콘텐츠 협업에 대한 두려움을 극복하려면 이 단계를 수행하십시오 [장미색 안경]

시계.

조직의 마케팅 및 콘텐츠 운영에 무엇이 문제인지 물을 때 종종 그 단어를 듣습니다.

아이디어가 어떻게 마케팅 메시지로 변환되고, 콘텐츠 자산에 통합되고, 채널에 전파되는지 생각해 보십시오. 이 프로세스는 일반적으로 소규모 팀 또는 한 사람으로 시작됩니다. 다음으로 회사 어딘가의 리더는 가치를 전달하기 위해 일련의 전반적인 주제 또는 캠페인을 설정합니다. 그런 다음 이러한 우선 순위는 조직의 가장자리로 이동하여 다양한 수준의 효율성으로 콘텐츠로 변환됩니다.

적어도 그것이 작동하는 방식입니다.

스포일러 경고: 일반적으로 그렇지 않습니다.

아이디어는 만족할 때까지 보이지 않습니다.

기업은 콘텐츠가 모든 사람의 일이지만 누구의 전략도 아닌 "콘텐츠 전략 함정"에 빠지는 경우가 많습니다. 이는 까다로운 작업 흐름과 문제가 있는 결과로 이어집니다.

느리거나 엄격한 콘텐츠 워크플로는 조직의 공개 경계(예: 영업 팀, 지역 사무소, 고객 서비스 담당자 또는 PR/comms)가 다른 솔루션을 찾도록 유도할 수 있습니다. 그들은 주요 메시지가 무엇이라고 생각하는지 에 따라 자신의 콘텐츠를 생성하게 됩니다. 대중을 대면하는 팀이 "일을 처리"하기 위해 콘텐츠를 생성하지만 콘텐츠 리더는 이를 불량으로 간주하는 밀고 당기기 전투가 이어집니다.

반대로 느슨하거나 자주 변경되는 접근 방식(우선 순위와 주제가 자주 변경되는 경우)은 중간에 있는 팀(즉, 브랜드, 마케팅, 디지털)이 함께 패치하는 데 의존하게 만듭니다. 그러나 패칭을 수행하는 모든 다양한 그룹의 아이디어가 함께 모여 의미 있는 전체를 만드는 경우는 거의 없습니다.

두 상황 모두에서 모든 실무자는 가시성이라는 동일한 문제에 직면합니다. 그들은 무슨 일이 일어나고 있는지, 누가 무엇을 하고 있는지, 심지어 무엇이 잘 되고 있는지도 볼 수 없습니다.

협업에 대한 두려움이 콘텐츠 이니셔티브를 잠식합니다.

누락된 가시성은 적절한 콘텐츠 전략이 없기 때문입니다. 그러나 진정한 질병, 또는 오히려 공포증은 협력에 대한 두려움입니다.

저는 일반적으로 이 두려움이 세 가지 방식으로 나타나는 것을 봅니다.

1. 통제력 상실에 대한 두려움

저는 제품 마케팅 및 엔지니어링 팀이 핵심 메시지를 설정하는 기술 회사와 함께 일했습니다. 팀은 사고 리더십 어젠다, 마케팅 메시지, 가치 제안 및 제품 캠페인 주제를 설정했습니다. 그들은 마케팅 캠페인 팀이 실행할 제안된 제품 출시, 업데이트 및 테마로 이러한 이니셔티브를 구성했습니다.

콘텐츠 아이디어는 콘텐츠 팀으로 전달되었고 콘텐츠 팀은 콘텐츠를 만들기 위해 외부 에이전시와 분석가를 고용했습니다. 그러나 제품이나 테마가 변경되면 조직의 가장자리(예: 글로벌 지역 및 현장 마케팅)는 몇 달이 지나야 새 콘텐츠에 대해 알게 됩니다.

예를 들어 그들은 현장 마케팅 팀과 관련된 보다 협력적인 접근 방식을 원하지 않았습니다. 그들은 시장 출시 기간 동안 메시징의 일관성을 우선시했습니다.

불행히도 그들은 둘 다 달성하지 못했습니다.

2. 너무 많은 과정에 대한 두려움

제가 함께 일했던 한 의료 기기 회사는 고품질 콘텐츠를 지속적으로 게시하는 데 어려움을 겪었습니다. PR/comms 팀은 흥미로운 인플루언서 프로그램을 운영했습니다. 제품 마케팅 팀은 대행사와 협력하여 브로셔 및 사양 시트를 제작했습니다. 콘텐츠 팀은 분석가 및 주제 전문가와 협력하여 백서를 작성했습니다. 그러나 어느 팀도 함께 일하지 않았습니다. 훌륭한 콘텐츠가 많이 존재했지만 사일로화된 조직 전체의 평범한 콘텐츠는 대부분 디지털 채널에 도달했습니다.

보다 협업적이고 교차 기능적인 접근 방식은 끔찍하게 들렸습니다. 그들은 저에게 “우리가 그 과정에 그렇게 많이 투입한다면 우리는 아무 것도 끝내지 못할 것입니다. 너무 느려질 것입니다.”

그러나 프로세스를 확장하지 않음으로써 각 팀이 생산한 우수한 콘텐츠가 많은 사람에게 보이지 않고 격리된 상태로 유지되도록 했습니다. 모든 채널에서 더 적은 수의 더 나은 콘텐츠를 활용하는 대신 각 채널에 평균적으로 더 많은 콘텐츠를 보유했습니다.

3. 실패에 대한 두려움

나는 각 실무 영역이 콘텐츠 마케팅을 관리하는 컨설팅 회사에서 일한 적이 있습니다. 각각은 주제를 다루고 콘텐츠를 만드는 고유한 방법을 가지고 있었습니다. 그러나 그들은 같은 주제에 대해 글을 썼고 청중의 관심을 끌기 위해 경쟁했습니다.

우리가 각 관행의 지식과 사고 리더십을 단일 채널로 묶을 것을 제안했을 때, 각 그룹은 그들의 집단적 아이디어가 다른 관행의 관점에서 "충분히 좋지" 않을 것이라는 두려움을 드러냈습니다.

불행하게도 그들은 그 두려움이 함께 일하는 것의 이점보다 더 중요하게 내버려 둡니다.

그렇다면 조직의 협업에 대한 두려움이 콘텐츠 목표를 저해하지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까요?

콘텐츠 공급망 가시성

물류의 세계는 놀라운 교훈을 가르쳐줍니다. 많은 기업들이 원자재에서 완제품에 이르기까지 공급망의 가시성 문제로 어려움을 겪고 있습니다. 따라서 제품 비용과 고객의 변화하는 요구 사항을 관리하기가 어렵습니다.

이 문제를 해결하기 위해 물류 회사는 이제 원자재에서 제조 및 고객의 손에 이르기까지 제품을 추적할 수 있는 기술 기반 공급망 가시성 및 협업 솔루션을 사용합니다.

마찬가지로 콘텐츠 프로세스에 가시성을 추가하면 조직이 협업에 대한 두려움을 극복하는 데 도움이 될 수 있습니다. 콘텐츠 협업 도구를 워크플로 프로세스에 도입하는 생산적인 방법입니다. 이러한 도구는 게시할 준비가 된 콘텐츠뿐만 아니라 아직 제작 중인 콘텐츠에 대한 가시성과 액세스를 제공합니다. 모든 사람에게 사용 가능한 것과 사용할 수 있는 것을 제공합니다.

엉망진창을 포용

콘텐츠 전략은 템플릿 조립 라인일 필요가 없습니다. 그리고 통제권을 포기하거나 관료주의를 억누르거나 약점을 드러내지 않고도 콘텐츠 협업이 이루어질 수 있습니다.

핵심은 콘텐츠가 생성, 관리 및 활성화되는 방식이 지저분하다는 점을 인정하는 것입니다. 지역 사무소가 자체 업무를 수행하거나 주제 전문가 그룹이 쉽게 공유하지 않는 항목을 작성하거나 모든 그룹이 다른 대행사를 사용하여 작업을 수행하는 경우 괜찮을 수 있습니다.

하지만 좋지 않은 점은 한 팀이 다른 팀이 무엇을 하고 있는지 모른다는 것입니다. 지역 사무소, 주제 전문가 및 외부 기관이 수행하는 작업을 모든 사람이 알 수 있도록 커뮤니케이션 메커니즘(사람, 기술 또는 둘 다)이 있어야 합니다.

나는 종종 항공 교통 관제라는 은유를 사용합니다. 기업으로서 하늘에 있는 모든 비행기, 이륙하려는 비행기, 그리고 지금 착륙하는 비행기를 모두 볼 수 있다면 동료의 업무를 고려한 결정을 내릴 수 있습니다. 그것은 협업의 한 형태입니다.

이제 콘텐츠 전략가는 혼란스러운 상황에 눈이 휘둥그레질 것입니다. 이해합니다. 이상적으로는 충돌이 발생하지 않도록 모든 비행기에 지시를 내리는 것이 좋습니다. 다음에 올 수 있습니다.

아이디어 구상 및 제작의 첫 단계에서 협업을 장려하는 최신 콘텐츠 전략을 구축하는 것은 부담스러울 수 있습니다. 때때로 그 두려움을 극복하려면 그 한 걸음을 내딛어야 합니다.

모든 것을 보이게 하십시오.

아무 일도 일어나지 않으면 비행기 관리를 시작하는 프로세스를 구축하는 두 번째 중요한 단계를 수행할 수 있는 용기를 얻을 수 있습니다.

그것은 당신의 이야기입니다. 잘 말해.

표지 이미지: Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute