글러브처럼: Mack Weldon이 DTC 남성복에서 자신의 핏을 발견한 방법

Brian Berger는 필수 남성복 제품을 쇼핑하는 데 좌절감을 느꼈고 대부분의 쇼핑객에게 백화점 경험이 압도적이라고 느꼈습니다. 그는 2012년 기능적이고 세련된 소비자 직접 판매 솔루션으로 Mack Weldon을 만들었습니다. Shopify Masters의 이 에피소드에서 Brian은 매진된 출시 전략과 귀하의 비즈니스에 적합한 파트너를 식별하는 방법을 공유합니다.

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• 상점: Mack Weldon
• 소셜 프로필: 페이스북, 트위터, 인스타그램
• 권장 사항: Algolia(Shopify 앱), Happy Returns(Shopify 앱), Looker, Toolio

일상의 필수품에서 기회 찾기

Felix: 이 사업의 이면에 있는 아이디어는 모두 쇼핑에 대한 좌절감에서 시작되었습니다. 해결하려고 했던 문제는 무엇이었습니까?

Brian: 특히 속옷과 양말을 사는 것이 문제였습니다. 나는 백화점에 가는 것과 끝없는 제품의 바다를 헤매는 것이 싫었다. 이전에 구매하고 사랑했던 동일한 제품을 찾을 수 없었습니다. 제대로 앉지 못한 경험에 대해 너무 많은 부분이 있었고, 그것은 정말로 부서지고 정말로 편리한 경험이 되어야 하는 것과 상반되는 느낌이 들었습니다. 남자들은 일반적으로 보충 기준으로 물건, 특히 양말과 속옷을 구매하지만 아무도 그렇게 하기 쉽게 만들지 않았습니다.

그 순간에 전구가 하나 꺼졌을 때 "더 좋은 방법이 있을 텐데"라고 생각했습니다. 그래서 우리는 남성의 기본을 재창조하기 시작했고, 그 중 큰 부분은 고객 경험 중심이었지만 분명히 제품 구성 요소도 있었습니다.

펠릭스: 당신이 직면한 문제가 다른 사람들에게도 문제라는 것을 어떻게 알았습니까? 여기에 기회가 있다는 것을 어떻게 알았습니까?

브라이언: 좋은 질문입니다. 기업가는 시장 기회와 실제로 문제가 있는지 여부를 평가하는 데 많은 시간을 할애합니다. 나는 소비자로서 나 자신을 위해 해결하고 있었고 특별히 높은 유지 보수 또는 낮은 유지 보수가 아니라고 말하고 싶습니다. 나는 쇼핑, 의복, 그리고 내가 그 일에 관심을 갖는 정도와 관련하여 중간에 있습니다. 정말 많은 사람들을 비공식적으로 설문 조사한 것입니다. 특히 흥미로운 점은 남자들과 속옷, 티셔츠, 양말에 대해 이야기를 나눌 때 실제로 할 말이 많다는 것이었습니다.

문을 열면 쇼핑 경험뿐만 아니라 현재 충성도가 높은 제품에 대해 그들이 무엇을 좋아하고 좋아하지 않는지에 대해 많은 생각이 있습니다. 동료, 친구, 가족 등을 대상으로 한 비공식적인 설문조사가 많이 있었습니다. 그런 다음 우리는 좀 더 가볍고 공식적인 시장 조사를 했습니다. 여기서 우리는 가까운 100명에게 설문조사를 보내고 설문조사를 다음 사람들에게 전달하도록 요청했습니다. 10명 더.

우리는 특정 항목을 테스트하기 위해 상당한 수의 응답을 받았지만 테스트가 많지 않았습니다. 우리는 우리의 직감을 믿었고 다른 사람들로부터 받은 정보를 통해 확인했습니다. 우리는 이것이 골칫거리라는 것을 깨달았고 해결할 수 있다면 진정한 기회가 왔습니다. 그것의 또 다른 큰 측면은 보충이라는 개념이었습니다. 충성도가 생기면 보충 과정이 정말 쉬워야 하지만 소매점이나 백화점을 통해 물건을 사는 것은 쉽지 않습니다. 디자인에 의해 이러한 장소는 항상 새롭고 끊임없이 변화하는 제품 구색을 갖도록 설계되었습니다. 그들은 똑같은 것을 계속 반복하는 것에 대해 흥분하지 않습니다. 그 결과 좋지 않은 경험을 하게 됩니다. 마음에 드는 것을 찾으면 스타벅스와 맥도날드처럼 똑같은 것을 계속해서 얻을 수 있다는 사실을 알고 싶을 것입니다. 우리는 실제로 그것을 활용할 수 있었습니다.

우승 듀오: 고객 경험과 제품 혁신

Felix: 초기 연구에서 비즈니스 방향에 큰 영향을 미친 또 다른 교훈이 있습니까?

Brian: 기술적 세부 사항 및 기능에 대해 많은 논의가 있었습니다. 우리가 그것에 집중했기 때문에 매우 좋았습니다. 우리는 "Lululemon과 그들이 성능 의류에 대해 하는 모든 좋은 일과 복서 브리프와 프리미엄 남성 속옷을 입은 800파운드 고릴라와 같은 Calvin Klein과 어떻게 일치합니까?"라고 묻습니다. 우리는 어떻게 일치합니까? 그것이 우리의 제품 전략이었습니다. 우리가 발견한 것은 고객 경험을 보다 직접적으로 다루는 기능과 이점을 중심으로 제품 혁신에 대한 열망이 크다는 것입니다. 예를 들어, 조금 더 길어서 속으로 들어갈 수 있는 속옷과 뭉치지 않도록 조금 더 딱 맞습니다. 칼라 버튼 아래에 있는 V넥. 따라서 드레스 셔츠를 입고 위쪽 단추가 풀려 있으면 아래에 있는 티셔츠가 밖을 내다볼 수 없습니다. 그런 작은 것들.

Felix: 사업을 시작할 때 중점을 두었던 두 가지 핵심 영역이 있다고 언급하셨습니다. 바로 고객 경험과 제품 혁신입니다. 처음 시작할 때 더 중요한 것이 있었습니까?

Brian: 그것들은 우리가 지구상에서 가장 좋은 제품을 디자인할 수 있었기 때문에 똑같이 중요합니다. 그러나 우리의 시장 진출 전략은 디지털 우선이었기 때문에 독특하고 흥미롭고 설득력 있는 고객 경험을 디자인하지 않았다면 사람들이 우리 제품에 참여하도록 하는 것이 어렵습니다. Nordstrom에 의존하여 이를 수행하는 것은 아닙니다. 반면에, 우리는 지구상에서 최고의 고객 경험을 디자인할 수 있지만 제품이 제공되지 않으면 우리의 핵심인 좋은 첫인상과 충성도를 생성하지 못할 것이기 때문에 모든 것이 헛된 것입니다. 비즈니스 모델. 우리는 두 가지에 대해 정말 같은 시간을 보냈습니다.

Felix: 시장에 무언가를 내놓으려는 최초의 상업적 시도가 무엇인지 설명해 주시겠습니까? 그 경험은 어땠나요?

Brian: 이것은 당신이 일을 시작하고 사전 판매 또는 베타 테스트 제품을 수행할 수 있기 전이었기 때문에 꽤 강렬했습니다. 우리는 많은 기초적인 것들을 효과적으로 구축하고 투자했습니다. 여기에는 웹사이트, 브랜드 아이덴티티, 제품 개발뿐만 아니라 실제 인벤토리 자체가 포함됩니다. 우리는 물건 하나를 팔기 전에 상당한 경제적 베팅을 했습니다. 그 결정의 일부는 하나의 제품에 집중해야 하는지 아니면 소수의 제품에 집중해야 하는지였습니다. 브랜드 자산을 극대화하려면 여러 제품에 걸쳐 스토리를 전달해야 한다고 생각했기 때문에 결국 후자의 전략을 선택했습니다. 제품의 관점에서 브랜드를 강화할 것입니다.

내기였지만 결과는 내기였습니다. 우리는 PR이 있고, 인플루언서가 있고, 자체 네트워크를 통해 유기적인 PR 담당자가 있는 적절한 출시에 투자했습니다. 우리는 친구, 가족 및 개인 네트워크를 활용하여 사이트뿐만 아니라 소셜 피드까지 바이럴 마케팅했습니다. 우리는 편집자와 데스크사이드를 하는 주요 언론 보도를 했습니다. 본격적인 과정이었습니다. 마케팅도 좀 했습니다. 우리는 비즈니스의 해당 측면을 구축하고 성장시킬 방법을 결정하는 데 도움이 되는 초기 메트릭 중 일부를 가질 수 있도록 일부 디지털 마케팅을 테스트하고 싶었습니다.

브랜드 아이덴티티 첫 번째, 제품 두 번째

Felix: 당신은 큰 내기를 걸었습니다. 그런 식으로 당신의 브랜드에 투자하고, 하나의 물건을 팔기 전에 전체 브랜드와 제품 라인을 만들었습니다. 많은 기업이 그런 일을 해낼 수 없습니다. 귀하의 성공에 특별히 기여했다고 생각하는 활동이 있습니까?

Brian: 우리는 항상 이것을 하나의 브랜드이자 더 큰 기회로 생각했습니다. 특정 제품을 어떻게 판매할 수 있을까요? 현재 DTC 환경에서 볼 수 있는 많은 것은 Instagram에서 매우 잘 실행되고 의미 있는 비즈니스를 성장시키는 단일 또는 고도로 집중된 제품 캠페인이지만 실제로 그 이상은 없습니다. 이제 이 하나의 제품을 얼마나 빠르고 효율적으로 판매할 수 있는지에 대한 것입니다. 우리는 Lululemon, Patagonia, Nike와 같은 브랜드를 찾고 있었습니다. 시간이 지남에 따라 다른 일을 할 수 있는 권리를 얻은 브랜드입니다.

우리는 그렇게 하기 위해 - 최선을 다하기 위해 - "오, 그냥 멋진 양말을 만드는 회사"로 보여지고 싶지 않기 때문에 더 큰 선행 베팅을 해야 한다고 느꼈습니다. 또는 "아, 그냥 멋진 속옷을 만드는 회사." 우리는 그것이 소비자의 마음에 그것보다 더 크게 느껴지고 그들 스스로 더 많은 것을 할 수 있는 기회를 주기를 정말로 원했습니다. 그것은 우리가 한 선택일 뿐이며, 모든 상황에 꼭 맞는 것은 아닙니다.

Felix: 응집력 있는 브랜드 스토리를 구축하는 데 중점을 두셨습니다. 어떻게 그런 브랜드를 만들 수 있습니까?

브라이언: 그것은 다면적입니다. 브랜드 전략입니다. 내러티브입니다. 관점입니다. 나는 그 부분을 말할 것입니다. 우리는 아마도 가장 적은 시간을 보냈을 것입니다. 우리는 실제로 지금 많은 시간을 보내고 있습니다. 우리는 Mack Weldon 브랜드를 포지셔닝할 진화된 브랜드 전략과 고객이 감정적 관점에서 우리와 관계를 맺는 것이 중요한 이유를 가지고 시장에 나올 것입니다. 거기에 미학적인 부분이 있습니다. 어떻게 보이고 느껴지나요? 그것에는 제품 조각이 있습니다. 즉, 제품 전략은 무엇입니까? 패션인가, 기술과 혁신인가?

제품 브랜딩 및 마케팅에 있어 이를 정확히 파악하고 이에 대해 매우 구체적으로 설명하는 것이 중요합니다. 소비자가 제품을 착용할 때 눈에 띄고 눈에 띄며 구별할 수 있는 특정 사물이 있도록 제품에 이러한 디자인 서명을 어떻게 둘 수 있습니까? 눈에 보이는 것들의 연속입니다. 제품이란 무엇이며 접근 방식은 무엇이며 마케팅 방법은 무엇입니까? 브랜드는 당신의 관점과 내러티브를 나타냅니다. 지속 가능성 이야기일 수도 있고 혁신 이야기일 수도 있고 우리가 선택한 것입니다. 일대일 이타적인 이야기일 수 있습니다. Warby Parker는 이 분야의 리더입니다. 그들은 이 일대일 모델에서 매우 컸습니다. 그저 엉뚱한 주관적인 것들이 전부가 아닙니다. 당신이 그것에 도달하면 매우 구체적인 것들이 있습니다.

Felix: 전체 브랜드를 구축하려면 많은 시간과 노력이 필요합니다. 브랜드 스토리를 개발할 때 올바른 방향으로 가고 있는지 어떻게 알 수 있습니까?

Brian: 매일 측정하고 확인하는 것들이 있습니다. 신규 고객 전환율과 같은 측정항목을 살펴본 다음 반향을 일으키는지, 반복률 및 반복 빈도와 같은 장기적인 측정항목인지 확인합니다. 사람들은 각 연속 구매에서 더 많이 구매합니까? 그들이 돌아오나요? 그들을 되찾기 위해 무엇이 필요합니까? 그들은 같은 것을 더 많이 사나요? 그들은 크로스 카테고리를 구매하고 있습니까? 가치 제안의 효율성을 측정하기 위해 볼 수 있는 이러한 유형의 메트릭이 많이 있습니다. 그런 다음 브랜드 수준에서 인구의 세그먼트를 조사하여 브랜드의 인지도와 고려도를 추적하기 위해 할 수 있는 일이 있습니다. 두 가지 방법입니다.

최소 실행 가능한 제품? 다중 실행 가능한 제품과 유사

Felix: 처음 출시할 때 어떤 제품을 가지고 있었나요?

브라이언: 속옷으로 런칭했습니다. 속옷, 박서 브리프, 트렁크 및 브리프의 세 가지 스타일. 티셔츠로 런칭했고, V넥과 크루넥 버전의 티셔츠를 출시했습니다. 양말로 런칭했고, 솔리드 양말과 패턴 양말을 출시했습니다. 언더셔츠-V넥과 크루넥 언더셔츠로 출시했습니다. 그것은 게이트에서 작은 구색이 아니 었습니다. 무서웠다.

Felix: 제품 개발 프로세스는 모든 다른 라인으로 인해 상당히 바빴을 것입니다. 이렇게 많은 제품을 동시에 개발하는 과정은 어땠나요?

브라이언: 정말 힘들었다. 우리는 우리의 장기적이고 필수적인 파트너로 남아 있는 개인/작은 기관과 파트너 관계를 맺게 되어 운이 좋았습니다. 그들은 초기 제품 개발 단계에서 정말 도움이 되었고 그들의 전체 작업 방식은 아이디어 단계에서 상업화 단계까지 개념을 취하는 것입니다. 설계, 개발, 소싱, 생산 및 궁극적으로 창고에 상품을 입고하는 모든 것. 그 과정을 통해 우리는 매우 높은 품질의 차별화된 제품을 얻을 수 있었을 뿐만 아니라 제 시간에 예산에 맞춰 문제 없이 배송할 수 있었습니다. 이 또한 매우 중요합니다. 그 초기에 한 가지가 잘못되면 그것은 꽤 재앙적일 수 있습니다.

Felix: 이 단계의 비즈니스 개발을 도와줄 에이전시를 찾고 있는 누군가에게 이와 같은 파트너십을 찾는 것을 어떻게 제안하시겠습니까?

Brian: 가방 및 액세서리와 같은 부드러운 제품과 단단한 제품의 경우 신흥 브랜드 및 회사를 위한 풀 패키지 솔루션을 제공하는 에이전시가 많이 있습니다. 기업가적 여정의 일부는 제품 유형의 비즈니스인 경우 제품을 만드는 방법을 파악하는 것입니다. 올바른 장소에 도달하는 것은 당신이 얼마나 성공할 것인지에 대한 약간의 예측 변수입니다. 왜냐하면 거기에는 많은 것이 있고 선택이 항상 명확하지 않기 때문입니다. 우리는 이를 직접 수행할 수 있는 선택권이 있었습니다. 현재 우리 비즈니스의 50% 이상이 제조업체와 직접적인 관계를 맺고 있습니다. 초창기에는 분명히 어디로 가야 하는지, 어떻게 재료를 조달해야 하는지 몰랐고, 궁극적으로 달성한 것보다 훨씬 더 많은 노동과 시간 집약적인 과정이 되었을 것입니다.

오프로딩이 아닌 아웃소싱: 모든 단계에 계속 참여

Felix: 당신의 경험에 비추어 볼 때, 함께 일하기 좋은 파트너가 누구인지 어떻게 알 수 있습니까?

Brian: 마케팅 에이전시, 이런 유형의 에이전시, 기술 관련 에이전시 등 무엇이든 가장 좋은 출처는 참조 전화를 거는 것입니다. 가장 좋은 종류의 참조는 귀하가 전화를 걸고 있는지 알지 못하는 백 채널 참조입니다. 그들이 누구와 파트너 관계를 맺었는지 확인하고, 웹사이트를 살펴보고, LinkedIn 검색을 한 다음 누군가에게 연락하여 모든 일이 어떻게 진행되었는지에 대한 진정한 정직한 관점을 얻으십시오.

Felix: 이 에이전시와 함께 작업하는 동안 예상한 결과물을 얻을 수 있도록 프로세스 전반에 걸쳐 어떤 참여를 하였습니까?

브라이언: 정말 다릅니다. 예를 들어 사진 촬영을 하다보면 인스피레이션 보드를 뽑고 스와이프하는 과정이 있습니다. 이것은 모두 당신이 얻고자 하는 최종 제품을 알리는 데 도움이 되기 위한 것입니다. 여기에서 천을 보고, 트렌드를 보고, 디자인 보드를 보는 것과 다르지 않습니다. CAD 디자인과 같은 다음 프로토타이핑 프로세스를 거치는 것입니다. 첫 번째 프로토, 두 번째 프로토, 세 번째 프로토.

첫 번째 프로토타입 회의를 거쳤던 기억이 납니다. 나는 이것을 전에 한 번도 겪은 적이 없었기 때문에 문자 그대로 거의 창 밖으로 뛰어내릴 뻔했습니다. 우리에게 제시된 것은 완성품과는 거리가 멀었습니다. 알아야 할 사항이 있습니다. 프로토타입을 얻을 때 사용 가능한 패브릭과 원사로 구성되어 있습니다. 그들은 사용 가능한 트림 색상을 사용하고 있습니다. 무슨 말인지 알아? 그것 때문에 Raggedy Ann 인형처럼 보일 수 있습니다. 다른 이유 때문이 아닙니다. 배우는 것들입니다. 그런 다음 각 반복을 수행함에 따라 최종 결과가 어떻게 보일지에 점점 더 가까워집니다. 특히 제품 개발에는 프로토타이핑 프로세스가 있습니다. "이것이 우리가 만들고 있는 것입니다."

Felix: 이제 제조업체와 더 직접적인 관계를 갖게 되었다고 말씀하셨습니다. 그 전환에 도움이 된 기반은 무엇이었습니까?

브라이언: 그 심사를 할 경험이 있는 훌륭한 사람들을 고용하십시오. 나는 내 배경에서 그런 유형의 관계를 관리한 적이 없습니다. 우리는 Calvin Klein 속옷의 디자인 책임자를 고용했고, 시간이 지남에 따라 그는 팀 구성원을 데려와서 기존 관계를 유지했습니다. 그들은 우리가 활동하는 최고의 제조업체, 공장 및 공간을 대규모로 조사했으며 이러한 관계를 구축하고 공식화할 수 있었습니다.

귀하의 미래 비즈니스를 위해 고용

펠릭스: 당신은 당신이 오늘 가지고 있는 사업이 아닌 내일 필요로 하는 사업을 위해 고용한다고 말했습니다. 이것을 어렵게 배웠습니까, 아니면 이것이 항상 가지고 있던 철학입니까?

브라이언: 두 가지가 있습니다. 하나는 항상 리소스를 정말 효율적으로 사용하려고 노력한다는 것입니다. 당신은 초과 직원을 원하지 않습니다. 다른 하나는 누군가가 필요할 때 손가락을 튕기면 60일 안에 누군가가 자리에 앉게 될 것이라는 잘못된 인식이 있다는 것입니다. 그것은 작동 방식이 아닙니다. 이 시장에서 우리가 하는 일에 대한 인재는 매우 수요가 많습니다. 좋은 사람을 얻으려면 정말 열심히 해야 합니다. 누군가가 필요할 때, 정말로 누군가가 필요할 때 고품질 후보자를 찾기 위해 60일에서 120일 동안 진지하게 검색해야 합니다.

제 요점은 고용 계획과 요구 사항에 대해 정말 정직해야 한다는 것입니다. 계획을 세우고 공식화하거나 최소한 단기간에 활성화할 수 있는 프로세스를 마련하여 어려운 일이므로 좋은 사람들을 참여시키십시오.

Felix: 이러한 요구 사항을 어떻게 예상하십니까? 그런 대규모 검색을 준비할 때 찾는 징후가 있습니까?

브라이언: 사람들이 자신의 일에서 효율적이고 경력 개발 측면에서 발전하고 있다고 느끼려면 시간을 70-30으로 나누어야 합니다. 예를 들어, 누군가가 항상 100% 능력으로 일하고 있다면, 그들은 지쳐버릴 가능성이 높으며 그것이 무엇이든 간에 자신의 기술 포트폴리오를 확장할 수 없을 것입니다. 팀을 둘러보면서 많은 사람들이 100%로 작업하고 있다면 “여기에 리소스를 추가하여 사람들에게 일부 리소스를 제공할 수 있습니다. 비즈니스의 다른 측면에 대해 생각하거나 기술을 발전시킬 수 있는지 여부를 보여주는 데 도움이 되는 능력." 당신은 사람들로부터 최고의 것을 얻고 싶어합니다.

한 가지입니다. 다른 하나는 초기 단계의 회사는 단일 실패 지점으로 가득 차 있으므로 한 사람이 회사에 매우 중요한 한 가지 작업을 수행한다는 것입니다. 그 사람들이 누구인지, 어떤 기능을 하고 있는지, 그리고 그들이 언젠가 사라진다면 어떻게 할 것인지를 살펴보는 것이 중요합니다. 이러한 역할에 대한 승계 계획이 어떤 것인지 생각해 보십시오.

Mack Weldon의 검증된 채용 전략

Felix: 처음 고용하는 사람들에게 고용에 대해 배운 초기 교훈 중 일부는 무엇이었습니까?

Brian: 그것은 정말 중요하고, 정말 어렵고 매우 진지하게 받아들여야 하는 것입니다. 즉, 실제 프로세스가 있어야 합니다. 여러 사람이 매우 구체적이고 서로 다른 것을 선별하는 것을 포함합니다. 한 사람은 기술을 선별하고, 다른 사람은 문화와 가치를 선별하고, 다른 사람은 다른 특성을 선별할 수 있습니다. 아마도 끈기, 스스로 시작하는 것과 같은 스타트업에서 누군가를 성공하게 만드는 속성일 것입니다. 실제 계획이 있는지 확인하고 프로세스를 통해 누군가를 이동할 때 모든 정보를 집계하는 실제 프로세스가 있는지 확인하십시오.

저는 누군가의 기술이나 역량을 실제로 테스트하거나 정보를 종합하고 명확하고 응집력 있는 방식으로 다시 제시하는 능력에 대한 감각을 얻을 수 있는 일종의 프로젝트나 테스트를 제공하는 것을 매우 좋아합니다. 그 과정은 "나는 그 사람을 좋아하거나 우리가 좋은 대화를 나누거나 같은 마을에서 자랐습니다"와 같이 주관성을 배제합니다. 그것들은 중요하지만 나에게는 별로 중요하지 않습니다. 그들은 채용 과정에서 너무 많은 비중을 차지하는 경향이 있습니다.

Felix: 온보딩 프로세스는 어떤가요? 그들이 땅을 밟았는지 어떻게 확신합니까?

Brian: 그것은 우리가 엄청난 발전을 이룩한 영역입니다. 첫인상이 정말 중요합니다. 고용 관리자가 그 사람을 위한 30일, 60일, 90일의 높은 수준의 게임 계획을 갖고 있는지 확인하고 그 사람의 일정이 온보딩 첫 주 정도의 회의로 가득 차 있는지 확인하십시오. 가능한 한 많은 사람들을 만나 회사에 더 잘 동화되도록 하십시오. 동시에 그들은 핵심적인 교차 기능 파트너가 누구인지 배우고 있습니다. 문화적인 측면에서, 우리는 첫날에 다른 부서의 사람이 당신을 점심에 데려가는 점심 친구가 있는 이 일을 합니다.

모든 것을 준비하고, 그것에 대해 진지하게 고민하고, 아무렇게나 대하지 않는 등. 이메일을 샅샅이 뒤지려는 월요일 9시에 그 사람을 시작하지 마십시오. 10시 30분이나 방송에 나올 시간을 정하고 그 과정에 과도하게 투자하십시오. 매우 중요합니다.

Felix: 앞서 모든 제품의 대규모 출시에 대해 언급하셨습니다. 출시가 완료되면 어떻게 그 기세를 유지하고 브랜드를 구축할 수 있었습니까?

Brian: 첫 번째 두려움이 "우리가 뭔가를 팔 것인가? 우리는 많은 비용이 드는 재고로 가득 찬 창고가 있기 때문에 정말 무서웠습니다." 그런 다음 그것은 빠르게 "아, 아니, 우리는 매진될 것입니다. 우리는 우리가 생성한 이 모든 수요를 가지고 있습니다. 우리는 어떻게 그 수요를 충족시킬 것입니까? 이제 더 많은 재고를 구매할 것입니다. , 그 플라이휠은 어떻게 생겼나요?" 당신이 감수하고 있는 계산된 위험의 확대에 불과하지만 소비자 비즈니스에서는 성장할 수 없고 수요를 충족하기 위해 제품을 소유할 준비가 되어 있지 않으면 작동하게 할 수 없습니다. DTC나 e-comm 세계에서는 수요에 대한 가시성이 전혀 없기 때문에 특히 스트레스를 받습니다.

수요는 정말 성공적인 Facebook 캠페인의 기능으로 올 수 있으며 사라질 수 있습니다. 그냥 사라질 수 있습니다. 그것은 구매 주문이 어떻게 생겼는지 아는 백화점에서 판매되는 전통적인 비즈니스와 다릅니다. 수요의 80%는 구매 주문이 접수되기 전에 처리됩니다. 그런 다음 기회주의적인 것들을 위해 약간의 추가 구매를 할 수도 있습니다. DTC는 다릅니다.

공급망을 최적화하여 견고한 기반 구축

Felix: 그 수요가 사라질 위험을 어떻게 최소화합니까?

브라이언: 하기가 매우 어렵습니다. 공급망을 최대한 최적화할 수 있습니다. 많은 성공을 거둔 회사 중 일부는 매우 민감하고 유연한 공급망을 보유하고 있습니다. 그들은 매우 짧은 시간에 생산에 복귀할 수 있습니다. 그들은 그렇게 많이 예측할 필요가 없습니다. 우리의 경우 계절성, 패션 위험 또는 다양성이 많지 않다는 점에서 제품 범주에 몇 가지 자연스러운 이점이 있습니다.

우리가 가지고 있는 것은 상록수입니다. 우리가 과도하게 투자하면 다음 기간에 매도합니다. 그것은 스키 재킷이 아니며 2월까지 모두 팔지 않으면 심연으로 팔릴 것입니다. 일률적인 답변은 아니지만 가능한 한 데이터 중심적이고 위험을 감수하지 않고 공급망을 최대한 줄이려고 노력하는 것이 모든 방법이라고 생각합니다. 하기 위해.

Felix: 갑자기 작동하던 것이 작동하지 않는 반대 경우에 대한 응답은 무엇입니까?

Brian: 시도하고 작동하도록 하는 다른 방법을 찾아야 합니다. 필요한 경우 제품을 배포하는 다른 방법이 분명히 있습니다. 시즌 제품인 경우 할인 채널에 게재할지 아니면 제3자를 통해 판매할지 결정할 수 있습니다. . "이봐, 인벤토리를 기부하자."라고 말하고 싶을 수도 있습니다. 좋은 예입니다. 마스크 수요가 거의 사라졌기 때문에 마스크를 만든 사람들은 모두 마스크 더미에 앉아 있습니다.

그래서 당신은 무엇을합니까? 우리는 대중 명령이 여전히 유효한 몇 주 전에 센터에서 새로 예방 접종을 받은 뉴요커들에게 마스크를 나눠주는 일을 했습니다. 그것은 지금 우리가 있는 곳이 아니었습니다. 그것은 일종의 멋진 PR 고객 확보 전략이었습니다. 코로나19와의 싸움에서 그리 멀지 않은 국가나 장소에 기부할 수 있습니다. 당신이 할 수 있는 일이 있습니다. 아마도 그것으로부터 약간의 마케팅을 생성할 수 있지만, 핵심 비즈니스를 추진하는 데 사용하는 광고가 더 이상 작동하지 않는 것과 같이 핵심적인 근본적인 배포 문제가 있는 경우 더 큰 문제가 있고 실제 요구 사항이 필요합니다. 고치는 전략.

Felix: 그래서 당신은 이 대규모 출시를 했고 결국 생산 라인에서 매진되었습니다. 궁극적으로 이러한 성공을 거두기 위해 수행한 핵심 작업은 무엇입니까?

Brian: 전통적인 PR에 더하여 – 우리가 밖에 나가 브랜드를 소개하고 제품을 선보이기 위해 편집자들과 회의를 설정하는 에이전시 – 편집자 앞에서 브랜드와 스토리를 전달하는 것이 반드시 필요하지는 않습니다. 전통적인 PR 접근 방식에 가입하십시오. 출시 기간에 바늘을 움직인 것은 편집 기능이었습니다. 또한 브랜드에 대한 에버그린 콘텐츠를 만들었습니다. 누군가 귀하에 대한 기사를 작성하고 누군가 Google에서 Mack Weldon을 검색하면 이제 그들은 우리에 대한 제3자의 지지를 보게 됩니다. 이는 마케팅을 보다 효율적으로 만드는 데 도움이 됩니다. 이제 누군가가 귀하의 브랜드에 대한 검증을 보고 있기 때문에 전환율이 더 높기를 바랍니다.

Felix: 마케팅과 매진을 두 배로 늘린 후 다음으로 중점을 둔 분야는 무엇이었습니까?

Brian: 공급망이 우리를 위해 제공될 수 있도록 하는 것이 정말 중요했습니다. 그리고 다른 부분은 마케팅 전략을 실제로 증명하고 있었습니다. 유료 채널을 통해 비용 효율적으로 고객을 확보할 수 있음을 입증할 수 있습니까?

더 많은 것을 위해 계속 돌아오세요

Felix: 유료 채널을 통해 고객을 확보하기 위한 전략은 무엇이었습니까?

Brian: 고객 확보뿐만 아니라 유지에 대한 전문 지식이 풍부한 사람과 함께 처음으로 고용한 사람 중 하나입니다. 우리는 Facebook을 성장시키고 고객을 유치하기 위해 검색할 수 있는 예산을 지출할 수 있다는 것을 보여주는 사례 연구를 구축하고 해당 고객이 합리적인 기간 동안 특정 행동을 보였다는 것을 보여주고 싶었습니다. 이 고객 단위 경제 방정식을 증명하기 시작했습니다. 고객을 확보하기 위해 X를 소비했습니다. 첫 번째 주문에 대한 해당 고객의 기여도는 이것이고 방정식은 양수, 음수 또는 중립입니다. 그런 다음 마케팅 비용이 관련되지 않은 해당 고객의 모든 후속 거래가 수익성에 추가됩니다. 우리는 기금 마련에 착수할 예정이었기 때문에 그 이야기를 하려고 했고 그것이 투자자들에게 보여줘야 하는 중요한 질문이 될 것이라는 것을 알고 있었습니다.

Felix: 반복 구매를 유도하기 위해 고객과 함께 취하는 다른 접근 방식이나 전략이 있습니까?

Brian: 물론 다양한 유형의 고객이 있지만 규모에 따라 평균을 보고 있습니다. 이제 우리는 다양한 방식으로 다양한 유형의 고객을 분류하고 타겟팅하지만, 그 시점에서 우리는 합리적인 수준의 규모에서 이를 수행할 수 있음을 보여주기 위해 찾고 있었습니다.

Felix: 돌이켜보면 고객을 유지하는 데 가장 효과적인 것은 무엇입니까?

Brian: 제품은 그 이야기의 큰 부분을 차지합니다. 그들은 분명히 이전에 샀던 것을 좋아해야 하지만 우리는 남자들을 다루고 있습니다. 사람들이 쇼핑을 하게 하려면 일종의 넛지가 있어야 합니다. 요점을 바로 파악할 수 있는 기능과 이점을 강조하는 사려 깊은 제목과 훌륭한 크리에이티브로 정말 매력적인 이메일 마케팅입니다. 그것이 우리의 전략이었고 꽤 효과가 있었습니다.

시간이 지남에 따라 제품에 대한 대규모 고객 마케팅 외에도 신제품 출시 및 다양한 고객 세그먼트에 대해 훨씬 더 맞춤화된 메시징을 수행하는 수명 주기 이메일 접근 방식을 더 많이 개발했습니다. 첫 번째 주문에서 30일이 지난 고객은 충성도 프로그램의 최상위 계층에 있는 반복 충성 고객보다 특정 유형의 메시징 흐름을 받고 있습니다.

집중력 유지의 핵심: 목표 정의 및 측정

Felix: 제품에서 마케팅, 사람에 이르기까지 비즈니스의 모든 영역에서 길을 잃을 기회가 너무 많다고 말씀하셨습니다. 집중하는 방법은 무엇입니까?

Brian: 시간과 관련하여 실제로는 프로젝트가 잘 정의되고 팀이 목표와 측정 방법에 대해 매우 명확하게 하여 목표를 찾아 헤매는 일이 없도록 하는 기능일 뿐입니다. 그것은 전략과 일치하지 않습니다. 자본도 마찬가지입니다. 종종 너무 늦을 수 있기 때문에 경로를 따라 돌진하기 전에 비용과 ROI가 어떻게 보이는지에 대해 관심을 기울이려고 합니다. 마케팅, 디지털 마케팅 및 그와 같은 성격의 것들과 관련하여 비용은 정말 빠르게 상승할 수 있습니다. 성공을 정의하는 방법을 실제로 제어한 다음 실시간으로 이에 대한 가시성을 확보해야 합니다.

Felix: 웹사이트에 대해 이야기합시다. 성장에 긍정적인 영향을 미친 변화 중 어떤 것이 있습니까?

Brian: 우리는 Shopify로 플랫폼을 변경했습니다. 그것은 큰 변화였습니다. 우리는 본질적으로 자체 전자 상거래 코드 기반을 호스팅하고 유지 관리하는 것에서 Shopify로 전환했습니다. 이는 Shopify와 관련이 없고 전환 관리 방법과 더 많은 관련이 있는 꽤 울퉁불퉁한 전환이었습니다. 이제 우리는 그곳에 있고 편안하고 자리를 잡았고 우리 플랫폼에서 일하는 진정한 전문가를 얻었습니다. 정말 환상적이었습니다. 이를 통해 우리는 디지털 고객 경험이 무엇인지와 같은 비즈니스에 중요한 사항에 집중하고 동급 최고의 결제 흐름, 분석 및 앱 통합을 제공하는 데 집중할 수 있었습니다.

"Shopify를 통해 디지털 고객 경험이 무엇인지와 같은 비즈니스에 중요한 사항에 집중하고 동급 최고의 결제 흐름, 분석 및 앱 통합을 제공하는 데 집중할 수 있었습니다."

고객 확보 또는 전환을 유도하는 가장 중요한 요소는 속도에서 시작됩니다. Shopify 초기에 사이트 속도를 최적화하기 위해 많은 시간을 보냈습니다. 그들은 그것이 얼마나 중요한지 당연하게 여길 수 있지만, 그것은 우리에게 꽤 큰 바늘 옮기는 일이었습니다. 그런 다음 다른 기능 중심의 것들이 있습니다. 제품 세부 정보 페이지를 배치하는 방법, 사용하는 이미지, 검색 기능, 탐색을 구성하는 방법 등.

Felix: 디지털 고객 경험과 같은 것을 측정하기 위해 무엇을 보고 있습니까?

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."