피드백 루프: 피드백 문화 만들기

당신이 일한 최악의 장소는 무엇입니까? 이제 최고를 고려하고 차이점을 정확히 찾아내십시오.

한마디로 문화다. 그것은 유행어가 아니라 "최고의" 직장과 "최악의" 직장의 차이입니다. 그리고 훌륭한 문화는 축하와 업무 특전이 아니라 정직한 피드백을 기반으로 합니다.

Claire Lew는 그렇게 생각하고 그녀도 알아야 합니다. 그녀는 관리자가 더 나은 리더가 되도록 돕는 소프트웨어 회사인 Know Your Team을 지난 4년 동안 운영했습니다. 그녀는 전 세계를 여행하며 양질의 업무 문화를 형성하는 방법에 대해 수백 명의 CEO를 인터뷰했습니다. Claire는 최근 Sprout HQ에서 우리와 함께 문화적 규범으로서 피드백을 주고받는 방법과 이유에 대해 논의했습니다.

문화란 무엇인가?

문화는 당신이 일을 하는 방식이라고 말할 수 있습니다. 그러나 그것은 지나친 단순화일 것입니다. Claire는 세 가지 계층이 모든 문화의 기초를 형성한다고 믿습니다.

1. 인공물: 보고 말하는 것
2. 지지하는 가치: 당신이 말하는 것, 당신이 믿는 것
3. 기본적인 기본 가정: 실제로 믿는 것들

이 세 가지 계층을 정의하고 정렬되도록 하면 강력하고 응집력 있는 문화가 만들어집니다. 예를 들어 Uber를 예로 들어 보겠습니다. Uber의 문화는 많은 헤드라인을 장식했지만 항상 좋은 것만은 아닙니다. Claire는 회사의 가치와 대중적 이미지의 단절을 지적했습니다.

“몇 년 전 Uber 사무실에 가보면 포스터, 파티, 직장에서 사람의 가치를 높이는 문헌과 같은 흥미로운 유물을 많이 볼 수 있습니다. 그러나 보고서와 헤드라인은 또 다른 이야기를 하고 있었습니다.”라고 Claire가 말했습니다.

직장 문제에 대한 설명은 회사가 유물이 보여 주는 것만큼 사람들을 축하하지 않는다는 것을 보여주었습니다. 실제로 Uber의 문화에는 이러한 인공물에 진정한 의미를 부여하는 기본 가정이 없었습니다.

아마도 당신은 문화를 바꾸는 것이 불가능하다고 생각되는 곳에서 일한 적이 있을 것입니다. Claire의 정의에 따르면, 그것은 당신이 근본적인 가정에 영향을 미치는 데 어려움을 겪었기 때문일 수 있습니다. 가정은 무형이어서 고정시키기가 어렵습니다. 예를 들어 Google은 선언문에 다음과 같이 씁니다.

'위대함'은 기업이 살 수 있는 것이 아니라 Google이 처음부터 기업의 태도에 포함시키려고 노력하고 오늘날에도 유지하기 위해 노력하는 것입니다. 조직의 사고 과정과 행동을 형성하는 기본 가정입니다.

침투하기 어렵지만 이 문화 계층은 업무 방식에 영향을 미치는 핵심입니다. 그리고 그것은 과학보다 예술에 가까운 과정입니다.

피드백 프레임워크

피드백 문화를 만들기 위해 기본 가정에 영향을 미치고 싶으십니까? Claire가 제공하는 프레임워크는 놀라울 정도로 간단합니다. 피드백 문화를 만드는 것에 대해 생각할 때 두 가지로 귀결됩니다.

1. 피드백을 요청해야 합니다.
2. 조치를 취해야 합니다.

그게 다야 그래서 왜 그렇게 어렵습니까?

한 가지 이유는 "착한" 사람이 되는 일반적인 직장 습관 때문입니다. 우리가 스스로에게 무슨 말을 하든, 착하다는 것은 이기적인 것입니다. 그것은 유해한 의사 소통을 조장하고 실제로 피드백을 방지합니다.

Claire는 바보가 되는 것을 권장하지 않습니다. 그러나 피드백이 "좋지" 않은 것처럼 보일 수도 있지만, 이는 귀하가 관심을 갖고 있음을 보여줍니다. 자신의 이미지를 보호하는 것보다 중요한 것을 우선시해야 합니다. 실적이 저조하거나 최근에 실수를 한 사람에게 피드백을 전달해야 하는 경우 다음과 같이 말할 수 있습니다. 나는 당신이 이 팀의 큰 자산이고 이런 실수를 해서는 안 된다고 생각한다”고 말했다.

묻지마 성장하지마

Claire의 피드백을 이해하는 것이 간단한 것처럼 실제로 적용하는 것은 아닙니다. 취약한 질문을 하는 것은 우리의 타고난 성향에 어긋나기 때문입니다. "이것에 대한 조언을 얻을 수 있습니까?"와 같은 질문을 하십시오. 또는 "나는 어디에서 부족합니까?" 약점을 보이는 것처럼 느껴질 수 있지만 실제로는 개선에 대한 인식과 열망을 나타냅니다. 그리고 그것은 기본적인 기본 가정을 바꾸는 첫 번째 단계입니다.

정직하고 효과적인 피드백을 제공하려면 신뢰가 필요합니다. 그리고 취약성을 보여주는 것은 그 신뢰를 구축합니다. 그러나 그것은 취약성에 관한 것이 아니라 특이성에 관한 것입니다. 막연한 질문은 막연한 대답을 낳을 뿐입니다. "지난 2주 동안 무엇이 당신을 놀라게 했습니까?"라고 묻는 것을 생각해 보십시오. "최신 내용은 무엇입니까?" 대신

결과적으로 더 풍부한 정보를 얻을 수 있습니다. 사람들은 집중적인 질문을 받을 때 마음을 엽니다. 실제와 움직이는 것은 차이가 있습니다.

피드백을 요청하는 또 다른 이유는 무엇입니까? 당신이 그것을 요구하든 그렇지 않든 그것은 존재합니다. 그리고 당신이 대답을 듣고 싶지 않다면, 그것은 당신이 그것을 들어야 한다는 것을 의미할 것입니다. 날카로운 질문이 필요합니다.

피드백을 피하는 것은 도움을 요청하여 약해 보이는 위험을 감수하는 것보다 더 많은 해를 입힙니다. 따라서 “말하기 꺼려지는 것이 있습니까?”와 같은 어려운 질문을 하여 필요한 것을 얻으십시오. 또는 "최근에 우리는 무엇에 대해 이야기하고 아무 조치도 취하지 않았습니까?"

가시 투성이. 하지만 좋은 일입니다.

보여줘, 그냥 말하지마

Claire 프레임워크의 두 번째 부분은 어떻습니까? 문화가 더 개방적이고 정직해지도록 돕는 방식으로 피드백에 대해 어떻게 행동합니까?

피드백은 당신이 묻는 것에 그치지 않고 약속을 하고 존중하는 것입니다. 당신이 하겠다고 말한 일을 따라가는 것이 일상적인 것처럼 보일 수 있지만 스스로에게 물어보십시오. 언제 누군가에게 연락하지 않았습니까? 당신이 행동할 수 있는 덜 매달린 과일은 무엇입니까? 당신이 내린 결정이나 약속이 있지만 이행하지 않은 것이 있습니까?

행동의 부족은 피드백의 문화가 진정으로 형성되는 것을 방해합니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 연구에 따르면 무익함은 피드백의 장애물로서 두려움보다 1.8배 더 강력합니다. 그 두려움은 의사 소통을 중요하게 만듭니다. 배후에서 변화가 발생하지만 명시적으로 명확하지 않은 경우 사람들은 자신의 피드백이 경청되었다고 느끼지 않습니다. 조치를 취하고 각 조치의 대상, 방법 및 이유를 팀에 다시 전달해야 합니다.

은혜와 공간

피드백은 새로운 것이 아니라 어려울 뿐입니다. 피드백 문화는 자동으로 나타나지 않으며 관련된 모든 사람의 지속적인 작업이 필요합니다. 직위나 재임 기간에 관계없이 피드백을 요청하고 피드백을 제공함으로써 영향력을 행사할 수 있습니다.

일이 더 빨리, 더 빨리 일어나야 한다는 생각이 든다면 조급함이 우리가 원하는 결과를 얻는 데 방해가 될 수 있음을 기억하십시오. 문화 변화를 받아들일 때 동료들에게 모두 함께 새로운 이상에 적응할 때 필요한 은혜와 공간을 제공하십시오.

그래서, 당신이 일한 최악의 장소는 무엇입니까? 그리고 최고는 무엇입니까?

이제 차이점이 명확해 졌습니까?