가치의 진화: 조직의 진북을 재조정

벤자민 프랭클린은 “변화를 끝내면 끝이다”라고 말했습니다.

내가 조직 개발에서 일하는 것을 좋아하는 이유 중 하나는 변화에 대한 전략적 접근 방식입니다.

어떤 사람들은 변화를 성장을 위한 "필수적인 악"으로 간주할 수도 있지만, 저는 조직을 강화하는 데 변화를 일으키는 힘으로 인해 변화를 환영하고 축하해야 한다고 생각합니다.

그래서 Sprout의 리더십 팀이 우리 회사의 핵심 가치를 재검토하고 재평가하려고 한다는 소식을 듣고 기뻤습니다. 그들은 현재의 반복에서 어떤 결함도 발견하지 못했지만 우리의 가치가 조직으로서 우리가 누구인지를 정확하게 나타내기 위해 진화해야 한다고 느꼈습니다.

중요한 인수를 포함하여 지난 몇 년 동안 우리가 경험한 급속한 성장으로 우리는 단순히 5년 전과 같은 회사가 아니었습니다. 그리고 이러한 성장은 대부분 긍정적이었지만 몇 가지 문제가 있었습니다. 그것은 우리 회사의 숫자에 추가되었을 뿐만 아니라 우리의 문화와 정체성에도 추가되었으며 다소 복잡했습니다.

문화는 Sprout이 가볍게 여기는 것이 아닙니다. 전 MIT 교수이자 조직 개발 분야의 저명한 학자인 Edgar Schein은 문화가 가장 효과적이려면 그룹 내에서 공유된 규범과 기대를 통해 표현되어야 하고 조직의 여러 수준에 스며들고 공명해야 한다고 주장합니다. , 가장 어려운 시기에도 견디십시오.

또한 조직의 전략과 밀접하게 연계될 때 강력한 문화는 많은 긍정적인 조직 결과를 이끌어냅니다. 하버드 경영대학원 명예교수인 James L. Heskett는 “조직 간 영업 이익 차이의 절반 정도가 효과적인 문화에 기인할 수 있다”고 주장합니다.

우리의 문화를 강화하는 데 필요한 시간과 관심을 기울이고 있는지 확인하기 위해 우리는 핵심 가치라는 바로 그 기초부터 시작했습니다.

이것은 말보다 쉽습니다.

이미 구축한 것을 부수거나 추가 분할의 위험을 감수하지 않고 기반을 변경하려면 어떻게 해야 합니까?

수년 동안 저는 여러 조직이 회사 가치를 개발하도록 도울 수 있는 특권을 누렸고 매번 접근 방식이 조금씩 달라졌습니다.

각 경험의 가장 성공적인 요소로 수집한 것을 이 프로젝트에 적용하고 싶었습니다. 내 학습은 풍부하고 복잡했지만 성공적인 가치 갱신 프로젝트의 세 가지 가장 중요한 구성 요소라고 믿는 것을 좁힐 수 있었습니다.

1. 신분증
2. 포함
3. 완성

신분증

조직 내에서 효과적인 변화를 형성하고 추진하는 데 도움이 되려면 먼저 촉매를 식별해야 합니다.

회사의 핵심 가치를 설정하기 위한 연구와 추론은 부족하지 않지만, 언제, 왜 그것을 재평가해야 하는지에 대한 논의는 훨씬 적습니다.

Sprout에게는 우리가 너무 빨리 성장했기 때문입니다. 우리 회사 자체가 너무 많이 변했기 때문에 우리의 가치도 변해야 한다는 것을 알고 있었습니다.

그러나 합병이나 인수로 인한 성장이 당신의 가치를 재평가하는 유일한 이유는 아닙니다.

조직 내에서 급격한 변화는 새로 고침을 필요로 할 뿐만 아니라 가치와 실제 문화 사이의 단절을 유발할 수 있습니다.

단절은 다음을 포함하지만 이에 국한되지 않는 다양한 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 조직의.

조직이 핵심 가치와 행동/출력 사이의 단절을 경험하고 있다고 의심되는 경우 회사의 가치를 설정/통합하는 초기 프로세스의 어딘가에서 방향을 벗어났을 수 있습니다.

좋은 소식은 항상 해당 프로세스를 다시 방문하여 이번에는 올바르게 처리할 수 있는 기회가 있다는 것입니다.

포함

조직 변경 관리에 대한 내 경험에서 목격한 가장 큰 차이 중 하나는 프로세스에 누가 포함되는지입니다.

일부 조직의 경우 고위 경영진이 가치를 지시하는 하향식 프로세스입니다. 결국 그들은 회사의 비전과 사명에 가장 가깝습니다.

하지만 그것으로 충분합니까?

Gallup의 연구에 따르면 미국 직원의 27%만이 회사의 가치를 믿습니다.

보고서에 따르면 "리더는 자신의 이상적인 문화를 정의하는 가치를 신중하게 선택하지만 이러한 가치는 직원의 공감을 얻지 못하고 업무 수행 방식에 영향을 미치는 경우가 너무 많습니다."

하향식 접근 방식의 문제는 대화에서 중요한 목소리인 직원을 종종 제외한다는 것입니다. 직원을 활용하여 회사의 맥박이 되기 때문에 진정으로 중요한 가치를 표면화하는 데 도움이 되도록 하는 것이 중요합니다. 그들이 이러한 대화를 주도해야 합니다.

명심하십시오: 이 프로세스에는 여전히 구조가 필요합니다. 당신은 모든 사람이 어느 정도 발언권을 갖기를 원하지만 속담에 나오는 주방에서 500명 이상의 요리사가 있는 모든 사람에게 자유를 줄 수는 없습니다. 이것이 이해 관계자로 구성된 전담 팀이 프로세스에 있어 귀중한 자산인 이유입니다.

자원 봉사를 하든 약속을 하든, 직원 피드백의 수집 및 추출을 주도하고 관리하는 책임이 있는 다양하고 대표적인 직원 그룹을 구성할 수 있습니다.

가장 좋은 방법은 넓게 시작하는 것입니다. 모든 사람이 목소리를 낼 수 있도록 광범위하게 배포된 회사 설문 조사를 고려하고 공통 주제와 공유 경험을 식별하기 시작합니다. Sprout에서 우리는 설문조사로 시작한 다음 설문조사 결과에서 나온 몇 가지 주제에 대해 좀 더 심층적으로 살펴보기 위해 더 작은 포커스 그룹으로 이동했습니다.

처음부터 직원을 참여시키는 단순한 행위는 당신이 만든 것과 그 이유에 대해 사람들을 참여시키는 데 큰 도움이 됩니다. "우리의 가치"는 실제로 우리의 가치처럼 느껴집니다. 그리고 그들은 더 진정성 있고 대표성을 느낄 뿐만 아니라 회사로서 당신에게 더 독특해집니다.

많은 조직이 핵심 가치의 이 중요한 구성 요소를 놓치고 있습니다. 가치는 회사로서의 당신 자신입니다. 그것들은 유사한 제품이나 서비스를 제공하는 다른 사람들과 당신을 차별화하는 것입니다. 직원을 포함하지 않으면 가치가 너무 일반적일 위험이 있습니다. 경영 컨설팅 회사인 Table Group의 창립자이자 사장인 Patrick M. Lencioni는 다음과 같이 말했습니다. 그들은 군중 속으로 사라지게 만듭니다.”

그러나 프로세스는 직원으로 끝나지 않습니다.

조직의 사람들이 가치를 알려주는 것이 중요하지만, 그 과정에서 형성 및 개선하고 최종 버전 뒤에 완전히 정렬되는 것은 고위 경영진의 책임입니다.

직원의 의견은 가치를 진정성 있게 유지하는 데 도움이 되지만 종종 필요한 수준의 열망을 추가하는 것은 경영진 리더의 관점입니다. 결국 조직의 미래에 대한 특정 비전을 유지하는 것이 그들의 임무이므로 회사에 영감을 주고 다음 단계로 격려하기 위한 언어를 포함하도록 선택할 수 있습니다.

그러나 이러한 열망하는 가치가 실제로 조직에 영향을 미치려면 이러한 가치를 통합해야 합니다.

완성

제 경험상 이 부분이 조직에서 가장 부족한 부분입니다. 프로세스는 필요성을 식별하고 더 넓은 조직을 포함하는 것으로 시작될 수 있지만 페이지에서 단어를 제거하고 실제로 실행에 옮기는 단계를 수행할 때까지는 완전히 완료되지 않습니다.

이렇게 하려면 좋은 의사소통 계획부터 시작해야 합니다. 내부 Wiki 또는 대시보드의 페이지를 조용히 업데이트하기 위해 이 모든 작업을 수행하는 데 이 모든 시간을 보내고 싶지는 않습니다. 특정 유형의 공개를 조정합니다. 전사 회의에서 새로워진 가치를 제시합니다. 그것들을 통합한 사무용 작품을 공개합니다. 진정한 통합으로 후속 조치를 취하지 않으면 공허한 표시일 뿐입니다.

요점은 전체 조직이 당신이 그들에 대해 깊이 관심을 갖고 있다는 것을 알고 회사 문화에 투자하고 있는지 확인하는 것입니다. 이러한 새로운 가치에 대한 흥분과 열정을 보이면 직원들도 따라할 것입니다.

회사가 새로운 가치를 위한 레드 카펫을 깔고 나면 조직의 바로 그 조직에 이를 짜기 시작해야 합니다. 리더는 이를 회사의 모든 프로세스 및 관행에 대한 필터로 사용하기 시작해야 합니다. 모든 상황에서 "이것이 우리의 핵심 가치와 일치합니까?"

그리고 그것들은 단지 리더십을 위한 이정표 역할을 하는 것이 아니라 조직의 모든 직원을 위한 것이어야 합니다. 우리는 이미 바쁘고 성장하는 회사의 리더가 매일 매일의 결정에 관여할 필요가 없다는 것을 알고 있습니다. 그러나 가치는 경영진이 할 수 없는 경우에도 방안에 존재할 수 있습니다.

조직의 모든 행동과 경험도 이러한 가치를 반영해야 합니다. 예를 들어, 잠재적인 신입 사원을 인터뷰할 때 평가를 위한 프레임워크를 제공해야 합니다. 우리는 누군가가 좋은 "문화 적합성"인지 여부에 대한 내부 질문을 포기해야 합니다. 대신, 그들이 이미 우리의 가치를 어떻게 실천하고 있는지에 초점을 맞추거나 우리가 확립한 것에 추가하십시오.

지속적으로 회사의 가치에 따라 생활하는 직원을 인정하는 것은 강화 및 통합을 위한 또 다른 강력한 전술입니다.

조직 전체가 새로운 가치를 내면화하고 매일 유기적으로 생활하기 시작하려면 시간이 걸립니다. 이 느린 프로세스는 낙담할 수 있으므로 회사가 일관성 있고 의도적으로 유지하는 것이 중요합니다.

핵심 가치는 조직의 핵심이며 오늘날 점점 더 많은 사람들이 기업이 문화와 관련하여 사려 깊고 전략적인 기업을 원합니다. 따라서 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 재평가해야 할 때입니다. 당신의 회사 전체 - 정상에 있는 사람들만이 아닙니다. 그리고 그러한 믿음이 당신의 행동과 일치하는지 여부를 고려하십시오.

그렇지 않은 경우 변경하는 것을 두려워하지 마십시오.