이 창업자가 정규직을 유지하면서 7자리 사업을 구축한 방법

Felix: 과거에 실패한 제품 영역의 예는 무엇입니까?

Roc: 몇 가지 다른 제품에 대해 이야기하겠습니다. 나는 과거에 보조제 회사를 시작했고 그것은 순전히 다른 사람들이 이 제품을 원한다는 생각에 기초했습니다. 그것은 불안 보충제였으며 나는 파트너와 함께했습니다. 그는 나에게 아이디어를 가져왔고 시간이 지남에 따라 우리는 그것을 형성했습니다. 문제 중 하나는 시장 포화와 보완 효능이었습니다. 특히 성능 기반의 무언가를 다루는 경우 보충제를 사용하는 경우 주관적인 경우가 많습니다. 시간이 지나면서 "이 제품은 하나, 둘, 하나를 위해 만들어진 것이 아니라 주관적으로 남겨두는 것"이라는 것을 깨닫게 되었습니다. 오늘 무릎 소매를 착용하고 운동을 시작하면 그 차이를 즉시 느낄 수 있습니다. 벨트가 제공하는 지원도 마찬가지입니다.

주관적인 결과가 있는 제품은 하지 않으려고 합니다. "이건 잘 될 거야. 너보다 먼저 1,000명을 위해 일했고, 너 이후로 1,000명을 위해 일할 거야."라고 말할 수 있는 제품 뒤에 서 있기 쉽기 때문입니다. 그들의 실수를 말하는 것이 아니라 내가 겪은 교훈을 배우는 것입니다.

다른 하나는 제품을 출시하는 것입니다. 나는 이것을 여러 번 했고, 나는 그 교훈을 배울 수 없는 것 같다. 적절한 마진이 있는 제품을 출시하고 마진을 이해하여 비즈니스를 확장할 수 있어야 합니다. 제품을 판매하고 판매를 창출하는 것과 자본을 더 많은 재고에 재할당할 수 있도록 40%의 마진이 있어야 한다는 것을 알아낼 수 있는 것은 또 다른 일입니다. 견인력, 그리고 실제로 그 뒤에서 비즈니스를 구축할 수 있습니다. 나는 이 두 가지가 신제품 개발과 새로운 아이디어를 추진할 때 끊임없이 스스로에게 상기시켜야 하는 가장 큰 실수 중 하나라고 말하고 싶습니다.

수익성을 위한 가격 책정에 대해

Felix: 신제품을 개발할 때 마진을 결정할 때 비용/편익 분석은 무엇입니까?

Roc: 대부분의 브랜드에서 작동하지만 내가 찾으려는 것은 제품 비용과 판매 비용을 제외하고 40%의 마진입니다. 이것은 광고비나 간접비를 고려하지 않은 것이지만 40%의 마진을 가질 수 있다면 기쁩니다.

"많은 경우 사람들은 자신의 마진을 이해하지 못해 1인 기업가가 됩니다. 그들은 사업에서 빠져나올 만큼 충분하지 않으며, 사업 대신 사업에서 일합니다."

예를 들어 8달러에 제품을 만들고 20달러에 판매하는 대신 12달러의 수익이 Facebook 광고에 빨려 들어갈 것이기 때문에 확장될 판매 비용을 발생시킬 마진이 없다고 가정해 보겠습니다. 거의 즉시. CPA가 그렇게 낮은 경우는 매우 드뭅니다. 7달러에 만든 50달러 제품이 있고 고객을 확보하는 데 25달러가 든다면 더 많은 재고를 할당할 뿐만 아니라 비즈니스 운영을 확장할 수 있는 마진이 있습니다. 많은 경우 사람들은 자신의 마진을 이해하지 못해 개인사업자가 됩니다. 그들은 사업에서 빠져나올 만큼 충분하지 않고, 사업 대신 사업에서 일하며, 그들의 마진을 이해하지 못합니다. 거대해야 하는 것이 아니라 올바른 숫자와 일관되게 일치해야 합니다. 일부 제품은 홈런이 될 것이고 다른 제품은 쓸모가 없을 수도 있지만 홈런은 일관성 있게 판매됩니다.

예를 들어, 한 달에 10,000개 판매되는 Hero 제품이 있을 수 있지만 그 다음에는 마진이 적지만 지속적으로 패키지로 함께 구매되는 보조 제품을 가지고 다닐 것입니다. 그것들은 당신이 함께 고려하는 것들입니다. 숫자를 이해하는 것은 비즈니스를 종료하고 작업하는 데 필수적입니다.

Felix: 제품을 출시할 정확한 가격대를 결정하는 방법론은 무엇입니까?

Roc: 그것에 대한 좋은 계산기는 5X라면 입니다. 이는 꽤 좋은 기준이며 웹사이트에서 판매하든 아마존에서 판매하든 마찬가지입니다. 소매는 조금 다를 수 있습니다. 우리는 소매를 너무 많이 하지는 않지만 5X입니다. 만약 내가 10달러에 제품을 만든다면 50달러에 팔고 싶습니다. 그것은 수학의 뒷전일 뿐입니다.

당신은 내가 어떻게 상품을 인수하는지에 대해 물었습니다. 부동산 자산처럼 자산을 인수하는 방법과 비슷합니다. MSRP를 가져오고 50달러라고 가정하고 수수료를 고려했다고 가정해 보겠습니다. 3PL을 사용하는지 여부, 판매 비용이 있는지 여부, 모든 사람이 Shopify를 통해 또는 어디에서나 판매 비용을 발생시킬 수 있습니다. 그런 다음 제품 비용을 고려합니다. 그 이후로는 거의 항상 40% 정도를 유지하려고 합니다. 30 미만이면 아마 다음 제품으로 넘어갈 것 같아요. 죽은 제품이라고 할 수는 없지만 사업을 확장하려면 처음부터 마진이 좋은 제품이 있어야 하고 그래야 사업을 계속 확장할 것이기 때문입니다. 우리가 규모에 있을 때 – 우리에게 수만 개의 스큐가 있다고 가정해 봅시다. 나는 시장 점유율과 브랜드가 확립되어 있어 더 낮은 마진의 제품이 더 많이 움직일 수 있기 때문에 해당 제품으로 돌아갈 수 있습니다.

일반적으로 40% 정도의 마진을 목표로 하고 있으며, MSRP 판매비와 제품 원가에서 차감하고 있습니다.

Felix: 투자할 5,000달러로 사업을 시작했습니다. 그 자금을 할당한 가장 가치 있는 영역은 무엇이었습니까?

로크: 확실히. 서두에, 나는 일했다. 나는 정규직이었다. 내가 5,000을 가지고 있는 것처럼 들리게 하고 싶지 않고 그것이 내가 필요한 전부였습니다. 나는 bodybuilding.com에서 일하면서 최대 시간당 14달러를 벌고 있었고 트레일러에서 아버지와 함께 살고 있었습니다. 아버지는 경기 침체로 모든 것을 잃었습니다. 5,000달러를 모으는 데 6개월이 걸렸습니다. 그 5,000은 나의 첫번째 무릎 소매 주문에 투자되었습니다. 하지만 내내 나는 생활비를 충당하기 위해 정규직으로 일했습니다. 나는 그 명령의 그 과정 직후나 그 과정에서 이사를 갔습니다.

"회사를 그만두기 전에 우리는 수백만 달러 규모의 회사였습니다. 너무 야윈 상태로 운영했기 때문에 너무 많이 시스템화했습니다."

2년 반 전까지는 집세, 차비, 휴대전화비를 충당하기 위해 풀타임으로 일했습니다. 내가 직장을 그만두기 전에 우리는 수백만 달러의 회사였고, 너무 야윈 운영했기 때문에 너무 많이 시스템화했습니다. 내가 할 수 있었던 것은 사업 내 모든 자본을 계속 재투자하는 것이었습니다. 그 5,000달러를 주문했을 때 500~1,000장의 무릎 잎을 얻을 수 있었습니다. 나는 그 제품을 뒤집고 그 모든 자본, 즉 내가 얻은 이익을 모두 가져가서 계속해서 더 많은 주문을 하는 데 사용하고 다음 제품으로 옮겼습니다.

나는 무릎 소매에만 집착하고 싶지 않았습니다. 그런 다음 팔꿈치 소매와 리프팅 벨트를 만들었고 수평으로 자랐습니다. 그 과정은 내가 직장을 그만두기까지 4년이 걸렸다. 2주마다 직장에서 매년 벌어들이는 총수입이 발생하는 시점에 이르렀고 저는 이렇게 생각했습니다. 알려진 비율로 자체적으로 재투자하면 기존 비용을 모두 감당할 수 있습니다." 회사에서 퇴사하기 전에 해야 할 세 가지가 있습니다. 그렇게 하면 마음의 평화를 얻을 수 있고 계속해서 재투자할 수 있습니다. 그 규모에 이르면 시스템과 프로세스가 중단되고 수치를 알 수 있으므로 추측할 필요가 없습니다. 매출을 기대해야 하는 것은 아닙니다.

훨씬 더 많은 작업이 필요합니다. 아침 7시에 일어나서 8시부터 5시까지 일하고 6시부터 7시 30분, 8시에 체육관에 갔습니다. 이 시기에 학위를 받았기 때문에 야간 학교에서 그렇게 하면 8:00에서 1:00까지 Gymreapers에서 일할 것입니다. 3년 반, 4년 동안 망상적으로 그렇게 했지만, 이 정도 규모에 도달하는 데 걸린 시간입니다. 5천 달러로 시작한 것처럼 들리게 하고 싶지 않습니다. 5,000부터 시작할 수 있고 그 돈을 인벤토리에 넣어야 한다고 생각합니다. 돈이 없으면 팔 수 없기 때문입니다.

경기 침체에 강한 비즈니스 구축

펠릭스: 당신을 한계에 이르게 하고 사업에 전념하도록 격려한 것은 무엇이었습니까?

Roc: 여러 요인이라고 생각합니다. 첫째, 아버지가 경기 침체를 통해 모든 것을 잃는 것을 지켜보면서 그는 한 가지 수입원을 가지고 있었습니다. 당신이 2008년에 목재 주택 시장에 있을 때 그것은 잘못된 산업입니다. 그런 일이 일어나는 것을 지켜보면 좋은 시장이 항상 지속되는 것은 아니라는 것을 이해하는 수준이 됩니다. 당신은 모퉁이에 무엇이 있는지 결코 알지 못합니다. 편집증만이 살아남는다는 유명한 비즈니스 속담이 있는데, 그 말이 항상 내 머리에 맴돕니다. BB.com을 떠난 지 얼마 되지 않아 멘토를 만났습니다. 나는 BB.com을 떠났고 그는 당신이 당신의 사업에 이 세 가지 요소가 필요하다고 저를 설득했습니다. 위험을 회피해야 하지만 성장에 대해서도 공격적이어야 하며 숫자를 이해해야 합니다.

"위험을 회피해야 하지만 성장에 대해서도 공격적이어야 하며 숫자를 이해해야 합니다."

그는 거대한 셀프 스토리지 제국을 건설했습니다. 그의 이름은 AJ Osborne입니다. 오늘날에는 아마도 수억 개의 셀프 스토리지일 것입니다. 나는 그와 함께 일할 것이고 그는 나에게 사업 뒤에 있는 재정을 보여주었다. 나는 3년 동안 그 사람들과 함께 있었다. 제가 짐리퍼를 만들면서 풀타임으로 일했던 곳입니다. 그 사람들 주변에 있으면서 불황, 불황을 견디는 비즈니스를 유지하고 구축할 수 있는 데 필요한 비즈니스 통찰력의 수준, 우리가 COVID의 시작에서 본 것과 같은 불황, 그리고 당신을 보호할 수 있는 요소를 이겼습니다.

저도 부동산에 관심이 있어서 부동산 구매에 투자를 하고 있습니다. 듀플렉스 하우스 해킹을 시작으로 몇 년에 걸쳐 반복적으로 그렇게 하고 있습니다. 은행 자금 조달도 필요했는데, 이는 자영업자이고 사업에서 수입만 있을 때 얻기가 정말 어렵습니다. 지속적으로 W2를 보여주는 직업을 가지면 은행에 들어가 은행 대출을 받기가 훨씬 쉬워졌고 그곳에서 일하는 동안 부동산 포트폴리오를 구축할 수 있었습니다. 또한 비즈니스 신용 한도를 유지할 수 있었습니다. 우리는 실제로 신용 한도를 탭하지 않고 신용 없이 성장했지만 그것은 저에게 두드려진 것이었습니다. "이봐, 필요할 때 절대 얻을 수 없고, 필요하지 않을 때 항상 사용할 수 있기 때문에 줄을 서야 해." 그러한 관계를 구축하고 위험을 회피하며 모퉁이에 무엇이 있는지 생각하는 것이 당신을 살아있게 하고 성장할 수 있게 해주는 것입니다.

Felix: 비즈니스에 구축한 경기 침체 방지 조치에 대해 조금 더 자세히 설명해 주시겠습니까? 코로나가 닥쳤을 때 큰 영향을 미쳤습니까?

Roc: 이것은 당신이 약간의 성공을 보기 시작할 때 매우 일반적입니다. 한 달에 $100,000의 수익을 올리고 있다고 가정해 보겠습니다. 당신이 이것에 처음이고 전에 그런 종류의 돈을 벌지 않았고 그것이 총수입이고 분명히 당신의 사업 비용이 그것을 통해 실행되고 있다면, 초기 생각은 Lambo의 꿈입니다. 새 차 사러 가자, 쓰자, 쓰자, 쓰자. 저를 사로잡은 것은 자산을 만들고 수확해야 한다는 것이었습니다. 부채는 쳐다보지도 말아야 하는 것입니다. 좋은 차를 사고 싶으면 현금으로 사세요. 하지만 그런 좋은 차를 살 수 있을 만큼의 현금이 있다면 그냥 돈의 위력을 이해하기 때문에 그냥 투자하게 될 것입니다.

나는 1달러의 비용이 내 비즈니스 외부와 내부에 지출된다는 것을 알고 있으므로 절대 Lamborghini를 사러 가지 않을 것입니다. 그런 습관이 있다면 한 달에 30만 달러, 한 달에 100만 달러, 한 달에 200만 달러의 수익을 올릴 때 그에 비례하여 확장되므로 비즈니스는 그에 비례하여 이익을 얻습니다. 그것은 가장 중요한 것 중 하나였습니다. 왜냐하면 성공을 보는 순간 바로 롤렉스를 사는 것이 매우 쉬울 것이기 때문입니다. 하지만 롤렉스는 다음 PO이고, 다음 제품이며, 다음 직원입니다.

다음은 브랜드와 시스템에 다시 투자하는 것입니다. 대부분의 회사는 재고 관리 시스템을 개발하지 않았거나 재고를 관리할 적절한 사람을 고용하지 않았기 때문에 확장에 문제가 있습니다. CPG를 기반으로 하는 브랜드에서는 재고가 있고 재고가 없는 상태에서 올바른 시스템에 투자하는 것이 중요합니다. 오늘날 우리는 BrightPro를 사용하고 있습니다. 이 시스템은 우리의 확장에 큰 도움이 됩니다. 그것은 값싼 시스템이 아니며 작동하려면 사람이 필요하며 끊임없이 유입 및 유출됩니다. 이러한 유형의 시스템에 대한 투자는 우리가 예측하거나 진행 상황을 볼 때 추측할 필요가 없도록 확장하고 견딜 수 있게 해주었습니다. 때로는 추측을 기반으로 PO를 배치하는 것이 쉽지만 자본이 재고로 빨려 들어가는 비용과 비즈니스의 다른 곳에 할당되는 것이 더 나은 비용이라는 사실을 깨닫지 못합니다.

기본적으로 재고 관리 시스템에 투자하고 숫자를 이해하는 것이 성공을 위해 가장 중요합니다. 그렇지 않으면 확장하는 데 어려움을 겪을 것입니다. 처음 시작할 때 숫자는 그다지 신경 쓰지 않았습니다. 흥미로운 부분이 아니라 판매가 아니었기 때문입니다. 총 마진이 얼마나 중요한지, 운영 비용이 얼마인지, 순이익이 얼마인지 알면 알수록 더 좋습니다. 순이익이 높다면 사업에 다시 투자해야 합니다. 아마도 30%가 아닌 15~20%가 되기를 원할 것입니다.

이 숫자는 당신에게 말하고 있지만, 당신이 그것을 읽는 방법을 모른다면, 당신은 규모를 확장할 수 있고 경기 침체를 방지할 수 있는 그런 것들을 실제로 알지 못할 것입니다. 운영 비용이 높고 세금을 너무 많이 내고 세금을 너무 많이 내고 있는 경우 – 잡초를 너무 많이 가져서는 안되지만 더 많은 사람을 고용하여 QBI 공제를 낮출 수 있습니다. 당신이 무엇을 만드는지, 그것은 당신이 무엇을 유지하는지에 관한 것입니다. 더 많은 사람을 고용하면 QBI 공제가 줄어들고 그 혜택을 받을 수 있습니다.

당신이 그것에 참여하기 전까지는 깨닫지 못하는 작은 요소들이 있습니다. 당신이 주의를 기울이지 않는다면, 그것은 1,000컷으로 죽음에 이르게 되며, 그런 것들은 나쁜 시기에 정말 빨리 추진됩니다. COVID의 시작 부분에서 볼 수 있습니다. 정부는 모든 사람들을 계속 움직이게 하기 위해 고무적이고 괜찮은 일을 하였지만, 무엇이 도래했는지 결코 알 수 없습니다.

작은 데이터를 이해해야 대규모 수익을 얻을 수 있는 이유

Felix: 처음에는 숫자가 초점의 주요 영역이 아니라고 말씀하셨지만, 규모를 확장하면서 기대를 두 배로 줄여야 할 때가 되었다는 것을 깨달았습니다. 이는 초기 판매에 중요하다고 생각합니다. 어떤 시점에서 숫자에 집중하기 시작해야 한다고 결정하셨나요?

Roc: 완전히. 그 중 일부는 숫자의 중요성을 깨닫지 못했다는 것이 아니라 첫 번째 판매를 얻는 것이 놀랍습니다. 첫 번째 세일을 받고 "오, 이런, 잘 될 것 같다"라고 말했던 기억이 납니다. 오늘날 우리는 내부 회계가 있고 외부 회계도 있습니다. 나는 매일, 매주, 매월 지속적으로 숫자를 받고 있습니다. 우리는 지속적으로 미리 계획하고 있습니다. 시작할 때 QuickBooks 또는 Xero에 들어가서 모든 부기, 재고 회계, PO 배치 및 비용 조정을 직접 수행해야 했습니다. 그것이 내가 미루고 싶었던 한 가지 일이었습니다. 나는 그 일을 하고 싶지 않았다. 내가 한 첫 번째 일 중 하나는 전자 상거래 비즈니스를 위해 특별히 수행하는 외부 회계 회사를 고용한 것입니다. 한 달에 $300에서 $800 사이에서 지불했습니다. 물론 그 당시에는 많은 것 같죠?

이것이 당신이 하루 일과를 유지하는 이유입니다. 그래서 당신은 그것을 포크할 수 있지만 그들이 하는 일은 당신을 위해 당신의 숫자를 처리할 수 있다는 것입니다. 비즈니스 내부를 보기 시작할 수 있으며 손익계산서를 공부해야 합니다. 이에 대해 자세히 알아볼 수 있는 좋은 동영상이 YouTube에 있습니다. 그런 다음 귀하의 비즈니스를 살펴보고 "잠깐만요. 제게는 10개의 제품이 있고 그 중 2개만 실제 판매 수익을 올리고 있습니다."라고 말할 수 있습니다. 그런 다음 잘하고 있다고 생각하는 다른 제품을 죽이기 위해 라인을 아래로 이끌 수 있습니다. 그것은 당신이 가서 성공한 제품과 일치하는 새로운 제품을 만들도록 할 수 있습니다. 비즈니스를 이해하는 한 숫자가 다음 비즈니스 결정을 이끄는 위치를 연역적으로 분석할 수 있습니다. 그렇게 복잡하지 않기 때문에 어릴 때 시작하는 것이 좋습니다.

당신이 가서 어떤 공개 회사의 공개 재무 기록을 보면, 하나는 너무 지루할 것이고, 둘, 당신은 무슨 일이 일어나고 있는지 정말로 이해할 수 없을 것입니다. 연간 수익이 $300,000에서 $500,000이면 비즈니스의 모든 달러가 어디로 가는지 알 수 있습니다. 귀하의 순이익이 매우 높아서 $500,000의 수입으로 $200-250,000를 벌고 있다고 가정해 보겠습니다. 전자 상거래 관리자 또는 누군가를 고용하여 연간 50,000에 대한 운영을 도와준다면 순이익이 사라지지 않습니까? 하지만 이제 다른 사람이 하루 8시간씩 또는 원하는 업무 구조에 합류하게 되거나 에이전시에 연락하게 되지만 비즈니스에 도움이 됩니다. 수익을 창출하고 판매를 주도하는 것이 무엇인지 알고 있다면 바로 그 부분에서 도움을 드릴 수 있으며, 그렇게 하여 확장을 시작할 수 있습니다.

초기에 숫자를 이해하면 확장이 쉬워집니다. 우리는 예측뿐만 아니라 세금 계획, 신제품 개발에 대해 매우 세분화되어 있습니다. 이러한 모든 요소는 오늘날, 지금부터 1년, 지금부터 2년, 그리고 그 이후에도 손익에 영향을 미치고 있습니다. 상황은 너무 빨리 흘러갈 수 있지만 우리는 내일을 생각하며 오늘을 살 수 있으며 "내가 수익성이 있는지 아니면 언제 돈을 벌 수 있을지 궁금하지 않습니다."의 문제가 아닙니다. 이러한 것들은 질문이 아니라 당신이 계획하고 있는 것이어야 합니다.

Felix: 아직 캡처하지 않은 대시보드에서 볼 수 있기를 바라는 특정 질문이 있습니까?

Roc: 우리에게 가장 어려웠던 것 중 하나는 – 그리고 우리는 최근 CPA를 사내에 도입했는데 그녀는 훌륭합니다 – 하지만 제가 고투할 것 중 하나는 내 새 제품이 작동할지 여부에 대한 영향입니다. 그리고 그 새로운 제품에서 그 달러의 기회 비용이 다른 제품에 비해 얼마나 되는지. 모든 것의 기회 비용, 그리고 당신이 하려고 하는 것은 가장 높은 ROI를 식별하여 브랜드를 계속 확장하고 경쟁력을 갖추는 것입니다.

곧 직원이 21명입니다. 규모가 커지면 제품 기회 비용이 증가할 뿐만 아니라 간접비도 알게 됩니다. 우리가 제공하는 이점, 공간 요구 사항, 이 모든 것이 고려되고 있으며 저는 그것을 예측할 수 없었습니다. 하루에 X개의 왜곡이나 X개의 판매가 우리의 간접비와 감소를 야기할 것인지 결코 알 수 없었습니다. 오늘날에는 약간의 오차가 있지만 어느 수준의 성장에서 어떤 요구 사항이 필요한지 꽤 정확하게 알 수 있습니다. 우리는 미리 계획하고, 거꾸로 계획하고, 거의 실시간으로 조정할 수 있으며, 이는 Excel과 수많은 Excel 스프레드시트를 통해 수행됩니다. 그게 가장 예측하기 어려웠다. 분명히, 나는 제품이 출시되기 전에 제품의 성공을 측정할 수 있기를 원하지만 그런 것들은 시장이 어떻게 생겼는지에 달려 있습니다.

펠릭스: 채용할 때 목표 영역에 집중하고 그 분야에 대해 구체적으로 고용해야 한다고 말씀하셨습니다. 팀 확장을 시작할 때임을 어떻게 알았습니까?

Roc: 그것은 몇 단계에 걸쳐 일어났습니다. 처음에는 규모를 확장하면서 에이전시와 꽤 많이 일했습니다. 이렇게 해서 풀타임으로 일할 수 있었습니다. 나는 디지털 마케팅 대행사에 왔고 Google, Facebook 및 그 모든 것을 할 수 있는 월정액으로 서비스를 받을 수 있었습니다. 그렇게 해서 규모를 확장하기 시작했습니다. 내 첫 사내 고용은 여동생을 고용했을 때였습니다. 그녀는 처음부터 나와 함께했고 내가 짐을 싸고 사진을 찍는 것을 도왔습니다. 오늘 그녀는 우리의 수석 디자이너입니다. 그녀는 세 가지 직업을 좋아하지만 수석 디자이너와 사진 작가가 그녀의 역할입니다. 그녀는 매우 창의적인 사람이고 큰 도움이 되지만 사내에서 처음으로 공식 외부 고용된 사람은 전자 상거래 관리자였으며 이것이 올바른 조치였다고 생각합니다.

그곳에 간 이유는 하루 일과표를 메모장에 적어서 오전 8시부터 오후 6시, 오후 7시처럼 일을 쉬는 시간까지 갔기 때문입니다. 매시간, 30분마다 무엇을 하는지 추적하고 목록을 아래로 내려갔습니다. 제 시간의 대부분은 제품을 배송하고 공급업체와 의사소통하는 데 보내거나 웹사이트에서 작업하고 이메일 마케팅을 진행하고 더 많은 SEO 작업을 수행하고 목록을 만들고 해당 웹사이트 프로세스를 관리하는 데 보냈습니다. 전자 상거래 관리자를 고용했을 때 기본적으로 Shopify와 Klaviyo, 그리고 소유한 모든 미디어를 그에게 맡겼습니다. 처음에는 험난했습니다. 시스템을 구현하고, 절차를 구현하고, 그를 가르치는 것은 매일의 일이었습니다. 왜냐하면 대부분의 사람들이 실제로 경력을 시작하지 못하는 주변 과목이기 때문입니다.

시간이 지남에 따라 그는 점점 더 좋아졌습니다. 그는 이제 짐승이고 우리는 이러한 시스템이 진화했습니다. 전자 상거래 관리자는 내가 그 일을 하는 사람으로서 비즈니스에서 매일 일할 수 있도록 해주었고 나는 그것에 집중할 수 있었습니다. "이제 판매 문제가 해결되었고, 이제 재고 문제가 해결되었습니다."라고 말하면서 재고 관리에 대해 이야기했습니다. 다음 고용자는 화주였고, 창고를 돕기 위해 한 사람이 들어왔고, 그 다음에는 우리 운영 관리자였습니다.

Felix: 일단 누군가를 온보딩하고 완전히 오프로드할 수 있기까지 얼마나 걸립니까?

Roc: 그의 역할이 아마도 가장 어려웠을 것입니다. 그는 구조가 없었습니다. 회사가 내 머리 속에서 운영되고 있었고 SOP가 생성되지 않았습니다. 그의 것은 가르치는 것이 가장 어려웠습니다. 절벽에서 뛰어내려 건물을 짓는 것처럼 정말 시행착오를 겪었습니다. 첫날에 그를 Shopify 책임자로 지정하고 "주변을 수정해"라고 말했습니다. 그러면 각 이니셔티브는 "알았어, 이봐, 우리는 해야 하는..." 초기 것들. 우리는 지금 구매하고 나중에 지불하는 Sezzle을 구현했으며 이것은 모두가 지금 구매하고 나중에 지불하기 전에 이루어집니다. 그의 작업 중 하나는 이봐, Klarna, Afterpay, 그들 모두를 확인하는 것이었고 그는 그들 모두와 전화를 걸었습니다.

그는 분별력이 있고 그가 생각하는 최선의 결과를 나에게 가져다 줍니다. 나는 그와 함께 앉아서 결정을 내리고 제품 출시를 할 수도 있습니다. 그는 목록을 작성 중입니다. 그것은 불의 재판과 같습니다. 그가 질문이 있으면 그는 내 바로 옆에 앉아 있습니다. 개방형 사무실 구조를 가지고 있습니다. 나는 사무실에서 사무실로 세분화하는 것을 좋아하지 않습니다. 나는 모든 사람이 열린 것을 좋아하기 때문에 끊임없는 의사 소통과 같으며 모든 것이 더 빨리 움직입니다. 나는 전통적인 사무실 레이아웃의 관료주의를 좋아하지 않습니다. 모든 것이 빠르게 진행되고 그는 질문을 할 수 있었고 시간이 지남에 따라 스스로를 가르쳤으며 정식 교육은 없었습니다.

Felix: 제품 개발 프로세스는 어떤 모습인가요? 제품 아이디어를 진행할지 여부를 어떻게 결정합니까?

Roc: 대상 인구 통계의 요구 사항을 살펴봅니다. 두 개의 사업체 같죠? 장비가 있고 의류가 있습니다. 장비의 경우 파워리프팅, 역도, 올림픽 역도, 보디빌딩, CrossFit, 스트롱맨 트레이닝 및 일반 피트니스 애호가를 살펴봅니다. 의류의 경우 남성복, 여성복, 트렌드를 살펴보겠습니다. 각 세그먼트에는 고유한 제품 요구 사항이 있습니다. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.