지속 가능한 성장을 위해 조직의 관리자에게 문의하십시오.

어느 시점에서 모든 비즈니스는 성장을 경험할 것입니다. 이는 오늘날의 시장에서 관련성과 경쟁력을 유지하기를 기대하는 모든 조직이 취할 수 있는 유일한 자연스러운 조치입니다.

고성장 단계를 달성하고 유지하는 것은 또 다른 문제입니다. 일부 기업은 원하는 속도로 확장하는 데 어려움을 겪을 수 있으며 최고 경영진과 일선 직원 간의 불일치가 종종 마찰의 원인이 됩니다.

빠른 성장을 달성하려면 신입 사원부터 이사회에 이르기까지 모든 사람이 동일한 비전에 동의해야 합니다. McKinsey는 최근에 복잡한 대규모 변경 프로그램의 70%가 최종 목표를 달성하지 못한다는 사실을 발견했으며, 그 중 두 가지 주요 과제는 부적절한 관리 지원과 직원 참여 부족으로 언급되었습니다.

C-suite는 성장을 요구하는 사람일 수 있지만 실제로 비즈니스 확장 단계를 구현하고 개선하는 사람은 아닙니다. 확장 이니셔티브가 실패하는 조직이 될 위험을 무릅쓰고 비즈니스 리더는 최전선에 있는 고위 관리자를 활용하여 지속 가능한 성장 목표를 현실로 전환해야 합니다.

국민의 목소리

성장 기간이 혼란스럽고 지저분하며 예측할 수 없다는 것은 비밀이 아닙니다. 프로세스가 바뀌고 새로운 사람들이 팀에 합류하며 현재의 직무 기능이 변화하고 있습니다.

이 기간 동안 최고 경영진은 높은 수준의 전략적 목표에 집중하고 고위 관리자에게 기대어 팀이 올바른 목표에 집중하고 불필요한 소음을 걸러냄으로써 안정성을 유지하도록 합니다.

고위 관리자는 일선 직원과 리더십을 연결하는 조직과 같습니다. 변화에 대한 C-suite의 전략적 요구와 비즈니스 확장에 필요한 운영 단계 사이의 격차를 해소합니다. 그리고 직속 직원의 펄스를 한 손가락으로 확인하여 성장에 저항이 발생하거나 일선 직원이 수용할 때 즉시 식별할 수 있습니다. 진행을 방해하는 장애물을 통해 직원을 지도하기 위해 고위 관리자에 의존함으로써 기업은 유리하고 지속 가능한 성장을 위한 팀 전체의 열정을 구축할 수 있습니다.

고위 관리자는 더 많은 직원의 동의와 지원을 확보할 수 있을 뿐만 아니라 확장 프로세스 초기에 팀에서 제기한 우려 사항을 표면화할 수 있습니다. 고위 관리자는 확장 중에 프로젝트와 워크플로가 어떻게 영향을 받을지 잘 알고 있으며 예상치 못한 상황을 방지하고 손실을 완화하며 효과적으로 의사 소통할 수 있는 권장 사항을 제공합니다. 또한 직원 피드백을 전략적 결정을 내리는 사람까지 필터링하여 최고 경영진에게 성장 계획이 실제로 어떻게 진행될 것인지에 대한 전체 그림을 제공할 수 있습니다. 투명성과 열린 의사 소통을 통해 고위 관리자는 전환 시기에 직원과 회사의 리더십을 더 잘 지원할 수 있습니다.

인재 격차 해소 및 새로운 기회 발굴

인원이 증가하고 운영이 발전함에 따라 개인의 역할과 기대치는 불가피하게 변경됩니다. 모든 개편 중에 고위 관리자는 리더십 팀이 빈 자리를 채우고 기존 자원을 보다 효율적인 방식으로 할당하는 것과 같은 문제를 해결하도록 도울 수 있습니다.

고위 관리자는 문제를 예측하고 팀의 강점이 어디에 있는지 결정할 수 있는 현장의 눈과 귀입니다. 이러한 통찰력을 통해 고위 경영진은 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 더 잘 이해하고 비즈니스 성장 목표에 부합하는 직원을 위한 새로운 기회를 창출할 수 있습니다.

우리 팀의 높은 성과를 내는 개인이 Sprout Social에서 급속한 확장 기간 동안 어머니로서 느꼈던 경력 한계를 언급했을 때 어떤 일이 일어났는지 생각해 보십시오. 인력 관리의 요구는 그녀의 개인 생활과 직업 생활에서 균형을 유지하는 데 도움이 되지 않았지만 다른 경력 발전 옵션은 쉽게 분명하지 않았습니다.

그녀가 원하지 않는 관리 역할에 그녀를 가두거나 비즈니스의 다른 측면 움직임만 보는 대신, 우리는 함께 협력하여 Sprout의 확장된 엔터프라이즈 전략에 맞춰 새로운 개인 기여자 역할을 설명했습니다. 이 협력은 우리가 비즈니스 확장 계획의 일부로 온보딩하고 있던 점점 늘어나는 고객 목록에 대해 완전히 다른 수준의 지원을 만들었습니다. 결과는 윈-윈이었습니다. 제 부하 직원은 그녀가 새로운 직책으로 성장할 수 있는 분명한 기회가 있다고 느꼈고 Sprout은 고객에게 더 나은 서비스를 제공해야 하는 비즈니스 요구 사항을 즉시 해결할 수 있었습니다.

비슷한 방식으로 고객 성공 부서를 확장할 수 있었던 것은 고위 관리자가 문제가 발생하기 전에 사전에 문제를 해결할 방법을 지속적으로 모색한 챔피언을 식별했기 때문입니다. 우리는 팀 구성원의 고객과의 상호 작용을 개선하고 쿼리를 해결하기 위해 답변을 찾는 데 소비하는 시간을 줄이는 방식으로 팀 전체에서 워크플로 및 조직 기술을 에뮬레이트할 수 있는 기회를 보았습니다. 이 담당자는 계속해서 Sprout의 성공 지원 노력을 만들고 확장하여 새로운 기여자와 기존 기여자에게 빠르게 권한을 부여하는 동시에 팀이 속도를 높이는 데 소요되는 시간을 줄였습니다.

성장은 숫자 게임 이상입니다

수익은 고성장 단계에서 기업이 우려하는 유일한 지표가 아닙니다. C-suite의 구성원은 또한 새로운 직원의 추가가 공격적인 성장 목표를 유지하거나 방해할 방법을 고려해야 합니다.

확장 기간 동안 정적 문화는 자녀가 있는 부모부터 최근 대학 졸업자에 이르기까지 모든 영역을 운영하는 신입 사원을 지원할 준비가 되지 않을 수 있습니다. 팀의 전달자로서 고위 관리자는 이러한 문화적 변화에 적응하고 최고 경영진에게 쉽게 드러나지 않는 문제에 주의를 기울일 수 있습니다. 100명의 직원에게 효과가 있었던 것이 1,000명의 직원에게는 효과가 없을 수 있습니다. 마찬가지로, 젊은 인력을 지원하는 정책이 더 다양한 연령대의 인력에게 항상 반향을 일으키는 것은 아닙니다. 더 넓은 조직과 일선 직원의 목표를 염두에 두고 관리자는 직원이 퇴사를 결정하기 전에 회사 문화에서 문제 영역을 발견할 수 있습니다.

예를 들어 Sprout에서는 이전에 "다시 오신 것을 환영합니다!"를 넘어 육아 휴직에서 돌아온 부모를 지원하는 강력한 구조가 없었습니다. 직원과 그녀의 관리자가 주도하지 않았다면 C-suite는 New Parent Business Resource Group의 필요성을 몰랐을 것입니다. 실시간으로 이러한 격차를 해결한다는 것은 개인의 성장을 지원하지 않는 문화에서 성과가 좋은 개인을 잃을 염려 없이 회사를 계속 성장시킬 수 있다는 것을 의미했습니다.

지속 가능한 성장은 중간에서 시작됩니다.

모든 직원은 성장을 위한 비즈니스의 필수 퍼즐 조각입니다. 그러나 고성장 기업이 더 빠르고 더 빠른 속도로 확장함에 따라 정보와 아이디어가 혼란에 빠지기 쉽습니다. 고위 관리자에게 권한을 부여하여 개별 기여자와 리더십 간의 격차를 해소하는 것은 광범위한 비즈니스 성장을 위한 필수 첫 번째 단계입니다. C-suite는 비즈니스 확장을 옹호하는 첫 번째 사람일 수 있지만 시간이 지남에 따라 이러한 성장을 테스트, 개선 및 유지하는 것은 고위 관리자입니다.