조직의 성장을 촉진하는 다이나믹 듀오

내 경력 초기에 재무 팀은 백오피스 기능으로 간주되었습니다.

다른 부서가 내 사무실에 왔을 때 일반적으로 작업을 더 잘 수행하는 방법에 대한 통찰력이 아니라 리소스 할당에 대해 질문했습니다. 날 믿어; 마케팅 담당자 중 누구도 창의적인 조언을 구하러 오지 않았습니다. 마찬가지로 비용 편익 분석 프로젝트에 대한 정보를 얻기 위해 마케팅 부서에 갈 생각은 한 번도 해본 적이 없습니다.

그러나 기업이 점점 더 디지털화되고 데이터 중심적으로 성장함에 따라 부서를 사일로에 두는 것이 더 이상 표준이 아닙니다. 저는 CFO로서의 제 역할이 회계사에서 지원 파트너, 전략적 고문으로 어떻게 변모했는지 직접 보았습니다. CEO는 단지 위험 관리 및 예산에 대한 질문을 하기 위해 CFO에게 오는 것이 아닙니다. 그들은 또한 데이터 기반 전략에 대한 통찰력과 리소스를 활용하는 가장 좋은 방법에 대해 재무 팀을 찾고 있습니다. CFO에게 가장 가치 있는 곳이 어디라고 생각하는지 물으면 40%가 전략적 리더십 및 성과 관리 기능의 형태로 기여한다고 답합니다. 그리고 재무 리더의 81%는 비즈니스 전반에 걸쳐 새로운 성장 영역을 식별하는 것이 주요 책임 중 하나라고 말합니다.

CFO가 다른 부서에 대한 보다 적극적인 자문 역할을 수용함에 따라 조직은 집단의 이익을 위한 결정을 내리는 데 초점을 맞춘 편견 없는 객관적인 관점을 갖게 됩니다. 예를 들어 CFO와 HR 책임자가 팀을 구성하면 회사의 큰 그림 목표에서 특정 요구 사항을 충족하는 귀중한 신입 사원을 얻을 수 있습니다. 그러나 경쟁력 있는 민첩성과 급속한 성장을 추구하는 조직이 추구하는 경우 CFO와 CMO 간의 협력을 통해 이러한 결과를 실현해야 합니다.

긴장된 시작

역사적으로 CFO와 CMO가 교차하는 유일한 경우는 예산 할당에 대해 이야기할 때였습니다. 그리고 지금까지 이것들은 가장 즐거운 대화가 아니었습니다.

마케팅에 추가 리소스가 필요한 경우 재무 팀에 요청을 승인한 다음 요청을 승인할지 여부를 결정했습니다. 그러나 돈에 민감한 CFO, 특히 모든 1달러를 추적하는 데 막힌 사람들은 그 돈이 어디에, 어떻게 사용되는지 알지 못해 종종 예산 논의가 지연됩니다. Deloitte 연구에 따르면 CFO의 94%가 CMO가 디지털 캠페인과 판매 사이의 직접적인 상관 관계를 보여줄 수 있다면 디지털 마케팅 활동에 더 많은 자금을 투입할 것이라고 말했습니다. 게다가 CFO는 종종 마케팅을 비용 센터 이상으로 취급했습니다.

또 다른 도전? CFO와 CMO가 진행 상황을 추적하는 데 사용하는 지표도 다릅니다. 역사적으로 마케터는 캠페인의 영향을 입증하기 위해 정성적 측정을 사용했고 재무 팀은 성공을 평가하기 위해 정량적 측정을 사용했습니다. CMO는 인상, 인지도 및 목소리 점유율과 같은 요소에 대해 이야기하지만 CFO는 순이익률, 투자 회수 지표, 효율성 및 운영 현금 흐름이 어떤지 알고 싶어합니다. 여기에 전반적인 투명성 부족과 ROI에 대한 상충되는 기대가 더해지면 CFO와 CMO가 각자의 길을 가는 것도 당연합니다.

새로운 C-suite 권력 커플

CFO와 CMO의 관계를 매우 가치 있게 만드는 것은 가치 창출을 담당하는 팀과 모든 투자를 면밀히 조사하여 투자 가치를 극대화하는 팀을 하나로 묶는 것입니다. 마케터의 경우 노력을 수량화할 수 있는 능력은 CMO가 필요한 리소스에 대한 강력한 비즈니스 사례를 만들 수 있도록 합니다. 그리고 CFO의 경우 마케팅 비용이 어디에 사용되는지 더 잘 이해하면 결과를 이끌어내는 것으로 입증된 프로젝트에 돈을 투자할 수 있습니다.

재무 담당자와 마찬가지로 마케팅 리더는 투자 수익을 입증하고 새로운 성장 기회를 발견하는 것과 같은 새로운 기대치를 부여해야 합니다. CEO의 83%는 마케팅이 성장의 주요 동인이라고 생각하며 이는 오늘날의 소비자 중심 환경에서 특히 그렇습니다. 처음부터 끝까지 고객 경험을 대부분 소유하는 팀으로서 마케팅은 여정의 모든 지점에서 고객 가치를 극대화하는 데 큰 역할을 합니다. 예를 들어 Sprout Social에서 우리 비즈니스의 상당 부분은 인바운드 마케팅 노력에 의해 주도되며 마케팅이 인식 및 인식 기능 이상을 수행한다는 것을 증명합니다. 우리의 마케팅 팀은 판매 촉진, 현재 고객의 가치 확장, 항상 경쟁자보다 앞서기 위한 선회를 담당하는 이니셔티브에 대해 일하고 있습니다.

CFO로서 각 부서의 다양한 투자를 평가하고 비즈니스 목표에 가장 부합하는 활동을 식별하는 것이 제 일입니다. 마케팅 팀이 수익을 창출하는 일을 하고 있다면 투자 수익이 얼마인지 그리고 그것이 더 많은 예산을 할당해야 하는 일인지 알고 싶습니다. 마찬가지로 캠페인이 위험을 감수할 가치가 없는 경우 CMO에게 언제 진로를 변경해야 하는지 조언하는 것은 재무 리더의 몫입니다. CFO는 또한 미래 캠페인의 새로운 수익원을 평가해야 하는 CMO에게 예측 및 효율성 지표를 제공할 수 있습니다.

가치 있는 파트너십을 위한 길을 닦다

기업이 점점 더 데이터 중심적으로 변해감에 따라 CFO-CMO 동맹이 조직의 필수 요소가 될 것으로 예상됩니다. 그러나 재무 및 마케팅 협업의 잠재력을 활용하려면 목표를 재정렬하고 두 팀이 같은 페이지에 있도록 해야 합니다.

수년 동안 마케팅 팀과 함께 일한 경험에서 CFO와 CMO가 서로의 가장 큰 동맹자가 되는 데 도움이 되는 세 가지를 배웠습니다.

• 교육은 가장 큰 평형 장치입니다. Sprout에 합류한 후 가장 먼저 한 일은 여러 마케팅 임원과 함께 캠페인 및 이니셔티브의 개발 및 평가에 대해 알아보는 것이었습니다. 하루아침에 마케팅 전문가로 변신하지는 않았지만 마케팅이 목표와 목표를 설정하는 방법에 대한 이해를 제공했습니다. 마찬가지로 CMO가 중요한 재무 결정을 내리는 방법을 알고 있다고 가정하지 마십시오. 지금 시간을 내어 각 팀의 역할과 책임에 대한 세부 사항을 간략하게 설명하면 두 경영진 모두 앞으로의 오해와 혼란을 피하는 데 도움이 될 수 있습니다.
• 두 팀 모두에게 성공이 의미하는 바를 파악하십시오. CFO와 CMO가 성공을 결정하는 방법은 서로 다릅니다. 사과를 오렌지와 비교하는 것과 같습니다. 특정 이니셔티브의 비용을 줄이려는 경우 마케팅 "승리"로 어떻게 전환됩니까? 마찬가지로, CMO의 목표가 6개월 이내에 유입경로 리드의 상단을 늘리는 것이라면 그것이 CFO의 예측과 어떻게 연결됩니까? 마케팅 및 재무 팀이 효과적이려면 양 당사자가 공동 협업을 시작하기 전에 승리가 어떤 것인지에 대해 동의해야 합니다.
• 상호 신뢰는 타협할 수 없습니다. 성공적인 CFO-CMO 협업도 신뢰에 달려 있습니다. 마케팅 캠페인의 모든 부분을 측정할 수 없는 경우가 있습니다. 재무 담당 임원은 이를 측정하는 방법을 배워야 합니다. CFO로서 우리는 완전히 효과가 있을지 확신할 수 없는 이니셔티브에 기꺼이 위험을 감수해야 하며 CMO 파트너가 자신이 하는 일을 알고 있다고 신뢰해야 합니다. 값비싼 이니셔티브가 결과를 내지 못하고 즉시 중단해야 하는 경우를 대비하여 경영진 간에 상호 존중이 필요합니다. 서로를 더 많이 신뢰할 수 있을수록 CFO-CMO 간의 협업이 더 생산적이고 민첩해집니다.

CFO는 빠르게 CMO의 가장 큰 동맹자가 되고 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 이전에 재무와 마케팅을 분리했던 사일로를 무너뜨리는 과정에서 기업은 혁신과 경쟁력 있는 민첩성을 촉진하는 파트너십의 이점을 누릴 수 있습니다. 가장 직관적인 관계는 아니지만 기업은 오늘 자체 CFO 및 CMO 동맹을 구축하는 것이 현명할 것입니다. 그렇지 않으면 새로운 성장 기회를 테이블 위에 놓고 위험을 감수해야 합니다.