다양성 노력이 직원들을 불편하게 만드는 이유

다양성, 평등 및 포용. 이러한 신념은 DEI의 공통 인적 자원 약어의 기초입니다.

이 세 가지 신념이 출발점입니다. 그러나 다양성과 사회 정의를 중심으로 경력을 쌓아온 사람으로서 저는 DEI의 "e"가 이중적이어야 한다고 강력하게 믿습니다. 평등 외에도 "e"는 형평성을 설명해야 합니다.

평등과 평등은 하나가 아닙니다.

평등 은 모든 직원이 업무에 전념할 수 있도록 하고 동일한 대우를 받을 수 있도록 합니다. 그것이 설명하지 않는 것은 우리가 어디에서 왔는지의 차이입니다. 그것은 우리 모두가 같은 곳에서 시작했고 성공하기 위해 같은 것이 필요하다고 가정합니다.

불편함을 편안하게

Equity는 우리 모두가 목표를 달성하기 위해 서로 다른 수준의 지원이 필요하다는 사실을 인정함으로써 매우 필요한 단계로 나아갑니다. 본질적으로 형평성은 우리가 경기장을 평준화하는 방법입니다.

이것이 없으면 직장과 커뮤니티에 부정적인 영향을 미치는 제도적 '주의'를 인정하지 않기 때문에 기업의 다양성 이니셔티브가 표면적 수준이 될 위험이 있습니다. 그리고 문제를 인정하지 않고는 고칠 수 없습니다.

간단히 말해서 형평성은 많은 사람들을 불편하게 만듭니다.

기본 수준에서 이는 일부 직원의 성공을 보장하기 위해 다른 직원보다 더 많은 수준의 제도적 지원이 투자될 것임을 의미합니다.

더 유리한 배경을 가진 사람들은 인구통계학적 또는 사회경제적 지위가 동료들과 같은 속도로 발전하거나 동일한 기회를 제공받지 못하는 사람들보다 지원을 덜 받을 것입니다.

키가 큰 사람, 키가 작은 사람, 둘 다 너머를 볼 수 없는 울타리를 상상해 보십시오. 키가 큰 사람은 울타리 너머를 보려면 2피트 높이의 의자가 필요하지만 키가 작은 사람은 같은 울타리 너머를 보려면 4피트 높이의 의자가 필요합니다.

키가 큰 사람과 같은 2피트 높이의 의자를 사용하면 키가 작은 사람은 여전히 ​​울타리 너머를 볼 수 없습니다. 타고난 우위를 가진 사람과 같은 위치에 도달하려면 더 많은 지원이 필요합니다.

불편한 점은 키가 큰 사람이 키가 작은 사람의 4피트 높이의 의자를 보고 "야! 그 의자가 있으면 더 잘 볼 수 있습니다. 키가 작다고 해서 더 높은 의자를 얻는 것은 불공평해!"

공정하지 않다. 하지만 그렇게 해서는 안 됩니다.

키 작은 사람이 수직적으로 불리한 신체에서 태어나기를 선택하지 않았음을 인정하는 것처럼 Sprout에서는 누구도 사회경제적, 인종적, 지리적 또는 기타 불리한 조건을 선택하지 않는다고 믿습니다.

여기 있는 모든 사람이 만족과 성공에 대해 평등한 기회를 가질 수 있도록 경기장을 균일하게 만드는 것이 우리의 약속이자 의무입니다.

형평성을 기반으로 DEI 노력의 기반을 마련하는 것은 인재 팀이나 관리자뿐만 아니라 모든 사람의 책임을 포함시키겠다는 약속에서 시작됩니다. 모두의.

왜냐하면 불평등 문제의 핵심 뿌리 중 하나인 무의식적 편견을 발견하고 해결하는 것과 같은 체계적인 변화를 시행할 때 팀과 조직이 모두 혜택을 볼 수 있기 때문입니다.

무의식적 편견 인식이 필요하다

역사적으로 과소 대표되고, 체계적으로 억압받고, 특정 기회에서 효과적으로 억제된 사람들을 위한 기회를 창출하기 위해 형평성과 연결된 도덕적 의무가 있습니다.

분명히 하자면, 다양성 이니셔티브를 형평성에 중점을 두는 것은 하루아침에 이루어지지 않으며 성공 여부는 조직 전체에 존재하는 개인 및 문화 전반에 걸친 편견을 인식하고 해체하는 데 달려 있습니다.

우리는 우리처럼 보이고 생각하고 행동하는 사람들과 시간을 보내기 위해 무의식적으로 매일 선택을 합니다.

우리는 의견이 우리 의견과 일치하지 않는 사람을 피합니다.

우리는 소셜 플랫폼에서 그들을 차단하고 불편한 대화를 중단합니다.

우리는 우리와 그들 사이에 벽을 만듭니다. 자신도 모르는 사이에 우리 모두는 지역 사회를 균질화하는 데 참여합니다.

추천에 크게 의존하는 회사는 이러한 현상을 악화시키는 경향이 있습니다. 추천된 직원은 통계적으로 업무에 더 만족하고 떠날 가능성이 적습니다. 채용 담당자가 의도치 않게 그들에게 의존하기 쉽습니다.

그러나 추천은 회사 구조 내에서 동질화된 커뮤니티를 가져오는 경향이 있습니다.

그렇기 때문에 최근에 추천에 접근하는 방식을 변경하여 채용 프로세스 전반에 걸쳐 추천을 더 포괄적이고 덜 일반적으로 만들었습니다.

회사 내에서 필요한 영역을 식별하고, 자격을 갖춘 기술을 갖춘 후보자를 소싱 및 구하는 것과 추천을 통해 들어오는 사람에 의존하는 것은 우리가 혁신하고 덜 배타적이 되는 데 도움이 되었습니다.

또한 조직 전체에 무의식적 편견 교육을 구현했으며 각 면접관이 후보자를 만나기 전에 교육을 다시 도입했습니다.

이 주제는 월간, 전사적 DEI 회의에서도 광범위하게 논의됩니다. 이것은 무의식적 편견에 대한 대화가 유동적이고 지속적임을 보장합니다.

주식은 회사 성장에 좋다

무의식적 편견에 대한 영향력 있는 대화를 중재하고 직원의 개인적 성장에 투자하면 직원이 더 건강해집니다. 하지만 여기서 그치지 않습니다.

자기자본 우선적 사고방식은 비즈니스에도 도움이 될 수 있습니다. 특히 세 가지 핵심 영역에서:

1. 수익

인력은 고객 기반과 잠재적 도달 범위를 반영하기 위해 방대한 관점을 보유해야 합니다. 동질적인 그룹의 사람들과 함께 작업하는 경우 전체 또는 대부분의 인구 통계학적 요구 사항과 품질을 충족하는 제품을 만들 수는 없습니다.

YouTube가 2012년에 iOS용 동영상 업로드 앱을 출시했을 때 동영상의 5-10%가 거꾸로 업로드되었습니다. 회사에서 이 문제가 대부분 오른손잡이로 구성된 팀에서 앱을 설계한 결과이고 거꾸로 업로드된 비디오는 왼손잡이가 촬영한 결과라는 것을 깨닫기까지는 약간의 조사가 필요했습니다.

분명히 팀은 의도적으로 왼손잡이를 제외하지 않았지만 팀에 사우스포가 없으면 YouTube는 그 경험을 고려할 수 없었고 따라서 고객의 요구를 상당 부분 충족시키지 못한 제품을 만들었습니다.

이것은 팀이 제품 출시 전에 문제를 파악하기 위해 포괄성과 형평성을 어떻게 사용할 수 있는지에 대한 기본적인 예입니다.

팀이 청중의 인구 통계를 반영하지 않기 때문에 서비스를 제공하지 않을 수 있는 인구 통계를 상상해 보십시오. 다양성을 높이면 더 많은 사람들에게 서비스를 제공하는 제품을 효과적으로 만들어 수익을 높일 수 있습니다.

2. 보유

분명히 말해서 직원을 유지하려면 다양성에만 집중할 수 없습니다. 특정 정체성을 가진 더 많은 사람들을 추가하려면 포함 작업을 해야 합니다. 이렇게 하면 다양한 사람들이 회사 내에서 편안함을 느낄 수 있습니다. 직원들에게 의견을 듣고 아이디어를 공유하며 영향을 미칠 수 있는 공간을 제공하십시오. 모든 신원이 의사 결정 테이블에 자리와 발언권이 있음을 알려주십시오.

유명한 말이 있습니다.

다양성은 파티에 초대되고 포함은 춤을 추도록 요청받고 있습니다.

포용적인 문화를 구축하면 직원들이 "직장에 완전히 참여하고 스스로를 완전히 몰입"할 수 있습니다. 성명서 Sprout의 최고 인사 책임자인 Maureen Calabrese는 끊임없이 반복합니다. 그리고 데이터에 따르면 완전히 참여하는 직원은 더 생산적이고 더 오래 근무하며 직원의 만족도가 더 높습니다.

3. 경쟁력

기술 및 산업 전반에 걸쳐 우리는 DEI가 수익에 얼마나 중요한지에 대해 더 많이 듣고 있습니다. 많은 조직에서 지적 재산에 대한 접근 방식을 고려하고 있습니다.

"다양성 고용은 매우 경쟁적입니다. IBM은 이에 대해 Microsoft 경영진을 고소하고 있습니다"라는 제목의 최근 기사에서 경영진은 자신의 DEI 전략에 대한 "영업 비밀"을 새 회사에 가져갔다고 생각하기 때문에 이전 회사로부터 비난을 받고 있습니다.

7년 전, IBM 법무팀은 새 고용주와 DEI 모범 사례 및 전술을 공유하는 전 직원을 두 번 눈도 깜박이지 않았을 수 있습니다. 다양성은 HR 팀이 추구하는 틈새 시장으로 여겨졌습니다. 준수를 시도하고 확인란을 선택합니다.

IBM의 사례가 무언가를 증명한다면 DEI가 심각한 비즈니스 필수 요소가 되고 있으며 공식화된 프로그래밍의 부재가 실질적인 결과를 초래한다는 것입니다.

모든 직원은 다양성, 형평성 및 포용성에 대한 책임이 있습니다.

머크 CEO 케네스 프레이저(Kenneth Frazier)는 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 다음과 같이 말했습니다.

“ 기업은 사회에 가치를 전달하기 위해 존재합니다. "

회사마다 어떻게 보이는지 다르지만 이 신념에 동의하면 인력 다각화를 뒷전으로 미룰 변명의 여지가 없습니다.

#MeToo 시대에 모든 CEO는 다양성과 포용성을 중시한다고 말할 것입니다.

그러나 돌보는 것은 문제에 직면하고 그것이 필수적인 이유를 전달하는 것과는 다릅니다. 초기에 가치를 설정하면 DEI가 비즈니스 운영 방식이 됩니다.

DEI는 나중에 생각하는 것처럼 느껴져서는 안 됩니다.

DEI는 기업 문화의 핵심입니다.

DEI는 지식을 전파하고 다른 사람들에게 권한을 부여합니다.

무의식적인 편견을 해결하고 다양성, 형평성 및 포용성을 모든 직원의 책임으로 만들기 위해 팀으로 함께 일한다면 직원은 업계 전반에 걸쳐 실질적이고 근본적인 발전과 변화에 대한 책임을 지게 될 것입니다. 그리고 그것에 대해 표면적인 수준은 없습니다.