투자할 수 있습니다. 귀하의 질문에 대한 답변인지 잘 모르겠습니다. 나는 당신이 사업을 성장시키고 약간의 위험을 감수하기 위해 어디로 가고 싶은지에 대해 더 적극적으로 더 많은 권한을 가지고 있다고 생각합니다. 이제 외부 돈을 가져갈 때 다른 사람의 돈을 효과적으로 지출하고 있는 것입니다. 그러나 그들은 당신이 위험을 감수하고 기회를 창출하는 결정을 내리는 것을 이해하고 있습니다.

Karen: 부트스트랩을 하면 돈이 고갈되고 싶지 않기 때문에 위험 프로필이 급격히 낮아집니다. 기본적으로 투자하기가 더 어렵습니다. 부트스트래핑에는 다른 이점이 있습니다. 성장 궤적이 더 느리더라도 마케팅 계획이 덜 공격적일 수 있지만 근본적으로 더 많은 것을 얻을 수 있다는 점입니다. 재정 관리에 대해 말하는 것이 아니라 그것이 사실이기도 합니다. 일상 업무에 관여하는 외부 당사자가 적기 때문에 비즈니스를 더 잘 제어할 수 있습니다.

펠릭스: 예, 그것에 대해 이야기합시다. 앞서 브랜드에 충실하면서 사업을 계속 성장시킨다고 말씀하신 것 같아요. 나는 당신이 지금 분명히 큰 결정에 관여하는 많은 이해 관계자가 있다는 사실을 암시하고 있다고 생각합니다. 그러나 아마도 지금 언급한 것처럼 일상적인 결정도 포함됩니다. 투자자의 이해 관계자, 당신이 밀어붙이려는 내부 브랜드, 그리고 고객이 원하는 것 사이에서 어떻게 균형을 유지합니까?

Karen: 매우 조심스럽게, 그리고 그것은 조금... 그 질문에 대해 제가 사용하고 싶은 비유는 제가 세쌍둥이가 있다는 것이 아니라 매우 비슷하다는 것입니다. 하지만 나는 그것이 세쌍둥이를 양육하는 것과 매우 비슷하다고 상상할 것입니다. 모두 같은 나이이고 다른 요구 사항을 갖고 있고, 같은 옷을 입고 싶지 않고, 같은 것을 먹고 싶지 않고, 다른 취미와 관심사를 가진 세쌍둥이. 이는 정당마다 이해관계가 다르다는 점에서 매우 유사합니다. 벤다이어그램에서 공통점이 어디에 있는지 찾고 그 절충안이 어디에 있는지 찾는 것이 중요합니다.

Felix: 공통점을 찾는 것이 접근 방식이라고 말씀하셨습니다. 때로는 누군가가 희생해야 하는 상황에 접근할 수 있습니까? 당신이 세 쌍둥이를 키우고 있다면, 모두를 행복하게 하려고 노력한다면 아무도 행복하지 않습니다. 그것이 내가 추측하는 합의점을 찾기 위해 끊임없이 노력하는 잠재적인 함정입니까?

카렌: 네, 물론입니다. 그것이 바로 타협이 필요한 부분이라고 생각합니다. 아니면 당사자가 "이것이 우리가 사업을 하는 방식입니다. 당신이 저에게 요구하는 것은 그 사업의 특정 측면을 타협하는 것입니다."라고 말할 수도 있습니다. 하지만 네, 제 생각에는 당신이 저를 이겼다는 점에서 절대적으로 사실이라고 생각합니다. 하지만 브랜드를 손상시키는 결정이 매일 내리는 것을 볼 수 있었습니다. 아주 작은 방법으로, 그리고 몇 가지 큰 방법으로. 기회를 쫓는 것이 정말 중요합니다. 공개 거래 여부와 상관없이 모든 비즈니스의 맥락에서 달러가 어디에 있는지 추적하는 것은 매우 쉽습니다. 그렇게 하면 종종 브랜드의 유산이 무엇인지 잊어버릴 수 있습니다.

Karen: 돈을 끝없이 쫓는 것은 브랜드의 무결성을 희생시키면서 올 수 있습니다. 투자자, 고객, 기업 자체와의 이러한 대화 중 많은 부분이 브랜드에 진정으로 의미가 있는 것으로 귀결되는 경우가 많습니다. 특정 고려 사항을 의무화하기 위해 특정 결정을 내리는 이유는 무엇입니까? 나는 대부분의 사람들이 동의할 것이라고 생각합니다. 아마도 고객은 약간의 입장일 수 있지만 대부분의 투자자는 장기적 타격에 대한 단기 이익이 나쁜 생각이라는 데 동의할 것입니다. 그런 종류의 결정을 내리기 위해서는 정말 독특한 시기에 자신을 찾아야 합니다.

Felix: Bulletproof의 팀이 조치를 취하고 평가한 귀하 또는 조직을 위한 이벤트 또는 기회가 있습니까? 타협이 어느 쪽이든 너무 지나쳤습니까? 우리가 균형을 재조정하고 재조정해야 하는지 여부를 평가하기 위해 시간을 할애하는 방법은 무엇입니까?

카렌: 좋은 질문이군요. Bulletproof에서는 두 가지 방식으로 진행됩니다. 우리는 리더십 팀 회의와 마케팅 팀과의 하위 회의를 통해 상황이 발전하고 있는 부분을 매우 쉽게 볼 수 있는 특정 이니셔티브 또는 초점이 진화하는 특정 이니셔티브를 중심으로 분업에 대해 논의합니다. OKR, 목표 및 주요 결과 또는 모든 종류의 목표 설정, 미터법 측정 유형 회의, 다음 분기, 다음 분기에 갈 곳을 논의할 때 이러한 회의가 강제 기능이 된다고 생각합니다. 또는 내년. 그 많은 문제들이 방송됩니다. 나는 또한 그 대화가 유기적이고 자주 일어난다고 말하고 싶습니다.

Karen: Bulletproof는 매우 빠르게 움직이고 있습니다. 정말 신칸센과 같습니다. 우리가 유기적으로 이해하는 데 오랜 시간이 걸리지 않습니다. "와우, 우리가 무엇을 하고 있는 겁니까? 이게 말이 됩니까? 잠시만, 시간을 내세요. 이것에 대해 이야기합시다." 내가 말하고 싶은 것은 그 누구도 Dave Asprey보다 더 목소리를 내는 사람이 없다는 것입니다. 그는 브랜드를 설립한 사람으로서 Bulletproof뿐만 아니라 사람들의 건강과 웰빙을 대신하여 브랜드가 의미하는 바에 대해 매우 열정적이며 가능한 한 많은 사람들을 돕고 싶습니다. 그는 특히 브랜드의 핵심에서 벗어나지 않고 항상 올바른 균형을 찾는 데 열정적입니다. 관찰하고 "잠깐만, 우리는 우리의 진정한 모습에서 떠나고 있습니까?"

펠릭스: 당신의 역할에서, 당신이 매일 내리는 결정, 이상적으로는 그 결정이 얼마나 앞서 실행되기를 원하십니까? 4분의 1, 1년 앞을 생각하고 있습니까? 얼마나 멀리 생각하는 것을 선호합니까?

카렌: 글쎄, 내 대답은 내 취향과 현실이 다릅니다.

펠릭스: 둘 다 들어보자. 둘 다 듣고 싶습니다.

Karen: 내가 선호하는 것은 1년을 보내는 것인데, 그 이유는 주로 내가 제품 개발 프로세스와 그 뒤에 수반되는 R&D를 담당하기 때문입니다. 그 과정 중 많은 부분이 실제로 최소 1년이 필요합니다. 누군가의 머리에서 나온 아이디어로 위젯을 만들고 미국 어딘가의 선반에 도착하게 하려면 많은 경우에 적어도 1년이 걸립니다. 나는 1년을 계획하는 것을 선호한다. 마케팅 측면에서도 도움이 됩니다. 리드 타임이 더 도움이 됩니다. 실제로 우리는 때로는 한 달 앞서, 2주 앞서, 6개월 앞서 계획을 세웁니다. 매우 가변적입니다. 그것이 매우 가변적인 이유는 우리의 판매 채널, 우리는 모든 판매 채널을 만지기 때문입니다. 우리는 Amazon에 있고, 우리는 소비자 직거래를 하고 있으며 식품/의약품/대량으로 확장했습니다.

Karen: 모든 채널에는 연결된 타임라인이 다릅니다. 디지털 채널과 관련하여 우리는 비교적 빠르고 빠르게 이동하고 온라인에 매우 빠르게 올릴 수 있는 사치를 누리고 있습니다. 전통적인 CPG 채널에 대해 이야기할 때 완전히 다른 게임입니다. 그 타임라인을 통제하는 사람은 많지 않습니다. 사실, 우리는 통제력이 없습니다. 우리가 선반에 놓을 수 있는 것은 소매상인의 판매 창과 선반 세트 창의 변덕에 달려 있습니다. 우리가 내부적으로 통제할 수 있는 일정이 있지만 외부에서 다른 당사자가 처리하는 일정도 있습니다.

펠릭스: 그럼 현실에 대해 이야기해 봅시다. 당신이 내려야 하는 단기적 결정은 당신이 속해 있는 빠르게 성장하는 비즈니스의 특성이라고 생각합니다. 그렇게 해야 하는 단기적 결정으로부터 자신을 어떻게 적극적으로 보호하려고 노력합니까? 1년을 생각할 여유가 있습니까?

Karen: 질문을 많이 하세요. 사실 그것은 우리가 왜 단기적인 결정을 내리는지 이해하는 것입니다. 특히 저에게는 다른 VP들이 이 질문에 어떻게 답할지 모르겠지만 저에게는 북극성이 브랜드에 대한 모든 것입니다. 우리가 지지하는 것과 우리의 목표는 그 브랜드에 충실하기 위한 사다리입니다. 우리가 그러한 목표나 브랜드 원칙에 부합하지 않는 단기 결정을 내릴 때 그것은 저에게 즉각적인 신호입니다. 반응 시간이 전혀 없습니다. 내 역할은 실제로 그것을 주장하는 것이라는 의미에서 진정한 절연이 있는지 모르겠습니다. 내 역할은 팀의 일상적인 목표에서 매우 주의를 산만하게 할 수 있다고 생각하기 때문에 내 팀과 모든 대화로부터 그것을 격리하는 것보다 더 중요하다고 생각합니다.

Karen: 제 역할은 또한 이러한 토론을 하고 정면으로 나아가 비즈니스 전략이 무엇인지 실제로 이해할 수 있도록 하는 것입니다. 새 광고 캠페인에서 브리핑을 할 때와 크게 다르지 않습니다. 사실, 더 나은 비유는 집을 개조하는 경우입니다. 당신은 부엌을 다시 만들려고 하고, 그리고 나서 "오, 바로 거기에 욕실이 있습니다. 당신도 그것을 다시 할 수 있습니까? 하지만 당신이 같은 시간에 그것을 하기를 원하고 당신이 그것을 만들기를 원합니다. 엄청난." 이 모든 커브 볼은 단기적이고 근시안적이며 마지막 순간에 결정이 내려질 때 다른 사람의 타임라인에 어떤 영향을 미칠지 완전히 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 파급 효과가 비즈니스에 있습니다.

Felix: 결정을 내리는 데 있어 시간 제약을 미루겠다는 뜻인가요? 예를 들어, 오늘 결정을 해야 합니까? 비즈니스가 결정을 내리기 위해 진정으로 성공하거나 중단한 적이 있습니까?

카 렌: 그렇게 생각 하지 않습니다. 만들거나 끊는다는 느낌을 만들거나 깨는 것과 혼동되는 것 같아요. 나는 이것에 대해 꽤 유죄라고 말할 것입니다. 매일 너무 많은 결정이 내려지고 있기 때문에 다음 날 진전을 이루기 위한 중요한 길을 걷고 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 그런 면에서 성패가 느껴진다. 나는 최종 목표가 실제로 무엇인지, 이러한 단기적인 결정이나 기회가 생겼을 때 한 발 물러서서 무엇을 해야 하는지에 대한 토론과 토론이 있고 한발 물러서서 목표를 진정으로 이해하는 관점을 생각합니다. 비즈니스는 정말 최고의 필터입니다. 이제 회사가 재정적 어려움에 처해 있다면 그것은 전혀 다른 문제라고 생각하지만, 제가 말하는 것은 그게 아닙니다. 나는 단지 그들이 성공할 때 유기적으로 기업에 종종 오는 기회의 일상적인 방해에 대해 이야기하고 있는 것입니다.

펠릭스: 네, 그게 중요한 것 같아요. 처음에는 아무도 당신과 이야기하고 싶어하지 않지만, 일단 성공하기 시작하면, 모두, 당신은 새로운 문제에 직면하게 됩니다. 바로 이 모든 새로운 기회가 당신에게 제공된다는 것입니다. 당신 자신이나 당신의 팀이 새로운 기회의 소음을 걸러내도록 가르친 방법은 무엇입니까?

Karen: 그것은 정말로... 한 발 물러서서 제가 3년 반 이상 동안 받은 콜드 콜, 콜드 이메일, LinkedIn 요청의 양은 정말 놀랍습니다. 방탄. 문자 그대로 하루에 0건에서 때로는 거의 50건에 달하는 문의로 바뀌었습니다. 매일은 아니지만 이전에는 그렇게 높아졌습니다. 나만 이런 경험을 하는 것은 아니다. 많은 사람들이 이것을 경험합니다. 나는 Dave Asprey가 경험한 것을 상상조차 할 수 없습니다. 우리 팀이 필터링하는 방법을 이해하는 데 도움이 된다는 점에서 저는 항상 최고의 판단력을 사용하라고 말합니다. 그들은 배워야 합니다. 나는 그들의 이메일 상자나 전화 통화를 필터링할 수 없습니다.

Karen: 개발 관점에서 이러한 전화나 이메일 중 일부를 수신하고 어디로 가는지 확인하는 측면에서 필터링하는 방법을 알아내기 위한 학습 곡선이 있다고 생각합니다. 실제로, 결국 이러한 기회가 목표와 일치하며 비즈니스가 어디로 향하고 있는지 이해하는 것입니다. 그들이 비즈니스의 핵심 전략과 비즈니스의 하위 부문에 대한 자체 전략을 잘 이해하고 있다면 그들이 중요하지 않은 것에서 정말로 중요한 것을 탐색할 수 있다고 확신합니다. 그들이 할 수 없다면 그들은 요청할 수 있습니다.

Karen: 저는 90%의 시간을 이러한 기회를 추구하는 데 시간을 잘 사용하지 않는다고 말할 것입니다. 정말 최고의 필터는 누군가가 이미 필터링한 것입니다. 예를 들어 Bulletproof 이사회의 누군가가 "이 미디어 파트너와 정말 흥미로운 대화를 나누었습니다."라고 말합니다. 나는 그것을 만들고 있어요. "그들에게 이야기하고 들어주시겠습니까? 기회가 오면 Rolodex에 보관할 수 있습니다." 자격을 갖춘 리드는 콜드 리드와 매우 다른 게임입니다.

펠릭스: 맞아. 나는 당신이 얻고 있는 것이 당신이 어느 정도 기회의 출처를 기준으로 걸러낼 수 있다는 것입니다.

카렌: 물론이죠.

Felix: LinkedIn에서 모든 것을 가져오는 것이 아닙니다. 당신이 말했듯이 당신은 이것을 제공하는 자격있는 소스를 찾고 있습니다. 신입 사원 온보딩에 대해 이야기하고 싶습니다. 여기에서 하실 말씀이 많으실 거라 생각합니다. 우리가 거기에 도달하기 전에 많은 기업가들이 반응하고, 반응하고, 반응하는 것으로 시작한다고 생각합니다. 그런 다음 그들은 하루, 일주일, 한 달에 대해 생각할 수 있는 숨 쉴 공간을 얻을 수 있습니다. 나는 이것이 비즈니스를 성숙시키려는 모든 기업가에게 필수적인 기술이라고 생각합니다. 결정의 타임라인을 어떻게 연장하게 되었나요?

Karen: 저는 Bulletproof에 합류하여 실제로 개선해야 했고 실제로 타임라인이 단축되었습니다. 저는 스타벅스에서 몇 가지 기본 원리를 배워서 타임라인을 늘리거나 타임라인을 길게 하는 데 능숙해졌습니다. 우리가 제품을 출시하는 방법, 마케팅을 통해 생각하는 방법, 브랜드가 표시되는 위치에 관계없이 브랜드가 표시되는 방법. Bulletproof에서 나는 그 반대의 일을 해야 했습니다. 그것은 내가 어떻게 똑같은 일을 할 수 있지만 그 시간의 극히 일부일까요? 나는 분명히 스타벅스 같은 곳에 더 많은 인프라가 있다고 생각합니다. 그래서 나는 더 긴 타임라인을 가질 수 있는 사치와 동시에 내가 얼마나 늦게, 얼마나 일찍 할 수 있는지에 대해 내 급여 등급보다 훨씬 높은 수준에서 부과된 상당한 양의 가드레일을 가지고 있었습니다.

Karen: 이번 회계연도나 그 회계연도가 정말 중요합니까? 이것이 어떻게 결론에 도달합니까? Bulletproof에서는 매우 빠르고 즉각적이며 우리는 소비자 직접 거래를 하고 있기 때문에 항상 진행됩니다. 가능한 한 빨리 가려면 무엇이 필요하고 무엇을 믿어야 합니까? 왜 6개월이나 3개월 안에 이것을 달성하려고 합니까, 아니면 그것을 하고 팀이 워프 스피드를 갖도록 하는 근거는 무엇입니까? 다른 기업가들의 사고 방식을 발전시키기 위해서는 목표 설정으로 돌아가서 다음의 의미를 이해해야 합니다. 제품을 출시하려면 지금이 7월이고 12월까지 거기에 도달하려면 어떻게 해야 할까요?

Karen: 내가 그것을 놓치면 그것은 나에게 무엇을 의미합니까? 나는 여전히 사업을 할 수 있습니까? 이것이 내 마케팅 계획을 변경합니까? 파트너 또는 직원과의 관계가 변경됩니까? 제가 생각하는 고려사항입니다. 제 생각에 기업가는 어떤 비즈니스 채널에 있는지에 따라 다른 타임라인에 따라 움직이며 때로는 문밖으로 나갈 때 생존합니다. 때때로, 선반 세트 창을 만나거나 창 판매와 같은 다른 외부 요인. 또는 투자자에게 무언가를 증명하려고 하거나, 브랜드가 무엇인지, 브랜드에 반대되는 제품이 무엇인지에 대해 엄격한 기준을 세우려고 합니다. 불행히도 그것은 매우 구체적인 대답은 아니지만 실제 비즈니스 자체에 매우 구체적입니다. 그러나 이것들은 내가 작업할 기본 사항입니다.

Felix: 훨씬 빠르게 성장하는 비즈니스에 합류하면 스타벅스에서 Bulletproof를 통해 그 당시 더 많은 신생 기업으로 이동한 후 속도를 높이는 데 더 집중해야 한다는 점은 흥미로운 점입니다. 즉, 이전보다 더 촉박한 시간 안에 더 많은 것을 성취할 수 있습니다. 여기서 핵심은 스스로에게 묻는 것입니다. 실제로 속도를 높이려면 무엇을 믿어야 할까요? 시간을 단축하기 위해 더 촉박한 시간에 전념할 수 있도록 이러한 신념을 확립하기 위해 어디로 가야 합니까?

Karen: 저는 정말로 제 네트워크를 봅니다. 실제로 귀하가 운영하는 제품 범주를 알고 있는 올바른 전문가를 찾고 네트워크에서 실제로 가능한 것과 불가능한 것을 이해하는 것이 중요합니다. 제 역할의 현실은 매우 건전한 케미스트리라고 생각합니다. Dave Asprey와 저는 일정과 무언가를 생산하는 데 걸리는 시간에 대해 끊임없이 토론하고 있습니다. 거기에 도달하는 데 필요한 것과 얼마나 엄격해야 하는지. 깨끗한 성분 프로필이나 우리 제품이 최고의 품질을 유지하도록 하는 것과 같이 우리가 결코 양보하지 않을 몇 가지 사항이 있습니다. 그러나 이해하기 위해 우리는 얼마나 빨리 갈 수 있는지에 대한 논쟁을 계속할 것입니다.

Karen: 내가 얼마나 빨리 갈 수 있는지 알아보기 위해 내가 아는 것을 바탕으로 스스로에게 물어봅니다. 이 XYZ 제품을 6개월 안에 생산하려면 내 작업 경험에서 내가 아는 이 모든 단계를 믿어야 합니다. 훨씬 더 빨리 가야합니다. 비례적으로 평균 타임라인을 가져와 축소하려면 이 모든 것이 사실이라고 믿어야 합니다. 거기에서 다음 단계는 "우리가 이것을 할 수 있습니까? 이것이 실제로 가능한가요?" 타임라인에는 더 짧게 만들 수 없는 몇 가지 측면이 있습니다. 더 길게 할 수 있는 측면이 있습니다. 내 말은, 그 반대입니다. 통제할 수 없는 측면이 있고 통제할 수 있는 측면이 있습니다. 문제는 제어 가능한 것이 타임라인에서 바늘을 움직이는 진짜 사람이냐는 것입니다.

펠릭스: 내가 잡았어. 당신은 당신이 믿어야 할 것을 결정하기 위해 찾고, 그런 다음 당신의 네트워크를 보고 그 길을 걸었거나 전에 그것을 한 사람을 찾습니다. "이봐, 이게 현실적인 타임라인이야?"

카렌: 맞아. 그것은 바로 맞습니다.

Felix: 팀을 구성하는 데 있어 당신의 역할에 대해 이야기하고 싶습니다. 오늘 당신이 속한 팀의 규모는 얼마나 됩니까?

Karen: 내 브랜드 관리 팀은 오늘 6명입니다. 우리는 오늘 5명으로 구성된 R&D 팀이 있습니다. 나는 또 다른 5명으로 구성된 크리에이티브 팀을 책임지고 있습니다. 방탄에 합류하면서 한 사람을 물려받았습니다.

펠릭스: 알겠습니다. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? 어떻게 결정합니까? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

펠릭스: 알겠습니다. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

카렌: 네. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

펠릭스: 맞아. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

펠릭스: 말이 되는군요. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

펠릭스: 알겠습니다. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. 대단해.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

펠릭스: 말이 되는군요. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.