다시 정상으로? 그리 빠르지 않음: 직원 소진, 슬픔, 트라우마가 현실입니다.

헤드라인에서는 업무 복귀에 대해 논의하고 있지만 현실은 우리가 결코 "정상"으로 돌아가지 않는다는 것입니다. 인간은 슬픔과 트라우마를 구분하는 경향이 있어 직원의 소진으로 이어지는 경우가 많습니다. COVID-19 중 작업 환경의 스트레스 요인(종종 더 많은 시간, 모든 온라인, 실직, 사망 등)으로 인해 생존 모드를 유지하기 위해 이러한 문제를 해결하지 않을 수 있습니다.

우리가 다시 작업에 들어갈 때, 그 모드는 뒤집힐 수 있고 우리 스스로 생각할 수 없었던 것들을 풀어줄 수 있습니다. 그렇다면 직원의 소진, 슬픔 및 외상을 다루는 데 어떻게 도움을 줄 수 있습니까?

솔루션, 사례 및 직원 상담을 살펴보겠습니다.

좋은 소식을 먼저 원하십니까, 나쁜 소식을 먼저 원하십니까?

(힌트: 인생에서 그 바이너리는 없습니다).

좋아, 우리는 어딘가에서 시작해야 하므로 "나쁜 소식"부터 시작하겠습니다.

우리는 직장 안팎에서 "정상"으로 돌아가지 않을 것입니다. 항상. 왜요?

지난 15개월 동안 전 세계적인 전염병을 겪고 일하면서 우리 모두는 엄청난 손실을 경험했습니다. 우리는 슬퍼하고, 우리 주변의 모든 사람들은 슬퍼하고, 슬픔은 근본적으로 모든 면에서 우리를 변화시킵니다. 영구적으로. 우리 지역 사회, 조직 및 기관은 손실에 직면했으며 그들 역시 결코 같지 않을 것입니다.

잠시 시간을 내어 그것을 흡수하십시오. . . 그러나 거기에 갇히지 마십시오.

이것은 인기 없는 의견일 수 있지만 좋은 소식이라고 생각합니다. 뭐? 예 – 말씀드렸지만 우리가 "정상적인 직장"으로 돌아가지 않는 것이 좋다고 생각합니다.

왜요? 간단히 말해서, 많은 사람들이 공감, 연민, 감성 지능이 부족하기 때문입니다. 우리가 (개인적으로나 집단적으로) 치유하고 번성하는 데 가장 필요한 자질입니다.

우리 삶의 원고가 갈기갈기 찢긴 후 정상으로 다시 쓰기

우리의 의지에 반하여 손실이 발생하고 즉각적인 반응도 본능적이고 비자발적입니다. 그러나 초기의 충격이 사라지면서 슬픔이라는 작업은 우리의 이야기를 다시 써야 합니다. 이는 개인 및 조직 수준 모두에 해당됩니다.

“우리의 삶은 우리가 경험한 이야기로 만들어집니다. 죽음, 파괴적인 상실(관계, 능력, 고향, 심지어 꿈까지) 또는 충격적인 사건(전 세계적인 유행병과 같은)은 우리 삶의 원고가 갈기갈기 찢겨져 아무 지침도 없이 우리에게 다시 건네지는 것과 같습니다. 우리의 삶을 다시 쓰거나 사는 방법. 슬픔은 우리가 삶의 이야기를 다시 쓰고 살아가면서 우리가 가는 여정입니다.”
-리사 키포버, MSW

너무 많은 반전 반전

아마도 COVID-19 이전에는 (정확하지는 않지만) 슬픔에 잠긴 직원을 나열할 수 있었을 것입니다. 이제 여러분의 전체 직원 명단, 고객 기반, 그리고 여러분만 남았습니다.

어떤 사람들은 한두 번의 상실(예: 일상의 상실 및 안전감 상실)을 슬퍼하고 있습니다. 다른 직원들에게는 그것이 그들의 기반일 뿐입니다. 일부 직원은 복합적이고 치명적인 스트레스 요인과 손실(사망, 재정적 피해, 간병인 피로)을 ​​슬퍼하고 있습니다.

어떤 사람들은 강력한 지원 시스템을 가지고 있고 어떤 사람들은 그렇지 않습니다. 심지어 상실에 직면했다는 사실을 전혀 인지하지 못하는 사람들도 있습니다. 올해를 아이들과 더 많은 양질의 시간을 보낼 수 있는 좋은 핑계로 삼습니다. 유일한 보편적 진리는 모든 사람의 경험과 반응이 고유하며 정답은 없다는 것입니다.

복잡한 문자

대부분의 직원들이 경험한 손실은 정서적, 심리적, 신체적, 인지적, 재정적, 영적/실존적 등 다양한 수준에서 느꼈습니다. 게다가, 전염병은 흑인과 라틴계 커뮤니티에 불균형적인 손실을 가져왔습니다.

“올해의 슬픔은 널리 퍼져 있지만 고르지 않게 축적되었습니다. COVID-19는 전염병에서 불균형적으로 사망한 흑인, 라틴계, 원주민에게 가장 큰 피해를 입혔습니다.”
– 포춘의 마리아 아스판

그래서 사람마다 슬퍼하고 슬퍼하는 것이 모두 다릅니다. 우리가 어떻게 반응하기 시작하는지 궁금하십니까? 훌륭한 질문, 대답은…

준비, 설정, 확인: 직원의 피로와 슬픔을 완화하는 데 도움이 되는 5가지 정책 포인트

사실은 팬데믹이 있기 훨씬 전부터 우리의 직장은 어떤 종류의 슬픔에 잠긴 사람들을 지원하도록 설정되지 않았으며 그 대가를 치르게 되었다는 것입니다. 직원들에게 가해지는 감정적 부담을 넘어 연간 750억 달러에 달하는 재정적 손실을 초래했습니다.

우리가 경험한 이 재앙적인 변화; 이 파쇄된 원고는 모두의 이익을 위해 재평가하고 개선할 수 있는 기회를 만들고 있습니다.

전례 없는 손실과 아직 알 수 없는 미래에 직면해 있는 우리가 새로운 노멀 워크플레이스를 만들면서 고려해야 할 것이 많습니다.

직원의 피로와 슬픔에 대해 다음 5가지 질문을 하는 것이 좋은 출발점입니다.

1. 우리의 사별 정책이 우리 회사의 핵심 가치와 어떻게 일치합니까(아니요)?
2. 그것은 무엇을 커버합니까? (예: 며칠? 연속/비연속? 유급/무급? 시간을 남에게 기부할 수 있나요?)
3. 그것은 누구를 덮는가? (예: 정규직만? 대가족? 이웃? 애완동물? 유산? 이혼?)
4. 우리의 탄력 근무 일정 정책은 무엇입니까? (예: 작업 공유 프로그램? 임시 서비스 가용성?)
5. 다른 지원 시스템에는 어떤 것이 있습니까? (예: 성과 목표 유예 능력, 정신 건강의 날, 회의 없는 날, 슬픔/MH 상담, 지원 그룹, 멘토링 등)

“가장 선의의 + 효율적인 비즈니스조차도 우리가 직면한 시나리오를 꿈꾸기 시작할 수 없습니다.
최고의 기업은 조직의 핵심이 사람이라는 것을 알고 있습니다.
그 집단적인 마음이 부서지고, 또 부서지고, 또 부서질 때 당신은 무엇을 합니까?”
-Jen VandeZande, SAP

그렇게 빠르지 않습니다. 확인해야 할 사항이 더 있습니다. 직원 참여 + 신뢰와 관련하여 리더가 스스로에게 질문해야 하는 질문

우리는 정책이 다른 정책과 충돌할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서, 그것을 확인하십시오.

덜 가시적이지만 더 문제가 되는 것은 정책이 관행과 일치하지 않을 때입니다. 직원 소진을 막는 정책은 문화가 일치하지 않으면 쓸모가 없으며 직원이 회사에 대한 준비, 지원 및 불신감을 느끼지 못하게 할 수 있습니다.

따라서 조직의 정책을 재평가할 때 다음을 고려할 수도 있습니다.

1. 어떤 시스템이 우리의 사별 정책과 모순됩니까(예: 엄격한 성과 목표, 연중무휴 Slack 사용)?
2. 직원의 의견을 반영하고 리더가 정책을 준수할 수 있도록 권한을 부여했습니까?
3. 슬픔에 잠긴 각 직원의 주요 연락 창구가 누구인지 알고 있습니까?
4. 직원과 함께 개별화된 계획을 세울 준비가 되어 있습니까?
5. 변화하는 직원 요구 사항에 따라 변화해야 할 수도 있다는 기대를 바탕으로 구축하고 있습니까?

신경계도 확인했습니까? 직장에서 번아웃, 슬픔, 트라우마에 도움이 되는 모범 사례

예상치 못한 상황에 직면했을 때 우리의 신경계는 우리의 허락이나 지식 없이 싸움, 도주 또는 동결 모드에 돌입하여 제 역할을 합니다. 교통 체증으로 나가거나 뜨거운 난로를 만지려고 할 때 좋습니다. 우리의 현대 생활, 특히 지난 1년은 끊임없는 스트레스 요인이었습니다. 이는 우리 중 많은 사람들이 신경계가 활성화된 상태로 걷고 있음을 의미합니다.

직장에서 그게 왜 중요한가요?

처음에는(중간 및 끝), 인지 기능, 기억력, 문제 해결 및 대인 관계 기술은 인지된 위험에 대응하기 위해 뇌가 "오프라인" 상태가 되므로 크게 손상됩니다. 이것이 직원 복지뿐만 아니라 비즈니스에도 나쁜 이유를 지적할 필요는 없습니다.

좋은 소식은 스트레스 해소에 도움이 되는 과학적으로 입증되고 저렴하며 접근 가능한 솔루션이 있다는 것입니다. Mindfulness practice.

직장에서의 마음챙김에 대한 현대적인 안내서

직장에서의 마음챙김은 오늘날 우리가 많이 듣는 것입니다. 그것은 우리의 삶을 더 낫게 만들어야 하지만 그것이 무엇이며 우리의 경력에 ​​도움이 될 수 있습니까?

다음 사항을 고려하도록 초대합니다.

1. 현장/줌 가이드 마음챙김 명상 제공
2. 마음챙김 및 웰빙 워크샵 제공
3. 마음챙김 실천을 회의에 통합하십시오. 이것은 시작하기 쉬운 첫 번째 장소입니다.

"뉴 노멀"에 직면한 것은 직원뿐만 아니라 고객/고객도 마찬가지라는 사실을 잊지 마십시오. (어떻게) 그들을 지원할 준비가 되었습니까?

슬퍼하거나 괴로워하는 동료와 친구들에게 하고 싶은 말과 하지 말아야 할 말 (독극성 그만합시다 여러분)

정직, 취약성 및 연민으로 시작하십시오

평가한 후에는 새로운 표준에 대해 비참하게 준비가 부족하다는 것을 깨닫게 될 수 있습니다. 당신은 혼자가 아닙니다. 그러나 완벽하게 하고 싶은 마음이 시작을 방해하지 않도록 하십시오. 출발점이 어디에 있든 정직, 취약성, 연민(그리고 계속해서 더 나은 일을 하겠다는 약속)을 ​​가지고 거기에 도착한다는 것을 기억하십시오.

당신은 (꼭) 모든 답을 가지고 있지 않으므로 수정을 버리십시오

오우 어려운 일입니다. 문제를 보고 수정하도록 훈련된 리더뿐만 아니라 우리 모두를 위한 것입니다. 우리는 고통받는 누군가를 위한 공간을 확보하기 위해 애쓰지만, 염려(때로는 우리 자신의 자존심) 때문에 서둘러 수정 시도를 해야 한다고 느낍니다.

당신이 정말로 지원을 받았다고 느꼈던 때를 생각해 보십시오. 이제 자신에게 물어보십시오. 그들이 말하거나 행동한 것이 구체적이었습니까, 아니면 그들의 에너지, 태도 및 연민에 관한 것이었습니까? 내 생각은 후자입니다(실제적인 도움의 가치를 할인하지는 않지만). 그러니, 당신이 말하는 것이 아니라 모습을 드러내는 것이 더 중요하다는 것을 기억하십시오.

단어의 중요성

"무엇을 말할까요?"라고 생각하고 계시다면 제가 해결해 드리겠습니다.

말하지 마세요:

1. "적어도"로 문장을 시작하십시오. 절대. 아니요. 절대.
2. "이것이 제 ____에게 효과가 있었고, 그/그녀는 괜찮았습니다."
3. "괜찮아, 곧 예전의 모습으로 돌아갈거야."
4. "넌 너무 강해, 어떻게 하는지 모르겠어."
5. "모든 일은 이유가 있어 일어난다."
6. "당신은 회복력이 좋습니다."

말하세요:

• "너에게 이런 일이 일어난 게 싫어."
• "내가 말할 수 있는 것이 당신의 고통을 고칠 수 있을지/나을 수 있을지는 모르겠지만, 당신이 당신을 보고 있다는 것을 알아주셨으면 합니다."
• "답은 없지만 들으러 왔습니다."
• "당신에게 필요한 것이 시간이 지남에 따라 변할 것이라고 생각하므로 계속 확인하겠습니다."
• "기억하세요. 느끼셔도 괜찮습니다...느낌이 어떻든!"
• 그들이 죽음을 슬퍼하고 있다면, 그 사람에 대해 가장 좋아하는 기억이나 특성을 공유하고 싶은지 물어보십시오 .

동정, 공감, 연민의 정의: 아니오, 그것들은 동일하지 않습니다

동정, 공감, 연민은 같은 의미로 사용되는 것 같습니다. 최근 공감이 최고조에 달하고 있다. 예, 공감이 핵심이지만 연민은 당신이 도달하려는 황금 표준입니다.

동정은 침묵보다 낫지 만 그다지 많지는 않습니다. 모든 사람이 각기 다른 스트레스 요인과 슬픔을 겪고 있지만, 누구도 불쌍히 여기고 싶지 않다는 것은 보편적인 진리라는 것을 기억하십시오. 그것은 멀게 느껴지고 이미 고통받는 사람을 더욱 고립시킵니다.

공감은 한 걸음 더 다가가게 합니다. 공감은 연결을 구축하는 데 도움이 되며, 사람들이 고통 속에서 자신을 보고 안고 있다는 느낌을 받을 수 있도록 합니다. 그러나 연민은 공감을 행동으로 옮기기 때문에 핵심입니다.

“공감: 아파서 미안해. (먼).

공감: 이 고통이 어떤 느낌인지 상상할 수 없습니다. (공유)

연민: 당신은 고통을 겪고 있고 내가 도울 수 있는 일을 할 것입니다. (연결되고 행동 지향적)”
-수잔 데이비드, 박사

분위기 설정: 직원의 소진, 트라우마 및 슬픔에는 고통을 인정하는 것으로 시작하는 진지한 솔루션이 필요합니다.

더 나은 직장 문화를 만드는 방법 중 하나는 가짜 미소를 버리는 것입니다. 당신이 "행복하기만 하면", 반만 가득 찬 치어리더를 직장에 가져오고 싶은 유혹을 받을 수도 있지만, 그러한 종류의 유독한 긍정적인 태도는 해롭고 지원과 보살핌을 구하는 사람들에게 방해가 됩니다. 독성 양성을 줄이는 것은 좋은 출발점입니다.

괜찮지 않아도 괜찮다는 것을 정상화하십시오.

정책을 승인하는 것은 리더십에 있지만 작업은 거기에서 완료되지 않습니다. 리더는 회사에서 제공하는 정책과 서비스를 공개적으로 사용하여 도움을 구하는 낙인을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다. 그 정직함과 취약성은 어떤 메모나 직원 회의 연설보다 더 큰 역할을 할 것입니다.

반면에 리더가 손실 후 이틀 후에 다시 일하거나, 모든 회의에서 억지로 미소를 짓거나, 휴가 중에 이메일이나 Slack 메시지에 응답하면 연민을 구축하는 데 들인 모든 노력을 취소한 것입니다. 기반 정책.

“규범과 이상이 충돌할 때 사람들은 지시받은 것이 아니라 다른 사람들이 하는 것에 끌립니다.”
Harvard Business Review의 Jamil Zaki

HR은 혼자가 아닙니다

정책이 명확하게 설명되고 접근 가능하며 사용 가능한지 확인하는 것은 절대적으로 HR의 역할이지만, 이는 혼자가 아닙니다.

스트레스를 받거나 슬픔에 잠긴 직원과 상호 작용하는 방법을 아는 것은 모든 사람의 책임입니다. 정책을 유지하는 것뿐만 아니라 동료 직원(및 고객)에게 피해를 주지 않는 방식으로 행동하는 방법을 아는 것은 모든 사람의 일입니다. 그것은 우리가 일반적으로 훈련(직장 내부 또는 외부)하는 것이 아니므로 모든 사람이 필요한 동정심 많은 기술을 개발할 수 있도록 훈련을 가져오는 것이 HR의 임무입니다.

우리는 모두 진행중인 작업입니다

더 자비로운 일터를 구축하면서 우리가 배운 것을 잊지 말자. 우리가 좋든 싫든 "정상" 또는 "표준"이라고 생각하는 것은 바뀔 것입니다.

잊지 마세요. 지난 한 해 동안 많은 혁신과 적응이 이루어졌습니다. 더 자비로운 직장을 공동으로 만들면서 이러한 자질을 발전시키십시오. 그러나 도착하는 목적지로 생각하지 말고 대신 여행으로 생각하십시오.

직원의 피로, 슬픔 및 외상을 해결하기 위한 계획을 세울 때 다음을 수행해야 합니다.

1. 정책 및 관행 평가
2. 회사 가치에 맞게 변경
3. 이해 가능하고 공평하며 접근 가능하고 지원되는지 확인합니다.
4. 정기적으로 재평가할 기대치와 계획 수립

글쎄, 나는 당신이 이미 더 자비로운 일터의 필요성을 믿었기를 바랍니다. 좋은 소식은 이제 시작하는 데 도움이 되는 몇 가지 실용적인 팁이 있다는 것입니다.