기술의 진정한 다양성을 위해서는 현상 유지가 필요합니다.

Tracy Chou가 기술의 다양성 문제를 강조한 이후 다양성, 형평성 및 포용성 운동은 기복의 공정한 몫을 보았습니다.

그 이후로 다양성과 포용성 이니셔티브는 기술 산업의 직원 인구 통계에 대한 부정적인 평판에 대한 빠른 수정으로 처리되었습니다. San Jose Mercury 의 한 기자가 기술 분야의 유명 인사들에게 인구 통계 정보를 공개하도록 강요하는 정보의 자유 요청을 제출하면서 이러한 움직임은 더욱 활발해졌습니다. 언론의 타격을 완화하기 위해 기업들은 인력을 다양화하고 포용의 문화를 구축하는 방법에 대한 자체 성명을 발표했습니다.

이러한 첫 번째 결과가 공개된 이후 조직은 직원들에게 다양성의 가치에 대해 교육하고 C-suite를 참여시켜 포괄성을 촉진하는 데 상당한 진전을 이루었습니다. 연례 다양성 보고서는 기술 대기업들 사이에서 정기적인 필수 요소이며 대중의 감정은 "우리의 문제가 아닙니다"에서 "이 문제에 대해 뭔가를 해야 합니다"로 바뀌었습니다.

그러나 현실은 대부분의 DEI 노력이 다양성에 대한 바늘을 간신히 움직였다는 것입니다. 기업들은 그 어느 때보다 다양성에 대해 이야기하고 있지만 직장 내 동일한 차별 문제는 여전히 존재합니다. 진정으로 다양하고 공평하며 포용적인 문화를 달성하기 위해 기업은 불평등의 증상 이상을 치료하고 DEI 이니셔티브가 실행되는 방식에 도전해야 합니다.

기술 회사는 모든 올바른 것을 말하고 있습니다 ...

표면적으로 DEI에 전념하는 회사는 직원들에게 다양성의 중요성에 대해 교육하고 그들의 대의를 뒷받침하는 프로그램을 구현하기 위해 공동의 노력을 기울입니다.

예를 들어 Facebook은 직원을 위한 무의식적 편견 교육 과정을 개발했습니다. Sprout Social에서는 조직 전체가 다양한 배경, 정체성 및 문화에 대해 배울 수 있도록 월간 길드 회의를 개최합니다. 흑인, LGBTQ+, 퇴역 군인 또는 장애인 그룹에 속한 구성원을 위한 일회성 교육 또는 직원 주도 리소스 그룹을 통해 고용주가 불평등을 해결하기 위해 무엇을 하고 있는지 회사 웹사이트에 설명되어 있는 것을 보는 것은 드문 일이 아닙니다.

마찬가지로 중요한 것은 다양성이 조직에 의미하는 바를 정의하고 그 정의를 사용하여 후속 이니셔티브를 안내하는 것입니다. 모든 회사는 다릅니다. Microsoft와 같은 회사에 다양성이 의미하는 바는 신생 기업이나 중견 기업과 크게 다를 것입니다. Apple이 DEI 분야에서 처음 시작했을 때, 그들은 직원의 인종 및 성별 다양성이 부족하다는 것을 인식했습니다. 결과적으로 Apple은 HBCU와의 파트너십을 통해 여성 및 소수 민족 후보자의 파이프라인을 확장하는 데 대부분의 노력을 집중했습니다.

...하지만 결과는 아쉬운 점을 남깁니다.

기술 회사는 DEI 작업에 대한 예측 가능한 공식을 개발했습니다. 교육 구성 요소, 프로그램 및 리소스 그룹의 구현, DEI 책임자 고용 및 진행 상황을 문서화하기 위한 연례 보고서가 있습니다.

이것은 오늘날의 기술 회사들 사이에서 받아들여지는 노력의 수준이 된 다양성과 포용성을 다루기 위한 깔끔하게 포장된 단계별 방법입니다.

그러나 기술 산업 전체를 자세히 살펴보면 여성과 유색인종의 수가 크게 정체되어 있음을 알 수 있습니다. 이는 우리 팀이 여전히 해결하기 위해 노력하고 있는 과제입니다. 최근 미국 정부 데이터에 따르면 흑인 직원은 전체 실리콘 밸리 근로자의 3% 미만을 차지하는 반면 히스패닉 직원은 7% 미만입니다. Fortune 500대 기업 전체에서 흑인과 여성 CEO의 수는 꾸준히 감소하고 있습니다.

회사가 현재 DEI 작업 주기가 중단되었음을 인정하지 않는 한 이 수치는 동일하게 유지됩니다. 회사가 계속해서 추세를 유지한다면 수치가 그대로 유지되거나 심지어 마이너스로 향하는 추세를 보고 충격을 받아서는 안 됩니다.

문제의 핵심에 접근하기

오늘날 DEI 접근 방식의 문제는 기업이 애초에 DEI 문제가 존재하는 이유를 파악하는 대신 불평등과 배제의 가시적인 징후에 초점을 맞추고 있다는 것입니다.

편향된 교육과 DEI 리드의 고용만으로는 향후 6개월 동안 고용되는 흑인의 수를 변경하거나 더 많은 여성을 C-suite로 승진시키지 않을 것입니다. 데이터에 따르면 일회성 편향 교육은 측정 가능한 변화를 주도하기에 충분하지 않으며 많은 고용주는 이러한 학습을 ​​교실 밖에서 현실 세계로 가져오는 데 실패합니다.

모든 "올바른 일"을 수행했지만 유색인종을 유치하고 고용하는 데 어려움을 겪고 있는 조직을 생각해 보십시오. 이 회사는 모든 신입 사원과 BRG(비즈니스 자원 그룹) 카탈로그에 대해 의무적인 편향 교육을 받았지만 소수 민족 직원의 수는 매년 꾸준히 감소하고 있습니다. 표면적으로는 파이프라인 문제처럼 보이지만 실제로는 유색인종과 소수 종교를 배제하는 불공평한 시스템과 같이 더 뿌리 깊은 원인일 수 있습니다.

최선의 의도라도 의도치 않게 과소 대표된 그룹을 배제하는 이니셔티브를 초래할 수 있습니다. 예를 들어, Sprout에서 작년에 우리는 여성이 백인 남성만큼 버는 데 걸리는 시간에 대해 직원들에게 교육함으로써 여성 동일 급여의 날에 대한 내부 인식을 제고하려고 했습니다. 그러나 여러 직원의 의견을 들은 후 우리는 여성 동일 급여의 날에 대한 우리의 인정이 교차가 아님을 인식하고 초기 대화에서 유색인 여성을 배제했습니다. 올해 Black@, Women@ 및 Cafecito BRG는 흑인 및 라틴계 여성의 동일 급여의 날을 인정하고 직원들이 배운 내용을 네트워크와 공유하도록 장려하기 위해 협력했습니다.

마찬가지로 모든 종교를 위한 종교 간 리소스 그룹을 만드는 것을 고려할 때 여러 개인이 유대인 직원을 위한 별도의 선호 그룹이 필요하다고 강조했습니다. 직원들이 직면한 어려움과 가장 잘 지원할 수 있는 방법을 직원들에게 구체적으로 물을 때까지는 직원들이 필요하다고 생각했던 것보다 실제로 필요한 리소스를 제공할 수 있었습니다.

기억하십시오. 세상에서 일어나는 일은 회사 정문에서 끝나지 않습니다. 직원의 정체성에 기여하는 외부 사회적 요인에 대해 논의하기 위해 경영진과 BRG 간의 정기적인 확인을 용이하게 하는 것을 고려하십시오. 직원들은 비자 취소나 비무장 흑인 남성의 총격 등을 직장으로 가져갈 것이며 지원하는 방식으로 대응할 책임은 관리자와 리더십에 있습니다.

BRG 및 ERG 리더는 귀중한 자원입니다. 대표자로서 이들은 리더십 팀이 비즈니스 목표와 과소 대표되는 직원을 모두 지원하는 프로젝트를 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 편견 교육과 같은 것 외에도 다수에 속하는 직원들에게 효과적인 동료가 되는 방법에 대한 워크샵을 제공하고 모든 사람이 자신의 완전한 자아를 일에 사용할 수 있도록 합니다.

기업은 운영의 현상 유지가 모든 사람에게 적합하지 않을 수 있음을 인식하고 지리적, 급여 및 문화와 같은 요소를 고려하여 진정으로 다양한 인력을 지원하는 평등한 시스템을 구축해야 합니다.

직원들이 압력을 가하기 시작함

오늘날의 DEI 이니셔티브가 대체로 실패하는 또 다른 이유는 직원 경험을 설명하지 못하기 때문입니다. 기업이 고용 및 유지와 같은 최종 지표에만 초점을 맞추면 직원에게 가장 중요한 것이 무엇인지 강조하는 내부 대화를 무시할 위험이 있습니다.

DEI 운동의 다음 단계에서는 기업이 직원의 불만을 인정하고 적극적으로 경청해야 합니다. 조직이 측정 가능한 변화 없이 동일한 다양성 이니셔티브를 재활용하는 것을 수년간 지켜본 결과, 근로자는 고용주에게 몇 년이 아닌 몇 개월 만에 결과를 산출하도록 실질적인 압력을 가하고 있습니다. 예를 들어, Edelman 직원의 압력으로 인해 PR 회사는 논란의 여지가 있는 고객을 그만두고 Google 직원은 성희롱 불만 처리를 잘못 처리하여 자리를 떴습니다.

고용주는 직원이 요구하는 것을 진지하게 받아들이지 않으면 표면 수준의 DEI 이니셔티브가 수정할 수 없는 공개적인 실수의 위험을 감수해야 합니다. 다양성 노력은 본질적으로 매일 출근하는 실제 사람들을 위한 것이며 Edelman 및 Google의 파업과 같은 사례는 오늘날의 직원들이 DEI와 관련하여 고용주에게 더 ​​많은 것을 기대하고 요구할 것임을 증명합니다.

일은 멈추지 않는다

10년 전만 해도 소수의 기술 조직만이 기술 산업을 괴롭히는 다양성 문제에 대해 이야기하고 있었습니다. 오늘날 기업은 DEI의 유행에 빠르게 뛰어들 수 없습니다. 그러나 그 초기의 열정 이후, 알려지지 않은 것에 대한 두려움이나 다음에 무엇을 해야 할지에 대한 전반적인 불확실성으로 인해 진행이 크게 지연되었습니다.

그러나 DEI에 대한 이러한 대화는 기업이 두려움에 직면하고 처음부터 비즈니스 운영을 관리하는 기존 방식에 도전했기 때문에 가능하다는 것을 기억할 가치가 있습니다. 그리고 기업이 직장에서 DEI를 달성하는 데 진지하다면 현재 이니셔티브의 효율성을 평가할 때 도전자 정신을 되찾아야 합니다. 바늘을 움직이기 위해 다른 무엇을 할 수 있는지 계속 질문하고 한 번도 해보지 않은 것을 시도하는 것을 두려워하지 마십시오. 일부 회사는 안전하게 운영하는 데 만족하지만 위험을 감수하고 현상 유지에 반대하는 회사는 경쟁에서 훨씬 앞서서 진정으로 평등하고 다양한 직장을 구축하고 있음을 알게 될 것입니다.