에피소드 9 전달: BuzzFeed, The New Yorker, 언론에서의 이메일에 대한 Dan Oshinsky와의 인터뷰

이 딜리버링 에피소드에서 호스트 Jason Rodriguez는 The New Yorker 및 Buzzfeed의 전 뉴스레터 이사이자 현재 Not a Newsletter 및 Inbox Collective의 소유주인 Dan Oshinsky와 대화를 나눕니다. Dan과 Jason은 저널리즘에서 이메일의 역할, 뉴스레터 아이디어를 검증하는 방법, 이메일 전문가가 하지 말아야 할 일, Google 문서도구 수용에 대해 자세히 알아봅니다.

배달은 Litmus가 제공합니다.

Litmus는 언제나 자신 있게 이메일을 보낼 수 있도록 도와주는 유일한 플랫폼입니다. 600,000명 이상의 마케팅 전문가가 Litmus의 도구를 사용하여 더 나은 이메일 캠페인을 더 빠르게 구축, 테스트 및 분석합니다.

litmus.com으로 이동하여 Litmus의 7일 무료 평가판을 시작하고 지금 더 나은 이메일을 보내십시오.

향후 에피소드를 듣고 Twitter에서 #DeliveringPodcast 해시태그를 사용하여 대화에 참여하려면 iTunes 또는 Spotify에서 배달을 구독해야 합니다.

에피소드 대본

[00:00:00.870] – 제이슨
이메일 산업에 대한 팟캐스트인 Delivering에 오신 것을 환영합니다. 600,000명 이상의 이메일 전문가가 더 나은 이메일 캠페인을 더 빠르게 구축, 테스트 및 분석하는 데 사용하는 솔루션인 Litmus가 제공합니다. 오늘은 Dan Oshinsky가 합류했습니다. 그는 New Yorker의 뉴스레터 책임자입니다. 그는 내가 가장 좋아하는 리소스 중 하나인 NotaNewsletter.com을 만든 사람입니다. 그리고 우리는 녹음을 하기 전에 2013년에 있었던 최초의 Litmus 컨퍼런스인 The Email Design Conference의 첫 번째 발표자 중 한 명이라고 이야기했습니다. 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다. Dan .

[00:00:34.320] – 단
나를 주셔서 감사합니다. 2013년에 너무 감사했습니다. 2013년이었을까요?

[00:00:40.130] – 제이슨
응. 생각만 해도 황당합니다. 그것은 보스턴에서 처음으로 작고 아담한 아이였습니다. 멋진 경험이었습니다. 나는 당신이 BuzzFeed 뉴스레터를 시작하는 것에 대해 약간 이야기하고 있었던 것을 기억합니다. 제가 틀리지 않는다면, 거기에는 고양이와 관련된 모든 종류의 멋진 것들이 있었던 것으로 기억합니다.

[00:00:54.980] – 댄
일요일에 우리는 "This Week in Cats" 뉴스레터를 시작했는데, 이 뉴스레터는 런던에서 발표한 것을 기억하고 있습니다. 군중은 내 머리 속에서 미친 듯이 갔습니다. 나는 실제 반응이 더 미지근하다고 확신하지만 내 머리로는 떠나고 그것이 믹 재거가 되는 기분일 것이라고 생각했던 것을 기억합니다.

[00:01:13.540] – 제이슨
당신이 반드시 이메일 배경에서 온 것은 아니기 때문에 나는 당신의 역사에 대해 조금 이야기하고 싶습니다. 저널리즘 출신인 것 같다. 예전에 Rocky Mountain News에서 그랬다는 걸 압니다. 당신만의 프로젝트가 있었습니다. Stry.us였나요? 그리고 거기에서 BuzzFeed와 합류했습니다. 당신은 이제 New Yorker의 뉴스레터 책임자입니다. 당신의 역사와 이메일 마케팅 분야에 있게 된 경위를 알려주세요.

[00:01:45.150] – 댄
그래서 그것은 매우 우연이었습니다. 저는 미주리 대학교 저널리즘 스쿨에 다녔고 J 스쿨에 가는 모든 이유는 기술을 배우고 디지털 시대로 전환하려고 하는 뉴스룸에 와서 이를 지원하기 위해서였습니다. 그들이 이러한 유형의 변화를 겪을 수 있도록 돕는 임무입니다. 그들은 정말로 인터넷에 적응해야 했습니다.

[00:02:09.270] – 댄
그리고 몇 년 동안 나는 Rocky에서 일할 때 여름 동안 그곳에 있었고 나는 그들의 특파원이었습니다. 2008년 베이징 올림픽에서 기자 중 한 명이 블로깅을 하고 있습니다. 그들이 그곳의 가능성에 대해 이야기했던 것을 기억합니다. 그들은 “우리는 트위터라는 이 일에 대해 일부 기자를 모으기 시작했습니다. 흥미로운 것은 우리가 그것이 무엇인지 확신할 수 없다는 것입니다. 거기에 가능성이 있을지도 몰라.” 그리고 대학 졸업 후 샌안토니오에 있는 TV 방송국에서 일했습니다. 나는 허리케인 카트리나 5주년 기념일과 5주년 기념일에 미시시피 주 빌록시에서 약간의 보고를 했습니다. 이것은 Stry.us가 되었으며 미주리 대학에서 지원한 긴 형식의 보고 프로젝트였으며 나중에 미주리 주 스프링필드에 일부 기자가 있었습니다.

[00:02:53.610] – 댄
그리고 우리가 Stry.us를 지원하기 위해 뉴스레터를 출시했을 때 정말 좋은 성과를 거둔 곳이 있었습니다. 사람들이 좋아하는 것 같고, 이야기를 전달하는 좋은 방법이었습니다. 이 모든 도구와 앱, 기자들에게 유용한 것들을 모아서 결정했습니다. 어쩌면 우리는 나가서 청중에게 다가가는 데 도움이 되는 어떤 종류의 제품을 출시해야 하고 기자들이 몇 가지 도구를 찾도록 돕고 뉴스레터를 시작하자고 생각했습니다. 그래서 우리는 그것을 기자를 위한 도구라고 불렀고 여전히 ToolsForReporters.com에 있습니다. 나보다 4살 어린 Mizzou 졸업생 중 일부는 횃불을 들고 실제로 달렸습니다.

[00:03:26.850] – 댄
그리고 그것은 믿을 수 없을 정도로 잘했고 청중을 늘렸고 사람들은 그것에 대해 좋은 반응을 보였습니다. 나는 이메일의 앞뒤를 좋아했습니다. 아이디어는 실제로 관계를 구축할 것입니다. 사람들은 작업 중인 내용을 아이디어와 함께 기록합니다. 작은 커뮤니티를 만들기 시작하는 좋은 방법이었습니다. 그러던 중 BuzzFeed가 등장했습니다. 2012년 말이었습니다. BuzzFeed는 2012년부터 웹에서 이 작은 강자로 성장하기 시작했습니다. 엄청나게 빠른 속도로 매달 성장했고 진지한 뉴스와 긴 형식의 보고를 시작했습니다.

[00:04:04.320] – 댄
그래서 그냥 인사를 하려고 손을 뻗었습니다. 정말 궁금했는데, Mizzou에서 함께 일했던 학생들은 모두 BuzzFeed를 좋아했습니다. 그리고 2012년에는 솔직히 그것에 대해 많이 몰랐습니다. 하지만 고양이 비디오를 제공하는 이 웹사이트가 갑자기 뉴스에 매우 흥분하고 그들의 팀과 함께 큰 호응을 얻은 이유가 궁금해서 연락을 취했습니다. 그들은 기회를 알아내려고 노력하자고 말했습니다. 그래서 나는 BuzzFeed 이야기에 대해 생각하기 시작했습니다. BuzzFeed의 설립자인 Jonah Peretti는 약 20년 전에 이 놀라운 바이러스성 실험을 했습니다. 그는 Nike와 운동화 공장에서 만든 신발에 대한 이메일을 보냈습니다. 이 이메일은 체인 이메일이 유행하던 시절에 큰 인기를 끌었습니다. 그것은 여전히 ​​존재할 수 있습니다.

[00:04:46.410] – 댄
그리고 BuzzFeed는 사람들이 공유할 수 있는 이야기를 전달한다는 아이디어를 바탕으로 만들어졌습니다. 그리고 나는 Buzzfeed로 돌아와 이메일이 진정한 공유의 원천이라고 말했습니다. 우리는 뉴스레터를 통해 Stry.us에서 약간의 성공을 거두었습니다. 기자를 위한 도구는 뉴스레터로서 정말 좋은 성과를 거두고 있었습니다. 여기에서 뭔가를 만들 수 있는 기회가 있을 수 있다고 생각합니다. 무엇보다도 2012년에 있었던 또 다른 사실은 Facebook이나 Google과 같은 채널에 트래픽과 잠재고객의 일관된 출처를 반드시 의존할 수는 없다는 것입니다.

[00:05:19.350] – 댄
그들은 규칙을 작성하고 언젠가 우리가 마음에 들지 않는다고 결정하면 규칙을 변경하면 우리는 폐업하고 이메일은 장기적으로 진정한 관계를 구축할 수 있는 기회를 제공합니다. 그리고 그들은 그것에 빠져 있었습니다. 그래서 제가 합류했고 BuzzFeed와 함께한 제 이야기가 사무실에 처음 온 날이었습니다. CTO가 저를 책상으로 데려가서 "당신이 무엇을 해야 하는지 알고 있습니까?"라고 말했습니다. 나는 대답했다.

[00:05:47.370] – 댄
BuzzFeed에는 좋지 않은 자동 뉴스레터가 몇 개 있었고 모바일 장치에서 읽을 수 없었습니다. 그리고 그것들은 일종의 이상한 주위에 만들어졌습니다. 그것들은 단지 RSS 이메일이었습니다. 그래서 우리는 모든 것을 허물고 새롭게 시작했습니다. 그리고 5년 동안 팀을 구성하고 팀과 이메일을 BuzzFeed에서 가장 큰 추천 트래픽 소스 중 하나로 성장시켰습니다. 그것은 우리에게 매우 중요한 소스였으며 수십 개의 뉴스레터와 자동화된 제품을 출시했습니다. 우리는 결국 6개의 다른 언어로 이메일을 출시했고 이메일은 회사에서 정말 강력한 힘이 되었습니다.

[00:06:24.450] – 댄
그리고 2017년 The New Yorker가 다시 전화를 걸었습니다. New Yorker에서 이메일은 여전히 ​​추천 트래픽의 가장 큰 소스 중 하나였습니다. 우리가 New Yorker의 일반 독자를 유료 구독자로 전환하는 최고의 방법은 광고 수익 측면에서 디지털 수익의 거대하고 거대한 원천입니다. 그리고 New Yorker는 이 모든 다양한 범주에서 1위를 차지하는 이 일을 담당하는 사람이 있어야 한다고 말했습니다. 그렇게 해서 나는 New Yorker에 합류하게 되었습니다.

[00:06:54.880] – 제이슨
이제 BuzzFeed로 조금 돌아가 보겠습니다. 너무 흥미로운 이야기인 것 같아요. 그래서 당신은 그곳에서 이메일을 전담하는 첫 번째 사람입니다. 그곳에 4~5년이 지난 후, 당신이 떠날 때 팀 구조는 어떻게 되었습니까?

[00:07:09.900] – 댄
그래서 시작할 때 우리 제품 및 데이터 팀과 함께 구조와 템플릿, 작업할 기반의 종류를 구축한 후 이메일이 어떻게 생겼는지 알아 내려고 노력했습니다. 나는 결국 편집 팀으로 옮겨 앉았지만 우리 팀의 관점에서 정말 중요한 제품 및 데이터 사이에는 항상 일종의 파트너십이 있었습니다. 결국 이메일 작업을 하는 다섯 명이 있었습니다. 이메일은 정말 내 팀에서 중앙 집중화되었습니다. 내 팀에서 이메일을 보내고, 이메일 작업을 하고, 이메일 전략에 대해 다른 팀과 협력한 다음에는 항상 제품 및 데이터 측면에서 미션을 지원하는 파트너가 있었습니다.

[00:07:45.450] – 댄
저는 지난 몇 년 동안 특히 편집 작업에서 편집 측 사람들만이 전략에 대해 생각하게 해서는 안 된다는 사실을 깨달았습니다. , 어떤 종류의 콘텐츠를 홍보하고 있는지, 뉴스레터 유형 측면에서 이메일 전략은 무엇이어야 하며, 올바른 방법으로 이메일을 측정하고 있는지 확인하기 위해 제품 및 데이터 측면에도 중점을 둡니다. 당신은 올바른 질문을하고 있습니다. 이메일 목록을 늘리고 이메일을 최대한 활용하는 데 적합한 도구를 만들고 있습니다.

[00:08:14.430] – 댄
그 파트너십이 너무 중요합니다. 그래서 결국 우리 중 5명 정도의 핵심 팀이었습니다. 그러나 회사 주변에는 우리 궤도의 일부인 말 그대로 수십 명의 사람들이 참여했습니다.

[00:08:25.890] – 제이슨
그래서 데이터 팀이 특히 중요하다고 말씀하셨습니다. 뉴스레터 아이디어를 테스트하거나 뉴스레터 내에서 실험할 때 정해진 전략이나 어떤 것이 있습니까? 테스트는 어떻게 진행하셨나요?

[00:08:39.370] – 댄
정말 좋은 질문입니다. 그래서 제가 BuzzFeed의 첫 상사인 놀라운 사람인 Dao Nguyen과 Dao에게 테스트에 대해 많은 것을 배웠습니다. Dao는 미디어와 직장에서 가장 똑똑한 사람 중 한 명이라고 생각하지만 BuzzFeed에서 그녀와 함께 일하는 우리 중 그녀는 테스트에 관한 모든 것을 알고 있습니다. 그래서 Dao는 우리에게 작은 방법을 테스트하는 방법에 대해 생각하도록 격려한 사람입니다. 예를 들어 우리가 일간 뉴스레터를 갖고 있다고 가정해 보겠습니다.

[00:09:18.090] – 댄
우리는 새로운 유형의 개념을 테스트하고 있었습니다. 우리는 50:50으로 똑바로 하지 않을 것입니다. 우리가 할 일은 청중의 약 20%를 따로 떼어놓는 것입니다. 우리는 그것들을 별도의 세그먼트로 옮겼습니다. 그리고 나서 다음 몇 주, 다음 달 동안 목록의 규모에 따라 무엇이든지 간에 이 사람들을 테스트하고 우리가 테스트하는 것에 대해 미리 말씀드리겠습니다. 그러나 우리는 피드백을 요청하기 위해 노력하고 있습니다. 그래서 우리는 데이터 위에 그런 종류의 일화적인 피드백을 얻고 그 모든 것을 사용하여 실제로 작동하는 것과 작동하지 않는 것을 결정합니다.

[00:09:48.330] – 댄
내가 지금 생각하는 방식은 당신이 레스토랑이고 테스트 중이고 Burger King이고 Impossible Burger를 테스트하고 있다면 그들이 가서 그것을 롤아웃하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 즉시 5,000개의 상점. 그들은 우리가 몇 주 동안 오하이오주 콜럼버스에서 이것을 시도하면 어떻게 되는지 봅시다. 사람들은 어떻게 반응합니까? 그들은 무엇을 말하고, 우리에게 무엇을 말합니까? 그리고 그것은 이메일과 같은 종류의 것입니다. 청중의 일부를 가져와 테스트하고 시도하십시오. 작동하는 것과 작동하지 않는 것을 보고 피드백을 받은 다음 다음에 수행할 작업에 대한 결정을 내립니다. 이 잠재고객에게 또 다른 변경 사항을 적용합니다. 우리는 그것을 모두에게 배포하고 내가 New Yorker에 도착했을 때 여기에서 한 일입니다. 우리는 오래된 Cartoon 편집자인 Bob Mankoff와 관련된 뉴스레터를 받았습니다. Bob은 New Yorker를 떠났고 갑자기 Bob에게서 가끔 파견되는 데 익숙한 사람들의 큰 목록이 생겼습니다. 밥은 우리를 위해 일하지 않았습니다. 그래서 우리는 밥 이메일을 계속 보낼 수 없었습니다.

[00:10:41.040] – 댄
그래서 우리는 다음에 무엇을 해야 할지 알아내야 했습니다. 그리고 New Yorker는 사실 놀랍게도 아직 유머를 중심으로 한 뉴스레터가 없었습니다. 우리는 Bob 이메일을 받았습니다. 그래서 우리가 한 것은 그 청중의 한 부분을 취한 것입니다. 그것은 꽤 큰 목록이었습니다. 제 생각에는 약 10~15% 정도였고 수만 명이 있었습니다. 그리고 우리는 그들에게 메모를 하고 우리가 다음 달에는 다른 것을 시험해 볼 것입니다. 우리는 매일 유머 이메일을 시도하고 싶습니다. 이러한 유형의 요소가 포함될 것입니다. 다음은 첫 번째 것입니다. 앞으로 몇 주 안에 이것을 받게 될 것입니다. 여러분의 피드백을 환영합니다. 그리고 매주 우리는 당신이 무엇을 생각하고 있는지 묻습니다. 답장을 누르십시오. 당신은 그것을 좋아할 것입니다. 우리는 숫자를 정말 자세히 살펴보고 그것과 비교했습니다. 그리고 기본적으로 우리가 보내던 제품을 격주로 보내던 것이 월간 제품이었다고 생각합니다. 그래서 우리가 한 일, 한 달에 두 건의 이메일은 팀이 이미 이 Bob 이메일로 작업하고 있던 일종의 종지부였습니다. 유머 제품과 한 달 동안 테스트한 일상 제품이 무엇인지 알아내려고 노력한 결과 월말에 1) 한 달에 두 번 이메일을 여는 것보다 훨씬 더 많은 사람들이 실제로 매일 이메일을 여는 것으로 나타났습니다. 우리는 더 자주 보내면서도 실제로 개방을 늘리고 있었습니다. 당신은 훨씬 더 많은 트래픽을 몰고 있고 응답은 우리에게 답장을 보낸 사람들의 85-90%가 이것을 좋아한다고 말했습니다. 왜 항상 이메일이 아니었을까요? 내가 BuzzFeed에서 그랬을 때와 같이 내가 기대하는 그런 종류의 응답률은 절대 일어나지 않습니다. 새로운 뉴스레터를 출시할 예정입니다. 우리는 새로운 디자인을 테스트합니다. 그리고 응답은 돌아갈 것입니다. 나는 이것을 좋아하지 않는다. 네, 뉴스레터가 예전 방식대로 마음에 들었고 몇 주 후에 뉴스레터가 돌아와서 점점 익숙해지기 시작했다고 말합니다. 그리고 6개월 후에 우리가 새로운 디자인을 시도한다면 그들은 내가 몇 개월 동안만 가지고 있어도 내가 몇 년, 몇 년, 몇 년 동안 사랑했던 디자인을 왜 바꾸느냐고 말할 것입니다.

[00:12:21.140] – 제이슨
그림을 이동. 그래서 수집한 피드백이 이메일에 대한 답장을 통해서였습니까? 설문 조사와 같은 일을 한 적이 있습니까?

[00:12:31.120] – 댄
좋아요. 우리는 그랬고 항상 그랬고 이것은 내 BuzzFeed 시절로 거슬러 올라갑니다. 내가 하는 모든 설문조사는 항상 짧습니다. 질문은 거의 5개를 넘지 않습니다. 그리고 우리가 이런 일을 할 때 말 그대로 팀이 그들을 데려가도록 합니다. 회사를 돌아다니며 몇 사람에게 물어봅니다. 이 설문조사에 참여하고 시간을 내서 수행하는 데 시간이 얼마나 걸리는지 확인하시겠습니까? 설문조사는 2~3분이면 완료되며 누군가는 15분이면 완료할 수 있다고 말했기 때문입니다. 그것은 단지 형편없는 고객 경험일 뿐입니다. 나는 사람들에게 솔직하고 싶고 그들의 시간을 낭비하고 싶지 않습니다.

[00:13:00.680] – 댄
일반적으로 이메일이 작동하는지 여부에 대한 일종의 피드백을 받는 데 반드시 필요하지 않은 일련의 후프나 단계를 수행할 필요가 없습니다. 나는 독자들에게 나이나 어디에 사는지, 어떤 직업을 가지고 있는지 알려달라고 요청할 필요가 없을 것입니다. 나는 단지 당신이 이메일에 대해 무엇을 좋아하는지 알고 싶습니다. 마음에 들지 않는 것. 이 이메일을 친구에게 전달하시겠습니까? 그렇다면 왜 그리고 누락된 것이 있었습니까? 원하는 것이 있었나요? 보통 몇 가지 질문에서 문제의 핵심을 파악할 수 있습니다.

[00:13:29.150] – 제이슨
그래 완전히. 그래서 당신은 이것을 친구에게 전달해 주시겠습니까, 그런 식으로 간단하게 언급하셨습니다. 그러면 Buzzfeed와 New Yorker를 중심으로 한 성장 전략에 대해 생각하게 됩니다. 해당 뉴스레터 또는 보유하고 있는 뉴스레터를 성장시키기 위해 하는 일에는 어떤 것이 있습니까? 무료 서비스를 제공하거나 뉴스레터를 성장시키는 데 사용하는 특정 전술이 있습니까? 특히 처음부터 Bob 뉴스레터가 포함되지 않은 경우라면 더욱 그렇습니다.

[00:13:56.660] – 댄
응. 그래서 두 곳 모두에서 유기적 성장이 우리가 한 일의 핵심이었습니다. 두 곳 모두에서 꽤 많은 청중을 확보하고 그 사람들을 뉴스레터 구독자로 전환시키는 전략을 찾으려고 노력했습니다. 그래서 그것은 이야기의 맨 아래에 단위를 등록할 수 있습니다. 그것은 팝업, 플라이 인(fly ins), 화면 하단에서 팝업되는 작은 토스터 장치일 수 있습니다. 사람들이 우리와 일정 수준에 도달했을 때 사람들을 포착하려고 시도합니다. 내가 일하는 모든 장소에서 우리는 사이트에 입장할 때 나타나는 팝업 단위를 실행한 적이 없습니다.

[00:14:32.060] – 댄
그것이 내가 아마 대부분의 사이트 독자들이 가장 싫어하고 웹사이트에 가는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 말하는 것입니다. 네, 다른 날에는 무고한 사람들을 보호하기 위해 지금은 말하지 않겠지만, 그들의 웹사이트에 있는 90초 동안 네 가지 다른 팝업이 뜨는 주요 뉴스 웹사이트에 있었습니다. 그리고 그 시점에서 당신은 내가 첫 번째, 두 번째 웹사이트에서 빠져 나온다는 것을 알고 있습니다. 그리고 어떤 시점에서 나는 당신의 웹사이트를 읽지 않을 것이라고 생각합니다. 그것은 가치가 없습니다.

[00:15:03.620] – 댄
그래, 삶의 비밀이었던 이야기가 우리가 그것을 발견했다고 해도 그럴 가치가 없어. 어느 시점에서 나는 그것이 가치가 없다고 말할 것입니다. 팝업이 너무 많아 죄송합니다. 내가 알아서 할게. 나는 그것이 그렇게 중요하거나 유용했는지 누군가가 나에게 말할 것이라고 확신합니다. 많은 유기적 성장이었습니다. BuzzFeed와 여기 New Yorker와 같은 장소를 알고 있다고 생각하면 됩니다. 메인 뉴스레터, 기본적인 내용을 다루는 곳이 없었습니다. 모든 제품을 강조할 수 있는 메인 뉴스레터 페이지는 어디인가요? 소셜 채널과 이메일을 통해 공유할 수 있는 개별 페이지가 있습니까? 기존 제품에서 다른 제품으로 교차 홍보하는 방법에 대해 생각합니다.

[00:15:43.790] – 제이슨
당신은 이미 우리의 이메일 중 하나인 일간 뉴스레터를 좋아합니다. 아마도 당신은 이 신제품이 책, 소설을 중심으로 재출시되고 적절한 순간에 독자를 사로잡을 수 있는 현장 기회를 실제로 활용하기를 원할 것입니다. New Yorker에서는 특정 유형의 매우 매력적인 제품에 대한 기회가 있는지 파악하기 위해 일부 유료 마케팅 전략을 구축하기 시작했습니다. Facebook과 같은 장소에서 적절한 사람들을 타겟팅하고 추천 트래픽의 한 소스에서 그들을 가져올 수 있습니까? Facebook은 조금 더 일관되고 일반적으로 우리에게 더 강력한 결과를 가져다주는 뉴스레터와 같은 다른 사람들에게 좋습니다.

[00:16:20.750] – 제이슨
완전히 이해가 됩니다. BuzzFeed와 New Yorker 사이에서 분명히 그들은 매우 다른 청중을 좋아하는 것 같습니다. 그것이 사실이고 그렇다면 그들이 좋아하는 콘텐츠의 종류나 다양한 뉴스레터를 소비하는 방식의 가장 큰 차이점은 무엇입니까?

[00:16:39.980] – 댄
그래서 관객들은 당신이 생각하는 것보다 더 비슷합니다. 이제 New Yorker와 저는 BuzzFeed에서 보낸 시간을 사랑했고 BuzzFeed를 매우 존경합니다. 이것은 BuzzFeed와 그들이 생산하는 콘텐츠 유형과 아무 관련이 없습니다. 뉴요커는 스토리텔링, 보도, 모든 면에서 약간 다른 수준에 있습니다. 하지만 공통점은 많다. New Yorker 독자들은 뉴스, 논평, 유머, 문화에 정말 관심이 많습니다. BuzzFeed는 New Yorker에서와는 조금 다른 관점에서 공격했습니다. 우리는 퀴즈를 하지 않을 것입니다. 영상 콘텐츠를 제작하고 있습니다. 우리는하다. 우리는 훌륭한 팟캐스트 네트워크를 가지고 있습니다. BuzzFeed가 콘텐츠에 접근하는 방식과 조금 다를 뿐입니다.

[00:17:25.770] – 댄
여기 New Yorker에서 저에게 가장 큰 것은 BuzzFeed에 적응하는 것이었습니다. 내가 BuzzFeed에서 시작했을 때 두 개의 사무실에 약 175명의 사람들이 있었고 5년 동안 전 세계에 약 1,500명의 직원과 약 20개의 사무실로 성장했습니다. New Yorker는 거의 95년의 역사를 지닌 기관으로 많은 규칙과 많은 구조를 갖추고 있습니다.

[00:17:56.050] – 댄
우리는 일 년에 47번 잡지를 발행합니다. 그리고 우리 잡지의 길이와 품질에 맞는 잡지를 내려면 많은 규칙과 구조가 있어야 계속 진행됩니다. 그렇지 않으면 우리는 매주 혼돈이 될 것입니다. 고등학교 신문만 운영하고 그 외에는 경험이 없어서 혼돈이 어떤 것인지 압니다. 나는 조직 구조가 어떻게 생겼는지, 조직과 구조가 조금 더 잘 작동하는 경향이 있다는 다른 쪽을 보았습니다. 하지만 둘 사이의 가장 큰 변화는 내용이 아니라 직장 유형에 적응하고 지난 몇 년 동안 우리가 한 일에 많은 것을 가져오려고 노력하는 것입니다.

[00:18:29.740] – 댄
New Yorker는 정말 똑똑한 디지털 사람들을 많이 데려와 New Yorker의 사명을 수행하고 이메일을 통해 관계를 구축하고 청중을 늘릴 수 있는 기회가 있는 이메일과 같은 장소로 그들을 확장하려고 노력하고 있습니다. 이전에 New Yorker를 읽지 않았을 수도 있는 사람들에게 다가가 사람들을 우리의 궤도로 불러들입니다.

[00:18:50.600] – 제이슨
이해해. 그래서 당신은 BuzzFeed에서 당신의 팀에 약 5명의 사람들이 있고 그 다음에는 12명 정도가 도움을 준다고 말했습니다. 이메일 작업을 하는 New Yorker의 팀은 어떤 모습인가요?

[00:19:00.990] – 댄
New Yorker에서 그것은 허브와 스포크 종류의 시스템, 일종의 네트워크 허브입니다. 저는 이메일 전략, 뉴스레터 전략을 감독한 다음 편집, 청중, 개발, 제품, 데이터, 소비자 마케팅 등의 팀에 속한 사람들과 협력합니다. New Yorker와 같은 회사에서 궁극적으로 신용 카드를 꺼내 구독 판매 비용을 지불해야 하는 사람들의 소비자 마케팅. 이 모든 다른 이벤트, 이메일이 정말 중요한 이 모든 다른 팀. 그들과 협력하여 전략을 조정하면 전략이 수립되고 실제로 매일 매일 이메일이 발송됩니다.

[00:19:37.480] – 제이슨
멋진. 그래서 나는 당신이 Not Newsletter에서 이것에 대해 이야기하고 전략 관련 리소스에 대한 링크를 제공하는 것에 대해 어떻게 생각하는지 궁금합니다. 그리고 지금 나는 주변에 많은 문서를 보았습니다. 예를 들어 뉴스레터를 시작할 때 고려해야 할 사항은 다음과 같습니다. New Yorker의 누군가가 와서 "뉴스레터에 대한 아이디어가 있습니다."라고 말합니다. 아이디어가 작동하는지 확인한 다음 실제로 효과적인 완전한 뉴스레터로 성장시키기 위해 취하는 단계는 무엇입니까?

[00:20:06.450] – 댄
그래서 효과가 있었던 몇 가지가 있습니다. 하나는 매월 Not Newsletter에 있는 리소스입니다. 이 전략 포지셔닝 문서입니다. 이것은 실제로 얼마 동안 편집 이메일 세계에서 최근에 돌고 있는 것이었고 저는 그것을 받아들이고 그것을 공식화하는 데 도움을 주었습니다. 그러나 이것은 청중이 누구인지, 성공을 어떻게 측정할 것이며, 얼마나 자주 성공하는지에 대해 몇 가지 중요한 질문을 미리 하려고 시도했던 문서입니다. 이 뉴스레터는 기존 이메일 모음에서 어디에 적합합니까? New Yorker, 우리는 지금 14개의 뉴스레터를 가지고 있습니다. 우리는 많은 이메일을 가지고 있습니다. 그래서 우리가 뭔가를 추가하려고 한다면 이 이메일은 우리의 다른 사람들이 하지 않는 무엇을 합니까? 우리는 어떤 새로운 영역, 어떤 새로운 영역을 개척하고 있습니까? 그리고 우리는 몇 가지 이유로 그렇게 합니다. 하나는 사람들이 뉴스레터를 런칭하는 데 관심이 있다고 말하지만 실제로 뉴스레터를 런칭하는 작업에는 그다지 관심이 없다고 말하는 경우가 많습니다. 내가 본 것은 이 곳에서만 볼 수 있는 것이 아닙니다.

[00:21:04.600] – 댄
사람들은 아이디어에 열광합니다. 너무 좋습니다. 저는 이 일을 하고 싶습니다. 그리고 그들은 저와 같은 사람이 가서 이것을 현실로 만들고 그 공로를 인정받을 수 있기를 바라고 있습니다. 대단한 일입니다. 그러나 종종 전략 포지셔닝 문서가 밀과 겨를 분리하는 데 도움이 된다는 것을 알고 있습니다. 실제로 가고 싶어하고 아이디어가 있는 사람들이 누구인지 알 수 있습니다. 아니면 지하철을 타고 사무실로 가는 길에 우연히 발견한 일이었습니까? 사람들이 종종 뉴스레터가 교통 체증을 얻는 놀라운 방법이라는 말을 들었기 때문에 뉴스레터를 발행해야 한다고 생각했습니다. 내 웹사이트에. 하지만 내 뒷주머니에 백만 명의 사람들이 있다고 해서 "오, 그들은 실제로 당신이 이 제품을 출시하기를 모두 기다리고 있었습니다."라고 말하는 것은 아닙니다. 나는 항상 사람들에게 사무실의 모토가 교통 관련 이유로 뉴스레터를 발행하는 경우 잘못된 이유로 뉴스레터를 발행하는 경우라고 말합니다.

[00:22:02.910] – 댄
관계를 구축하고 실제로 어떤 이야기를 하고 있는지 생각해야 합니다. 정말 흥미롭고 강력한 방법으로 이메일을 활용하고 있습니까? 아니면 독자들에게 제 이야기 중 일부를 이메일로 보내고 싶습니까? 그런 종류의 것을 클릭하십시오. 2019년 현재로서는 그다지 유용하지 않습니다. 그래서 우리는 일반적으로 포지셔닝 문서부터 시작합니다. 그들이 앞으로 나아가면 그들이 흥분하면 대화를 시작하고 종종 우리가 할 일은 내부적으로 몇 가지 테스트를 하는 것입니다. 첫 번째 게시물과 우리는 몇 가지 테스트 이메일을 작성하고 똑똑한 사람들이 어떻게 생각하는지 알 수 있도록 보낼 것입니다.

[00:22:37.260] – 댄
그리고 거기에서 출발하기로 결정하면 0에서 시작합니다. 이를 통해 우리는 시작하고 구독자는 없으며 다른 채널에서 홍보를 시작하고 종종 이 뉴스레터를 실행하는 방법에 대한 일종의 시간 프레임을 설정합니다. 그래서 당신이 약속을 하고 있다면, 일반적으로 당신이 가입을 설정하고 내가 매주, 격주, 매달 이 뉴스레터를 쓸 것이라고 말할 것이라면 일반적으로 적어도 6개월입니다. 6개월의 약속을 지켜야 하는 것입니다.

[00:23:04.170] – 댄
그리고 6개월이 지나면 우리가 어디에 있는지 알게 됩니다. 독자들은 어떻게 가입합니까? 그들은 그것에 참여하고 있습니까? 그들이 그것을 여는거야? 스토리를 클릭하고 있습니까? 독자들로부터 좋은 피드백을 받고 있습니까? 설문조사를 했다면 설문조사에서 무엇을 알 수 있었습니까? 그리고 이것의 일부인 작가와 편집자들은 그것을 좋아합니까? 그들에게 유용하고 이것이 훌륭하다고 말할 수 있습니까? 우리는 작업을 반복하고 개선해야 하거나 이 제품이 xy 및 z 이유로 작동하지 않고 잠재고객이 아직 적거나 여전히 성장 중일 때 종료하기에 좋은 시간일 수 있습니다. 가입해 주셔서 감사합니다. 참여해주셔서 감사합니다. 이것이 이 이메일의 마지막 이메일이라는 것을 알고 있지만 언제든지 저희가 보유한 다른 제품에 가입하고 New Yorker와 연락할 수 있습니다. 때로는 일이 충분히 오랜 기간 지속되면 회사 구조의 일부가 됩니다. 나는 우리가 이 뉴스레터를 죽일 수 없다고 말하는 회사를 봅니다.

[00:24:00.960] – 댄
글쎄요? 글쎄, 우리는 그것을 7년 동안 해왔다. 네, 뉴스레터가 마음에 드십니까? 아무도 그것을 좋아하지 않습니다. 어떻게 작동합니까? 꽤 가난한. 사람들이 가입하고 있습니까? 아무도하지 않습니다. 그래서 왜 보내? 그것은 우리가 항상 해왔던 일이기 때문입니다. 그리고 우리가 항상 해왔던 일은 계속해야 하는 일이 아닌 경우가 많지만 그 지점에 도달하는 데 시간이 걸리고 전구가 꺼지고 꺼지는 데 시간이 걸립니다. 어떤 경우에는 New Yorker에서 이 중 몇 가지를 했습니다. 제가 여기에 왔을 때 그들은 Week in Culture라는 뉴스레터를 발행했고 Week in Culture는 문화의 한 주에 대한 리뷰였습니다. 솔직히 말해서 , 잘 하지 못했습니다. 작가들은 매주 도널드 트럼프가 문화에서 일어나고 있는 일에 대해 말한 것에 대해 썼기 때문에 그것을 쓰는 것을 좋아하지 않았습니다. 그래서 그것은 문화를 실제로 보는 것보다 뉴스에 대해 쓰는 문화 작가에 가깝습니다. 프레임워크는 그다지 의미가 없었고 독자들은 자신이 무엇에 가입했는지 확신하지 못했습니다. 그리고 우리는 그 청중을 끌어들이고 완전히 서비스 구축된 제품인 New Yorker Recommends라고 부르는 다른 것을 시도했습니다.

[00:25:10.890] – 댄
책 팟캐스트, 영화, TV 프로그램, 실제로 소비할 수 있는 물건을 찾을 수 있도록 도와드리겠습니다. 우리는 이 모든 것이 많다는 것을 알고 있습니다. 시간을 들일 가치가 있는 새롭고 좋은 것을 찾는 것은 어렵습니다. 그래서 우리의 모든 직원을 자원으로 사용합시다. 우리는 모든 종류의 흥미로운 것들을 읽고, 보고, 듣고, 가장 좋은 것을 골라 매주 보내드립니다. 이런 종류의 이상한 문화 리뷰에서 권장 사항으로 개념을 전환하고 실제로 홍보를 시작했습니다. . 그리고 지난 1년 동안 관객들에게 인기를 끌면서 4배나 증가했습니다. 개방율은 약 24%, 25%에서 40%의 북쪽으로 증가했습니다. 그리고 제 생각에 40~43% 정도라고 생각합니다. 갑자기 이 제품의 용도를 알게 되었기 때문에 이 제품에 대해 큰 반응을 보였습니다. 그들은 왜 이 프로그램에 등록하고 New Yorker가 그들을 도울 수 있는지 이해했습니다. 따라서 때때로 작동하지 않는 것과 작동할 수 있는 것에서 피벗할 기회가 있습니다.

[00:26:05.700] – 제이슨
그래서 그런 전략의 성공률이 어떤지 궁금합니다. 사람들이 이 뉴스레터 아이디어를 가지고 얼마나 자주 방문하는지, 그 6개월 동안 얼마나 자주 귀하에게 헌신하고 있는지, 그리고 몇 퍼센트, 즉 현재 14개의 활성 뉴스레터가 있다고 말했는지, 실제로 몇 퍼센트가 뉴스레터를 통과하고 장기적으로 유지되는지 ?

[00:26:25.540] – 댄
그래서 우리는 지금 14개의 뉴스레터를 가지고 있습니다. 그 뉴스레터는 다른 종류의 제품으로 옮겨졌거나 아예 발송을 중단한 3~4개에 불과한 뉴스레터입니다. 대부분은 우리가 우리 제품에 대해 충분히 흥분하는 특정 시점에 통과하지만 저는 이 일을 하는 수년 동안 제 생각에 효과가 있다고 생각하는 것들을 식별하는 데 꽤 능숙해졌다고 생각하고 싶습니다. 나는 작동하지 않을 것이라고 생각하는 일에 우리 팀의 시간을 낭비하지 않을 것입니다.

[00:26:59.850] – 댄
그들 중 좋은 덩어리는 실제로 그것을 통과하고 계속 진행합니다. 우리가 중심으로 삼았던 몇 가지가 있었습니다. Bob의 뉴스레터와 같은 다양한 전략이 일주일에 5일 ​​동안 발행되는 이 훌륭한 유머 제품이 되었고, 대부분은 실제로 잘 해냈습니다. BuzzFeed에서는 적중률이 훨씬 낮았고 우리는 새로운 사람이었습니다. 저는 이 분야에 새로 온 사람이었습니다. 우리는 효과가 있다고 생각했지만 그렇지 않은 아이디어를 시도했습니다. 한 가지 예를 들겠습니다. 우리는 이 제품이 유명 인사 중심의 뉴스레터라는 점에 대해 매우 기뻤습니다. 우리는 유명인 보도가 사이트에서 잘 작동하고 뉴스 레터와 같은 종류의 탱크가 있기 때문에 잘 작동 할 것이라고 생각했습니다. 우리가 발견한 사실은 유명인 보도가 Instagram과 같은 Facebook, Twitter와 같은 다른 채널에서 실제로 더 잘 작동했다는 것입니다. 이 채널에서는 대화가 조금 더 많고 유명인 뉴스가 꽤 빨리 움직입니다. 그리고 연예인 뉴스도 많이 나오고 그런 일이 있어요. US Weekly와 그런 유형의 사이트나 BuzzFeeds를 팔로우하면 20분마다 새로운 유명인 뉴스가 있다는 것을 알고 있습니다.

[00:28:05.450] – 댄
세계의 TV 뉴스, 연예인 뉴스는 일종의 일회용품입니다. 실제로 지속되는 경향이 있는 연예인 이야기는 많지 않습니다. 그리고 그것은 제품으로서 실제로 효과가 없었습니다. We did however and I am really pleased about it end up deciding there was a way for us to cover celebrity coverage, to get to cover celebrity news, and the way to do that. And this was an extremely BuzzFeed kind of product and still amazes me that The New Yorker hired me after doing this. But we had a guy on my team, his name is Lincoln Thompson, Lincoln was super bright and Lincoln said you know what we should do.

[00:28:39.400] – Dan
Our audience loves every time we do these kind of. We do these posts on Buzzfeed that talk about celebrities and showcase them in whatever insane attire they are wearing or no attire at all. We should do a newsletter where we talk about celebrities but through kind of like we fawn over them in an interesting sort of way. We should call it Dude a Day and we should send you a dude every day. And we tested it out and the celeb newsletter that never did well but Dude a Day became a very successful product for us.

[00:29:14.230] – Jason
I obviously was looking into some of your work and stuff and I think you still have your BuzzFeed page on all of your articles. And that was the one that pops out because the featured image is just a naked guy laying on a bed with like a one of the BuzzFeed bubbles or something over his ass.

[00:29:37.120] – Dan
오른쪽.

[00:29:37.360] – Jason
And I was like, “All right, Dude a Day. That's that seems like an interesting, very BuzzFeed, thing to do.”

[00:29:44.450] – Dan
I think by the end of my time there, I can't remember if it hit a hundred thousand subscribers. It did very well. People understood it. 간단했다. It was built for email, you got a photo of a celeb, a weird little thing about them. You were in and out. It was fun and silly. It was a good place for quizzes. The audience really just connected with it in a great way. We got reader feedback.

[00:30:11.110] – Dan
It's the silliest thing but it worked really well. But you know, my first day at BuzzFeed I pitched three newsletters: a daily newslette,ra long form product, and an email called This Week in Cats. And people laughed at me for pitching an idea called This Week in Cats and it grew to be one of BuzzFeed's most successful newsletters.

[00:30:38.120] – Dan
The way I put it now, which is a little more sophisticated I'd like to think than how I would have described it a couple of years ago, is when you're building email you have to think about what you do uniquely well. At BuzzFeed, we covered cats in a really unique and interesting way. We also did the same with celebrity coverage. We did the same with coverage of fitness and healthy eating. Those were all things we did well and we tried to lean into them and build products designed around those audiences.

[00:31:07.990] – Jason
I'm curious to contrast these two things, what was your favorite email newsletter you sent at BuzzFeed and then what was your favorite at The New Yorker? I'm curious if there is a correlation there or if they're just completely different things.

[00:31:25.540] – Dan
You know I do love This Week in Cats. That was one of, that was one of my darlings, and I said I'm awfully fond of that one. The other one that I still love to this day, it was it was one of our first automated courses. I worked with one of our then writers, she's now still an editor there. Her name is Augusta Falletta and we worked with her on this course called The Seven Day Better Skin Challenge. And it was an automated course, sign up today, tomorrow, a year from now.

[00:31:49.630] – Dan
Look get these seven days of content around skin and around, you know, taking care of yourself in a really interesting way. And it was thoughtful and smart and the tips were really good. And the response to it was amazing. We actually ended up using it later as a product when we were thinking about launching in a new language, we would take the Seven Day Better Skin Challenge, translate into say Portuguese, launch in Brazil before we had any newsletters to see, does this work because we knew what worked so well in the US.

[00:32:21.310] – Dan
Well we'll see if there is an audience, if we build an audience then when we do launch a newsletter. Well we'll have an audience that we can actually reach out to and say hey we launched a new newsletter. Click here to sign up for our, you know, our Healthy Living newsletter or our food newsletter or whatever it might be. And the Seven Day Better Skin Challenge was an incredible, incredible success for us. I'm partial to that one. At The New Yorker, the two that I'm really most proud of are Humor and Recommends because they served really unique audiences. Recommends in particular is a product that we had never really tried anything quite like it before.

[00:32:59.500] – Dan
The New Yorker often kind of takes a fairly neutral ground when it comes to covering books and TV and movies and there's even cases where you know you'll read a movie review and at the end go, did they like it? Was it good or what? And this gave us an opportunity to say these are the things we like, these the things we think are great, really positive, be upfront with folks and help them find stuff that we think is gonna be useful.

[00:33:29.350] – Dan
And that's been really fun. We're still trying to figure out how we continue to extend that sort of product but I'm really, really pleased with that one.

[00:33:36.460] – Jason
대단해. So, what do you think, and I feel like I might be kind of skewed because you're definitely in the media world, in the news and journalism. So this might not apply to everybody, but what do you think is the biggest opportunity for email markers today?

[00:34:04.330] – Dan
So there are a few things that I think are really interesting at least on the technical side of things. I'll give you the non sexy answer and then I'll give you the content answer. On the technical side of things. Actually a lot of publishers who are still fairly new to the space haven't really thought about how you onboard readers and how you win them back. And that's something we really focused on, particularly here at The New Yorker. How do we bring people into our world, showcase some of the personalities, the voices, the types of stories we're gonna have? Because lots of readers are familiar with The New Yorker as a brand. But many of them may not be frequent readers, may not be longtime readers. So we have an opportunity with onboarding to really bring them into our world and showcase what it is we do. There's also frankly a lot of readers who think of us still as a magazine, as a weekly destination, and don't realize that we publish on a given day 10 to 15 original pieces on our site. So there's an opportunity there to kind of showcase the full breadth of what we do and with reactivation just think about how you win them back.

[00:35:03.810] – Dan
So many of the folks in the industry I talk to what they're struggling with is deliverability and the deliverability problems are often usually linked to either we didn't onboard people in the right way and we didn't actually try to win them back when they became inactive. Those are huge, huge opportunities. The other thing I'd say are really products built around personality. This is something, now Tinyletter was the first in the space to do this. The last year or two some of the newer products that have popped up like SubStack and Revue have been great because it's really made it so easy for anyone to launch a newsletter and to get started.

[00:35:44.440] – Dan
So there are lots of personality driven newsletters outside the news organization space but inside thinking about how you take some of the voices and personalities at The New Yorker, here we have a guy like John Cassidy who is a writer who covers news, politics, business from a really interesting, progressive, perspective and giving him a platform to have a weekly newsletter where John, every Saturday, sends out an email. It's John Cassidy's reading list, here's what I'm reading and here's some commentary and thoughts about things happening in the news. 대단해 Readers love it.

[00:36:15.300] – Dan
It extends his personality and builds a relationship, it feels very email, it's built for email. It's not built really as a column, it's built to be read in email. It works great and thinking about how other brands can take some of those personalities and unique voices and showcase them through email eyes.

[00:36:31.770] – Jason
If there's one thing that you think more folks in email should be doing, what would that one thing be?

[00:36:39.110] – Dan
That's a really good question. Onboarding and reactivation should be in that conversation. That's a really, really good question. Honestly I think the thing that everyone should probably do at some point is actually take a step back with your email program and look at the types of newsletters you're sending and think really critically about what emails work, which emails are working, and how you're measuring success. So many companies are still just thinking about email and email success as a, was the open rate good? If yes, great.

[00:37:22.000] – Dan
If no, we have trouble, and trying to think about what are the other metrics out there that we're going to use to measure success. At a place like The New Yorker, we're thinking not just about open rates but we're thinking about click-to-open. We're thinking about growth. We're looking at mobile open rates to make sure the audience is actually moving with us to the mobile space. We think really carefully about engaged minutes. New Yorker stories are really long. We publish, there's nobody else in the industry who's going to publish a six thousand word story on an obscure Polish novelist. We will happily. We write stories that are long about what's happening at the Met or what's happening at the opera. We write really interesting, in-depth, thoughtful pieces which I think are worth reading and worth people's time. But you know we cover stuff in our, in a different sort of way. And some of our pieces are very long. So we look at engaged minutes. Are people actually coming from our newsletter to the site and actually reading? If we push people to read a story that's 10,000 words long on Elizabeth Warren, did they actually hang around? Did they read it? Did they use email as a way to find great stories to read or were they bouncing out pretty quickly and saying the story's too long, the story isn't worth my time? All of those are interesting signals too. I think getting beyond open right. Moving beyond open rate, asking questions about what's working, what isn't, and which metrics are the ones beyond open that we can use to measure success.

[00:38:49.080] – Jason
What is one thing you would say more email marketers should stop doing? What's the reverse?

[00:38:54.060] – Dan
Oh this could be its own separate podcast. One thing I think. 제 생각에는. Oh goodness what should we stop doin?. I don't even know which one I want to choose now because there are so many. I'm going to give an unusual answer. I think there is a trend that I've seen in the last couple of years in the industry where companies say our email program isn't working. So what's wrong is, and then they'll pick, they'll pick kind of a scapegoat. Often it's the ISP, the email program isn't working, our emails aren't being opened.

[00:39:32.560] – Dan
It must be the ESP's fault. Let's go through this whole thing to switch to a new ESP. We're going to migrate over. We're on MailChimp, we're going to move to Campaign Monitor. This will magically fix all our problems. They sell it in their company. This is the thing that will fix all of our problems. Then they switch. They're still using the wrong strategy from before, a year and a half later they say this isn't working. Our ESP's to blame. Let's switch. We're gonna go over to Cheetah Mail and then the cycle repeats. I've seen a couple of these happen and it's hard. It's often not the tools. It's the way you're using them, it's the strategy you're using. The tools are often very powerful and have great opportunities there with the right strategy in place and I think if there's one thing people should really think about, it's taking a step back and actually looking at the program and saying are we doing things the right way? Do we have the right types of newsletters?

[00:40:25.210] – Dan
So many companies are sending these kind of RSS sort of emails. Here's just a feed of my stories. It's not useful anymore. The email space is so complicated. But it's also very competitive and there are more emails in people's inboxes than ever before. More good emails in people's inboxes than ever before. And the bar has been raised for success and the expectations for readers are much higher than they were five years ago or 10 years ago when we started doing this at BuzzFeed. People were surprised that our emails were like personable and subject lines were fun and occasionally throwing emoji or GIFs, people just thought it was mindblowing to see your brand actually or at least in the news space try things that were a little bit different, things that were friendly, things that were personable, things that had a lot of voice.

[00:41:15.150] – 댄
하지만 대부분의 브랜드는 지금 그렇게 하고 있습니다. 당신의 차별화 요소는 무엇입니까? 당신은 당신만의 독특한 무엇을 하고 있습니까? 귀하의 제품은 실제로 이메일을 먼저 사용하도록 설계되었습니까? 우리가 이 이메일을 시도하고 있다고 말하는 브랜드를 만날 때마다 작동하지 않고 찾아보니 여전히 RSS 피드입니다. 조금 더 나은 곳으로 옮기고 이적할 수 있는 기회가 있을 수 있다고 생각합니다. 사람들이 새 도구로 전환한 다음 작동하지 않고 작동하지 않을 때 저도 기분이 좋지 않습니다. 그래, 무슨 일이야. 나는 이것이 우리의 모든 문제를 해결할 것이라고 생각했습니다. 응. 응. 사람들을 어려운 상황에 처하게 하고 확실히 변화를 추진한 직원들, 때로는 변화해야 할 타당한 이유가 있습니다. ESP를 전환하는 것은 좋은 이유이지만, 그 전에 전략과 구현에 대해 먼저 생각해야 하는 경우가 많습니다.

[00:42:02.080] – 제이슨
그래서 우리는 여기서 시간에 가까워지고 있습니다. 마무리하기 전에 두 가지를 더 이야기하고 싶습니다. 첫 번째는 뉴스레터가 아닙니다. 사람들이 그것에 익숙하지 않다면 Not Newlsetter는 이메일의 모든 것에 대한 월간 가이드이므로 작업을 수집하고 기사, 도구, 모든 종류의 다른 것들을 수집합니다. 어떻게 시작되었나요? 그 뒤에 숨겨진 원래 같은 전략은 무엇입니까?

[00:42:27.970] – 댄
전략이 있었다고 생각하는 것이 좋습니다. 그래서 그것은 정말 흥미로운 종류의 장소에서 나왔습니다. 나는 업계의 친구들과 이메일에 대해 정말 똑똑한 내용을 읽으려면 어디로 가야 하는지에 관해 이메일에 관심을 갖기 시작한 사람들과 많은 대화를 나눴습니다. 다른 사람들이 하는 일을 배우려면 어디로 가야 합니까? 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않습니까? 개인적인 이야기, 자료, 그런 것들. 그리고 이메일 커뮤니티에는 일반적인 분류를 위한 훌륭한 리소스가 있습니다. 리트머스에는 믿을 수 없을 정도로 유용한 놀라운 블로그가 있다고 언급하겠습니다. 하지만 여러분은 더 큰 관점에서 문제를 해결합니다. 이메일로 스토리텔링을 하려고 하는 비영리 세계인 편집 공간에서 일하는 사람들을 위한 전략 및 전술적 관점. 거기에는 정말 많지 않았고 이메일에 대해 토론하고 이메일에 대해 대화할 수 있는 그런 종류의 목적지를 구축할 기회가 있다고 생각했습니다. 그리고 시작했고 여전히 그렇습니다. 그것은 주로 Google 문서로 시작했습니다. 왜냐하면 저는 값이 싸고 웹 사이트를 설정하고 싶지 않았고 호스팅을 원하지 않는 것은 단지 모든 추가 단계였기 때문입니다.

[00:43:52.570] – 댄
나는 단지 그것이 진정으로 최소한의 실행 가능한 제품이라고 생각했습니다. 이 문제를 해결하기 위해 내가 할 수 있는 최소한의 일은 무엇일까요? Google 문서로 열겠습니다. 이전에 다양한 Google 프로젝트를 수행한 적이 있습니다. 약 1년 전에 저는 여기 뉴욕에서 뉴스레터를 구독하는 방법에 대해 강연을 한 다음 프레젠테이션을 가져와 Google 스프레드시트에 넣고 LinkedIn 및 기타 채널에서 공유했습니다. . 그리고 그때마다 나는 거기에 팝니다. 몇 달 뒤에도 나는 두 사람을 보게 될 것입니다. Google이 구석에 있는 익명의 동물을 보여주고 다른 사람들이 읽고 있다는 것을 알 수 있습니다.

[00:44:25.120] – 댄
그곳에는 항상 익명의 얼룩말 몇 마리가 있었습니다. 흥미롭네요. 제가 6개월 전에 이것을 온라인에 올렸습니다. 이 글을 읽고 있는 사람들이 아직 몇 명 있고 나는 그들이 그것을 좋아하는 사람들로부터 이메일을 받을 것입니다. 그것은 흥미로웠고, 그것은 내 머리에 꽂혔다. 그래서 Google 문서는 괜찮았습니다. 사람들은 문서의 아이디어를 좋아하는 것 같고 공유하기 쉽고 사람들이 알고 있습니다. 사무실에서 메모를 작성하면 Google 문서에 넣어 주위에 보여줍니다. 그래서 공유에 대한 사고방식이 내재되어 있는 것 같습니다. 쉽게 게시할 수 있는 방법과 시작하는 방법을 알려주세요. 그리고 매달 생각하고 있는 주제에 대해 깊이 파고들 것이라고 생각했습니다. 그리고 제가 그것을 시작했을 때 저는 사실 제 아내와 휴가를 보내고 있었고 그녀는 첫 번째 사본을 가지고 있었습니다. 그리고 저는 당신이 이것을 거기에 게시할 것이라는 것을 알고 있다고 말했습니다. Twitter 및 LinkedIn에서 활동 중입니다. 우리는 무슨 일이 일어나는지 볼 것입니다. 이달 말까지 10명이 등록하면 계속 할 것입니다. 그리고 그것을 온라인에 게시하고 모든 탭을 닫고 돌아와 보니 수백 명이 가입했습니다. 그리고 나는 오 OK였다. 그리고 휴가가 끝날 무렵에는 목록이 최대 400 또는 500명이었던 것 같습니다. 대단해. 좋아요. 제 생각에는 여기에서 뭔가를 쳤고 아마도 이것에 대한 필요성이 있다고 생각합니다. 이 일을 계속할 것 같아요. 그리고 사람들의 유형을 보는 것은 매혹적입니다. Litmus에서 블로그, Litmus Live와 같은 것을 통해 여러분은 이메일을 사용하는 사람들과 정말 연결되어 있습니다. 저는 얼마나 많은 다른 유형의 사람들이 스토리텔링이나 이메일을 통한 콘텐츠 배포에 대해 생각하고 있는지 몰랐습니다. 지난 몇 주 동안 사람들과 나눈 대화에 이르기까지, 저는 신용협동조합을 운영하고 있고, 신용협동조합을 운영하고 있습니다. 고객과 대화하는 주된 방법은 마치 제가 일하는 것처럼 이메일을 통한 것입니다. 항공사에서, 직원들과 대화하는 방식에서 저는 뉴스 조직에 있으며 여러분이 청중과 고객에게 다가가는 방식입니다. 나는 매우 유사한 방식으로 이메일을 사용하는 다양한 사람들에 놀랐습니다.

[00:46:31.620] – 제이슨
그래 대단해. 그것은 확실히 내가 가장 좋아하는 리소스 중 하나이며 새로운 리소스를 기대합니다. 사랑하기 때문에 양날의 검과 같은 것입니다. 그러나 그것을 얻 자마자 Chrome에서 거쳐야 할 40 개의 추가 탭이 있습니다.

[00:46:46.740] – 댄
당신은 내가 그것을 입었을 때 어떤지 봐야합니다.

[00:46:49.100] – 제이슨
나는 절대적으로 상상할 수 있다. 다른 하나는 Inbox Collective라는 컨설팅 사업을 막 시작했다는 것입니다. 그리고 나는 당신이 New Yorker에서 2주 전에 말한 것을 가지고 있다고 생각합니다. 맞습니까?

[00:47:03.010] – 댄
응. 응. 나는 The New Yorker를 떠납니다. 믿을 수 없는 일이었다고 말하겠습니다. 좋은 기회입니다. 나는 여기에서 내 시간을 사랑했습니다. 실제로 일어난 일은 Inbox Collective와 함께 Not Newsletter를 시작한 것입니다. 나는 이것이 훌륭하다는 사람들로부터 즉시 응답을 받기 시작했습니다. 우리는 이메일에 투자하기 시작했습니다. 전략, 성장, 수익 창출, 참여를 파악하는 데 도움을 주기 위해 누구와 대화합니까? 그리고 저는 몇 달 동안 이 일을 하는 사람을 찾으려고 노력했고 다른 부분과 산업을 다루는 사람들이 있습니다. 하지만 내가 받은 질문의 유형은 아무도 찾을 수 없었고, 내가 생각했던 것이, 그들이 찾고 있는 사람이 존재하지 않는다면 그 사람은 아마도 나일 것입니다. 하지만 New Yorker를 떠나고 싶다는 결정은 정말 좋은 곳이었기 때문에 매우 힘든 결정이었습니다. 나는 여기서 일하는 것을 좋아하고 당신이 작업하는 이야기의 유형은 예외적입니다. 하지만 이메일이 있고, 2019년에 이메일이 잠시 시간을 보내고 있다고 말하는 것이 재미있습니다.

[00:48:03.210] – 댄
많은 조직에서 이메일의 힘을 실제로 보기 시작했으며 제가 도울 수 있는 기회가 있습니다. 다양한 조직이 많습니다. 뉴스 조직, 비영리 단체, 기업, 브랜드는 이메일을 최대한 활용하는 방법을 알아냅니다. 관계를 구축하고, 잠재고객을 늘리고, 이러한 잠재고객으로 수익을 창출하고, 이메일을 사용하는 것은 정말 강력한 도구입니다. 많은 기회가 있으므로 Inbox Collective는 실제로 나가서 이메일을 최대한 활용할 수 있도록 이러한 많은 브랜드와 협력하려고 시도합니다.

[00:48:35.280] – 제이슨
멋지네요. 아이디어에 기대어 이야기하는군요. 누군가가 InboxCollective.com을 방문하면 목표를 설명하고 서비스와 물건을 좋아하는 Google 슬라이드 데크가 표시되기 때문에 여기에서 확실히 Google 문서도구에 기대고 있습니다.

[00:48:52.590] – 댄
나는 어느 시점에서, 일단 당신이 여기까지 갔을 때… 그것은 Shawshank Redemption의 라인이라고 생각했습니다. 여기까지 가다 보면 조금 더 멀리 올 수도 있습니다.

[00:49:01.440] – 제이슨
그래 좋아. 얼마나 많은 사람들과 Not a Newsletter를 공유했는지 말할 수 없습니다. 그런 다음 그들은 항상 돌아와서 마치, 잠깐만, 그것은 단지 Google 문서인 것처럼, 실제 이메일이 있습니까? 있는 것처럼 이메일 알림을 받지만 이 모든 것이 백엔드에서 Google에서 주도한다는 것을 깨달았을 때 그들의 얼굴을 보는 것은 항상 재미있습니다.

[00:49:22.320] – 댄
그것은이다. Google 문서에 대한 한 가지 불만은 휴대기기에서는 그다지 좋지 않다는 것입니다. 그들은 실제로 이런 식으로 사용되도록 설계되지 않았습니다. 그래서 나는 청중이 모바일이라는 것을 알고 있기 때문에 그것에 대해 정확히 무엇을 해야 하는지 알아내려고 노력하고 있습니다. New Yorker와 BuzzFeed의 이메일 전략은 항상 모바일 우선이었습니다. 그래서 내가 그것에 반대하고 모바일이 아닌 제품을 먼저 만드는 것이 재미있을 것 같습니다. 정확히 어떻게 대처해야 할지 아직 고민 중입니다. 앞으로 내가 알아 내야 할 일입니다. 하지만 내가 여전히 좋아하는 Google 문서라는 사실 외에 다른 사실은 말 그대로 Google 문서이고 매월 브리핑이며 뉴스레터가 아님에도 불구하고 말합니다. 나는 그것이 무엇인지에 대해 더 명확할 수 없었다. 뉴스레터가 아닙니다. 전화를 걸면 Google 문서입니다. 응. 더 구체적이었을 수도 있지만 나는 여전히 귀하의 뉴스레터를 너무 좋아한다고 말하는 독자들로부터 매일 이메일을 받습니다. 매일 나는 하나를 얻습니다. 나는 그것을 뛰어 넘지 못할 것 같아요. 나는 그것에 기대야 할 것 같아요.

[00:50:28.870] – 제이슨
예, 당신은 평생 이메일에 갇혀 있습니다. 그게 바로 방법입니다. 한번 가시면 되돌릴 수 없습니다. Inbox Collective 외부 또는 내부에서 향후 1~2년 동안 정말 기대하는 특정 프로젝트가 있습니까?

[00:50:45.330] – 댄
예. 그래서 제가 시작하면서 지금 하고 있는 많은 일은 전략을 세우기 위해 브랜드와 협력하는 것입니다. 사람들의 이메일 프로그램을 해체하는 작업. 실제로 코칭을 많이 한다. 이것은 정말, 정말 재미있었습니다. 내가 이야기하고 말한 많은 회사가 있습니다. 우리는 우리가 꽤 잘 처리하고 있다고 느낍니다. 우리는 일주일에 한 번, 격주에 한 번씩 전략을 논의하고 지표를 검토할 수 있는 사람을 원합니다. 당신은 그 사람이 될까요? 나는 그것에 대해 정말로 생각하지 않았지만, 예, 저는 사람들과 일하고 도전에 대해 이야기하는 것을 좋아합니다. 정말 재미있었어요. 제가 작업하고 있는 또 다른 것은 2019년 말이나 2020년 초에 제가 여전히 구조를 구축하고 있는 종류의 프로젝트가 될 것입니다. 하지만 지금까지는 이 이메일 가속기 종류의 프로그램이 재미있었습니다. 약 3개월 동안 브랜드와 협력하고 실제로 우리가 이야기하고 있는 몇 가지 전략을 적용할 수 있는 기회가 될 것입니다. 참여와 수익 창출, 성장, 그리고 사람들이 나와 함께 일할 수 있는 기회라는 측면에서 작동합니다. 여기에서는 서로 다른 유사한 종류의 브랜드로 구성된 그룹이 될 것입니다. 여러 사람들을 한 번에 모아서 여러 가지 다양한 문제를 해결할 수 있는 방법을 알아 내려고 노력하고 있습니다.

[00:52:07.600] – 댄
정말 기대됩니다. 아직 준비가 거의 완료되지 않았지만 2019년 말까지는 되어야 하며 브리핑을 위해 Not Newsletter에 등록한 사람들은 준비가 되면 알림을 받게 됩니다. 나는 그것에 대해 흥분됩니다. 재미있을 것입니다.

[00:52:26.350] – 제이슨
대단해. 우리와 함께 해준 Dan에게 감사합니다. 우리가 가기 전에 사람들이 온라인에서 어디에서 당신을 찾을 수 있습니까?

[00:52:33.040] – 댄
따라서 정말로 나를 찾고 싶다면 트위터에서 나를 팔로우할 수 있지만 나는 7주에 한 번씩 트윗을 합니다. 네, 하지만 대부분 저를 찾을 수 있는 방법은 NotaNewsletter.com이나 InboxCollective.com입니다. 아, 그리고 Jason, 처음에 Stry.us에 대해 언급한 한 가지를 말씀드리겠습니다. 내가 Stry.us에서 배운 교훈은 사람들이 이름을 즉시 발음하고 철자를 할 수 있는 웹사이트를 시작하지 않는 이유가 무엇입니까? Inbox Collective가 등장했을 때 정말 영리한 것들, 다른 문자를 가진 단어의 이상한 철자법 오류와 같은 정말 나쁜 이름에 대해 많이 생각했습니다. 그리고 어느 시점에서, 이것은 바보입니다. 사람들은 말하지 않아도 브라우저에 바로 입력할 수 있어야 합니다. 네, 그렇게 해서 Inbox Collective와 같은 것을 얻게 되지만 InboxCollective.com 및 NotaNewsletter.com에서 저를 찾을 수 있습니다. 연락을 유지하고 이러한 리소스가 많은 사람들에게 유용하기를 바랍니다.

[00:53:33.220] – 제이슨
엄청난. 감사합니다 Dan 정말 감사합니다. 그것은 훌륭한 대화였습니다. 저는 뉴스 세계에 있지 않습니다. 분명히 뉴스레터를 많이 소비하기 때문입니다. 그래서 오랫동안 그 업계에서 일해 온 누군가로부터 내부 특종을 얻는 것은 항상 좋은 일입니다. 팁과 트릭. 감사합니다.

[00:53:50.500] – 댄
놀라운. 나를 주셔서 감사합니다.

[00:53:52.090] – 제이슨
감사합니다.