마케팅 리더십에 새로운 성과 검토 프로세스가 필요한 이유

성과 검토: 그 해에 빈 화면 앞에 앉아 놓친 모든 목표, 귀중한 기여 및 나쁜 만남을 기억하려고 노력합니다. 이 과정은 불안과 약간의 어색함을 동반하지만 실행 가능한 피드백은 거의 없습니다.

그 이유는 성과 검토가 전통적으로 직원의 성과를 평가하고 직원의 약점을 1년 내내 논의하는 방법으로 사용되었기 때문입니다. 사실상 대면 성적표입니다. 따라서 직원의 60~90%가 검토 프로세스를 싫어한다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 평가도 그다지 효과적인 것으로 보이지 않습니다. 직원 10명 중 2명만이 평가가 개선 동기를 부여한다는 데 강력히 동의합니다.

그러나 리뷰의 문제는 리뷰 자체가 아니라 리뷰의 빈도, 특히 마케터에게 있습니다. 수년에 걸쳐 수십 명의 마케터를 관리하면서 검토를 1년에 한 번으로 제한하는 것은 우리 역할이 발전하는 속도와 직접적으로 모순된다는 것을 알게 되었습니다. 예를 들어, 디지털 마케팅에서 마케터의 64%는 사용 가능한 플랫폼과 채널의 수가 계속 증가함에 따라 내년에 자신의 역할이 바뀔 것으로 예상합니다. 그러나 연간 평가는 그 변화에 보조를 맞추지 못합니다.

마케터는 진화하는 책임을 완수하는 데 필요한 기술 및 리더십 기술을 모두 개발하기 위해 공식적이고 지속적인 피드백이 필요합니다. 평가를 연말로 예약하는 대신 성과 검토는 팀의 더 큰 피드백 전략의 한 부분으로 취급되어야 합니다. 이렇게 하면 성능 검토가 구조의 필요악으로 간주되지 않고 실제로 개발에 기여할 수 있습니다.

리더십 개발을 연중 계획으로 전환

모든 리더는 끊임없는 학습의 사고방식을 수용해야 하지만 이러한 사고방식은 마케팅의 급격한 변화 경향을 고려할 때 마케터에게 훨씬 더 중요합니다.

피드백 및 성과 검토에 대한 지속적인 발전을 가져오면 실제로 관련성이 있고 팀(및 회사)이 성장하는 데 도움이 됩니다. 이것이 피드백의 전체 목적입니다. 회사 검토 주기 외에 개인의 작업 기대치와 진행 상황에 대해 의미 있는 대화를 나눌 수 있는 공간을 만들어 성과뿐만 아니라 참여도를 향상시킬 수 있습니다. 또한 팀의 개발, 구조 및 목표에 민첩하게 대처할 수 있습니다.

표준 체크인 및 1:1 외에, 귀하와 귀하의 팀이 경력 성장에 명시적으로 초점을 맞춘 대화를 할 수 있도록 정기적인 주기를 지정하십시오. 이상적으로는 이러한 대화가 월 단위로 이루어지며 전문적인 수준에서 알려지고 싶은 것과 개인의 경력 목표가 무엇인지에 대한 수준 설정으로 시작합니다. 거기에서 특정 판촉 또는 검토 주기에 얽매이지 않고 목표를 달성하는 방법에 대한 의미 있는 대화를 나눌 수 있습니다. 1:1과 달리 이러한 대화는 상태 업데이트에 중점을 두어서는 안 되며 대신 지금까지 개인의 성과를 반영하고 그 사람이 달성해야 할 명확한 목표를 설명하는 데 사용해야 합니다. 궁극적으로 이러한 개발 회의는 마케터가 장기적인 비전을 자기 실현을 위한 적절하고 실행 가능한 다음 단계로 나누는 데 도움이 될 것입니다.

선제적 경영을 통한 리더 육성

지속적이고 정기적인 개발 회의를 가졌을 때 더 공식적인 검토가 대화의 관석이 되므로 훨씬 쉬워집니다. 그런 다음 검토 프로세스는 진행 중인 추세에 대한 토론과 경력의 다음 단계에 대한 사전 대화를 위해 예약됩니다.

성과 검토는 새로운 리더가 경력을 발전시키기 위한 계획을 실행하는 데 도움이 되는 최고의 기회입니다. 개인의 동기와 목표에 대한 가정을 기반으로 추천하기보다는 검토 프로세스에 참여시키고 성장에 대한 주인의식을 갖도록 권장하십시오. 직원이 자신을 위해 꿈꾸는 길과 성장 여정에서 어떤 도전을 꿈꾸는지에 대해 공개 대화를 나눌 준비를 하십시오. 여기에서 목표와 일치하고 비즈니스 성장을 지원하는 책임, 리더십 개발 기술 및 프로젝트를 간략하게 설명할 수 있습니다.

이제 막 여정을 시작한 마케팅 리더와 성과 검토를 시작하기 전에 자신과 직원에게 다음 질문을 할 준비를 하십시오.

• 이 사람은 직장에서 무엇을 중요하게 생각합니까?
• 어떤 유형의 프로젝트가 동기를 부여하거나 영감을 줍니까?
• 이 사람이 보다 효과적인 리더가 되기 위해 개발해야 하는 기술 또는 사람 기술은 무엇입니까?
• 이 개인이 추가 책임을 맡을 때 어떤 종류의 기회가 도전적인가?
• 신흥 리더가 오늘날 수익 목표에 즉각적인 영향을 미칠 수 있는 곳은 어디입니까? 1년에? 지금과 그때 사이에 어떻게 성장해야 합니까?

리뷰는 종종 실적에 대한 소급적 검토이지만 이러한 질문은 각 보고서의 성장 기회에 대한 미래 지향적인 대화를 구성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 또한 성장에 대해 논의할 때 사용할 공유 언어를 귀하와 귀하의 보고서에 제공하고 숨겨진 동기 또는 장애물을 조명할 것입니다.

이 접근 방식은 기대치를 충족하기 위해 고군분투하는 리더를 지원하는 데에도 사용할 수 있습니다. 답은 그들의 투쟁 이면에 있는 이유, 동기와 기대 사이의 간극, 그리고 다시 정상 궤도에 오르게 하는 청사진을 밝힐 수 있습니다.

성과가 좋은 개인 관리 및 유지

직원들이 여전히 리더십 기술을 개발하는 것 외에도 마케팅 리더는 성과 평가를 사용하여 고성과자를 지원하는 방법을 재평가해야 합니다.

성과가 높은 직원은 일반 직원보다 400% 더 많은 생산성을 제공하지만 이러한 직원을 유지하는 것이 가장 큰 과제입니다. 고성과자 5명 중 1명은 향후 6개월 이내에 떠날 가능성이 있으며 현재 직업에 만족하는 사람은 절반 미만이라고 합니다. 그들이 모범적인 일을 하고 있다고 해서 긍정적인 피드백을 받고 계속 참여하기를 기대할 수 있는 것은 아닙니다. 고성과자는 조직에 기여할 수 있는 새로운 기회를 발견하고 귀하에 대한 높은 기대치를 높이는 데 도움이 필요합니다.

당신이 원하는 마지막 것은 당신의 가장 강력한 리더가 직장에서 지루하거나, 몰입하지 않거나, 정체감을 느끼도록 하는 것입니다. 이러한 검토 대화를 시작하기 전에 다음 질문을 통해 고성과자를 위한 리더십 개발에 대한 전략적 정보를 얻으십시오.

• 어떤 종류의 프로젝트나 기회가 이 개인이 자신의 안전 지대 밖에서 생각하도록 도전할 것입니까?
• 조직 내에서 이 사람의 '중개 기술'을 구축할 수 있도록 촉진할 수 있는 관계 또는 할당할 수 있는 교차 기능 프로젝트가 있습니까?
• 이 사람이 팀의 다른 사람들을 가르치거나 멘토링 프로그램에 참여할 기회가 있습니까?
• 이 사람이 비즈니스 영향력을 10% 높이는 데 도움이 되는 한 가지는 무엇입니까?
• 일상적인 책임 외에도 이 개인이 조직의 전반적인 성장에 기여할 수 있는 방법은 무엇입니까?

이 정보를 사용하여 고성과자가 항상 건설적인 피드백을 받도록 성과 검토를 구성할 수 있습니다. 검토는 고성과자가 '올바른' 프로젝트에 집중하고 명확하게 설정된 의제를 따르는 데 도움이 되어야 합니다. 그러나 대화가 거기서 멈추지 않도록 하십시오. 한 연구에 따르면 높은 성과를 내는 개인의 50%가 매월 직속 상사와 회의를 하기를 기대하므로 이러한 회의를 유지할 뿐만 아니라 가능한 한 가치 있고 효율적으로 만드는지 확인하십시오.

항상 개선의 여지가 있습니다

오래된 성과 평가는 투박하고 구식이며 직원들이 자신의 강점과 약점을 이해하는 데 도움이 되지 않는 것으로 유명합니다. 하지만 평가 자체가 부족했던 것이 아니라 많은 팀이 성과 평가를 유리하게 활용하지 않았기 때문입니다. 팀의 포부를 밝히고, 과거 작업을 밝히고, 동기를 부여하는 요소에 대해 밝히는 정직하고 더 자주 대화하는 것을 목표로 하세요.